哈佛第一案例

1、哈佛第一案例：登山還是救人有一支登山隊在登中國的喜瑪拉雅山，登到一半的時候，發(fā)現(xiàn)了一支登山隊遺留下的一名奄奄一息的隊員，這時這支登山對的隊長需要做一個決定：我們這十幾人走到半山腰了，是把這個人抬下去，破壞我們登山隊的計劃，還是把這個人放在這兒？因為這個人又不是我們隊的。這個故事非常形象，一個企業(yè)往前沖的時候，必然要遇到一些道德和社會責(zé)任問題，你作為一個總裁，你該做什么決策？你完全可以說我犧牲這個團隊的目標(biāo)來拯救這個隊員，把他抬到山下，咱們從頭再來。這個故事在哈佛商學(xué)院是個經(jīng)典故事，每一屆的學(xué)生在第一個學(xué)期要聽這個故事，每個新生第一個星期要談的也是這個故事。你如何分析討論這個案例？選擇A:判斷他

2、是不是能夠支撐到下山，是不是值得營救？如果不值得營救，當(dāng)然是選擇繼續(xù)登山。如果值得營救：隊長決定營救，全體投入營救工作。B:隊長決定營救，在隊中征集志愿者，其余繼續(xù)登山C:隊長決定派兩名隊員負(fù)責(zé)營救，其余繼續(xù)登山。 D:隊長不發(fā)表意見，請大家舉手表決，是否營救。E:隊長決定不營救，全體繼續(xù)登山。F:隊長決定不營救，隊中想營救的自發(fā)營救，其余跟隊長登山。G:隊長決定抬著他一同上山。H:天賜良機，隊長決定中止登山，組織救援，聯(lián)系媒體，同步報道，制造輿論，提高知名度。分析選A，有領(lǐng)導(dǎo)魅力，但是計劃性不強，較武斷固執(zhí)因為道義（干擾因素）而全盤推翻既定計劃，不適合做領(lǐng)導(dǎo)，適合做慈善家。選B，果斷，較民主

3、，計劃性不強，團隊精神不強因為道義（干擾因素）而推翻部分計劃，非能成大事著所為，成就不會太大。選C，果斷，頭腦冷靜，但計劃性不強。如救人和登山都成功，兩全其美，大家歡喜；如救人和登山都失敗，我也盡到了義務(wù)，無可指責(zé)。凡事以逃避責(zé)任為先，完成事業(yè)為次，吃得開，坐得穩(wěn)，雖仕途順利，難成大業(yè)。 選D，民主，頭腦冷靜，計劃性較強，具備管理才能遇事頭腦冷靜，不受干擾，計劃根據(jù)民意而定，適合做政治家。選E，果斷，計劃性強，控制能力強只顧目標(biāo)不擇手段，成大事者也！選F，果斷，計劃性較強，魄力不足想兩頭兼顧，非明智之舉，能成小事。選G，超級執(zhí)著，有偏執(zhí)狂傾向，從事藝術(shù)創(chuàng)作可成大器。選H，典型的投機家，抓住一切

4、機會，為自己博取聲名，可為政客。儒家思想教育下的中國人通常會選“救人”，登山的機會有的是，即便我不能完成，還有子子孫孫，而脆弱的生命每人只有一次，怎可眼睜睜得看它逝去連人都不救，那還是人嘛！兩全其美，萬應(yīng)之策，即登山又救人，也是典型中國人的想法遇事總是想著一個折衷的方案！其結(jié)果往往是兩頭都沒顧上！該案例之所以被稱為哈佛第一案例，包含三個方面的含義。一，該案例與一個與管理的第一職能計劃相關(guān)的案例；二，給出這個案例的答案并不難，否則，第一個學(xué)期一上來就搞個很難的案例，會把學(xué)生嚇著了；三，給出答案雖然不難，但是給出充分的理由卻并不容易，換言之，該案例包含著深刻的內(nèi)涵。案例分析從表面上看，本案例涉及問

5、題主要是救與不救的權(quán)衡決策，而救與不救的基準(zhǔn)就是團隊貫徹的價值觀是什么，即從更深層次上考慮，該案例其實是在考察人們在面對該情況時，是如何權(quán)衡社會責(zé)任和金錢利潤的關(guān)系的。在市場經(jīng)濟高度發(fā)達(dá)的今天，重提該問題很有必要，畢竟社會上存在著大批企業(yè)在面對利潤目標(biāo)和社會責(zé)任感相沖突的時候，不能審時度勢，采取了片面的對策，導(dǎo)致不應(yīng)該的后果發(fā)生。該問題如果引申到公司管理層面，則涉及的問題儼然要復(fù)雜得多。譬如，如果把握工業(yè)污染和環(huán)境保護(hù)的沖突就屬于社會責(zé)任和利益沖突現(xiàn)象。那么這個時候，正確的做法顯然是在堅持環(huán)境第一的前提下，對公司生產(chǎn)方式進(jìn)行改進(jìn)，最后實現(xiàn)環(huán)境保護(hù)和公司發(fā)展的雙贏目標(biāo)。然而，現(xiàn)實中仍有一部分人堅

