銀行人力資源管理

1、精選文檔中小商業(yè)銀行人力資源管理近年來，隨著金融體制改革的不斷深化，中小商業(yè)銀行為適應(yīng)形勢進(jìn)展，紛紛在營業(yè)網(wǎng)點改造、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型和網(wǎng)點管理方面下功夫，不斷加大對人力和物力等方面的傾斜力度。但由于受傳統(tǒng)管理模式和觀念的制約和影響，具有政治素養(yǎng)好、生疏國際慣例、具有戰(zhàn)略眼光、市場駕馭力量強的優(yōu)秀中層經(jīng)營管理人才缺失，一線網(wǎng)點臨柜人員年齡老化、待遇過低及其缺乏培訓(xùn)等問題日益突出。不僅使?fàn)I業(yè)網(wǎng)點的運營效率受到較大影響，而且使其風(fēng)險防控消滅了較大的缺陷和弱化。在現(xiàn)有人員配備下，在學(xué)問經(jīng)濟日益激烈的競爭條件下，人力資源的有效管理對中小商業(yè)銀行健康穩(wěn)定進(jìn)展具有舉足輕重的作用。 一、中小商業(yè)銀行人力資源管理進(jìn)展面

2、臨挑戰(zhàn) 1.對中小商業(yè)銀行新進(jìn)展的挑戰(zhàn)。隨著國有商業(yè)銀行股份制改革的完成，中小商業(yè)銀行原先相對于國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)制度優(yōu