6、持認(rèn)為，公司應(yīng)該先把利潤增長放在首位，因為公司發(fā)展所帶來的社會效益要比環(huán)境保護(hù)所帶來的社會效益大，理由是，公司發(fā)展可以帶動就業(yè)，增加政府財政收入，維護(hù)社會穩(wěn)定，增強政府宏觀調(diào)控能力，這也是為什么如今大量污染企業(yè)遲遲沒有倒閉的一個原因。從企業(yè)的定義看，企業(yè)最重要的目標(biāo)是追逐利潤的最大化，即在面臨社會責(zé)任和企業(yè)利潤沖突時，企業(yè)有理由舍前取后，這是由企業(yè)的本質(zhì)決定的。但是，從另一方面看，關(guān)于企業(yè)本質(zhì)的定義，是在資本主義背景下提出的，在市場經(jīng)濟高度成熟的今天，對于企業(yè)本質(zhì)的重新定義十分必要，因為自然資源和社會資源正面臨著新的規(guī)劃和挑戰(zhàn)，作為社會的重要組成部分，公司不能脫離實際單方面考慮問題，必須考慮社

7、會效益。方案分析1、如果登山隊放棄登山目標(biāo)，而選擇救人，那么說明該團隊具有優(yōu)秀的社會責(zé)任感，但他們失去的卻是自己的利益目標(biāo)，對于一個公司而言，失去的就是利潤。2、如果登山隊放棄救人計劃，選擇繼續(xù)朝著喜馬拉雅山的頂峰攀登，那么，他們可能會因此遭受到來自社會輿論的強烈批判，對于公司而言，意味著社會道德被公司利潤的吞噬。3、在條件允許的情況下，如果可以魚和熊掌兼得，不妨采取兩全之策，即從登山隊中分出一撥人馬負(fù)責(zé)把奄奄一息的隊員抬下山去，剩余的繼續(xù)負(fù)責(zé)團隊任務(wù)的完成。方案選擇1、首先考量登山隊的目標(biāo)分量，然后再將該目標(biāo)分量同救人意義相比較，如果最后的結(jié)果是登山目標(biāo)分量大于救人意義，則繼續(xù)執(zhí)行下一步，否

8、則，立即選擇救人；2、再考量登山隊的目標(biāo)完成需要的人數(shù)，如果是必須全部人馬才能完成，則選擇放棄救人，否則繼續(xù)執(zhí)行下一步；3、最后，在不影響登山隊目標(biāo)完成的前提下，從登山隊中選出一名精通急救的人員和身體素質(zhì)較好的人員，一個負(fù)責(zé)急救，一個負(fù)責(zé)運送，而后還要和同地面單位或人員進(jìn)行及時聯(lián)系，以確保后續(xù)工作的順利完成。計劃執(zhí)行決策實際上就是計劃的調(diào)整，是計劃執(zhí)行過程中的再計劃。計劃執(zhí)行是對計劃制定過程中所做出的承諾的兌現(xiàn)。在計劃執(zhí)行過程中，如果情況已經(jīng)發(fā)生變化，就要調(diào)整計劃或重新制定計劃，就像航海家一樣，必須經(jīng)常核對航線，一旦遇到障礙就可繞道而行。故改變航道原理可以表述為：計劃的總目標(biāo)不變，但實現(xiàn)目標(biāo)的

9、進(jìn)程（即航道）可以因情況的變化隨時改變。改變航道不以放棄承諾為前提。比如，一個士兵，在某些情況下你可以選擇投降，但是在任何情況下你都不能選擇背叛，投降就是改變航道，而背叛則是對使命的放棄。登山隊的使命是什么？征服自然也好，挑戰(zhàn)人類極限也罷，最重要的是他們將這種使命的價值置于何種高度，或者說是否將其置于高于生命本身的高度。攀登珠峰是一項極具危險性的任務(wù)，這一點每一名登山隊員都比我們更清楚，因此，可以假設(shè)，全體登山隊員，包括那名被遺留下來的奄奄一息的隊員，將登峰的價值置于高于生命的地位。蘇格拉底講：如果一個人能和奧爾弗斯、和繆索斯、和赫西阿德、和荷馬談話，那他還有什么東西不愿意放棄的呢？這是他作為

10、一位哲學(xué)家的價值判斷。當(dāng)他的國家判處他死刑的時候，他完成可以選擇離開這個國家而免于亡命，但他放棄了。那么，在什么情況下登山隊可以暫時放棄原定計劃而不放棄對使命的承諾？那就是可以有機會重新執(zhí)行登山計劃，且為此付出的代價明顯低于放棄實施救援所需承受的代價。依據(jù)常識可以知道，如此機會發(fā)生的概率很低。登山計劃受氣候等諸多因素的影響大，組織過程漫長而復(fù)雜，此次放棄可能意味著需要等待相當(dāng)長的時間以捕獲再次登山的機會。更重要的是，登山是一項極具危險性的運動，即便獲得再次登山機會，也很有可能在再次登到半山腰之前就已經(jīng)付出生命代價。最終決定問題的答案其實非常簡單，就埋藏在問題的原因之中。上一支登山隊的選擇依然告訴了該登山隊的決定。如果存在兩全之策，上一支為什么會輕易放棄？如果救人的意義大于登山的價值，上一支登山隊為什么會將受傷隊員棄之不顧？如果那名奄奄一息的隊員視登山的意義置于高于生命的地位，他會接受這只登山隊隊員的救助嗎？我們實在是以“平常人”之心度“冒險家”之腹。背后故事其實，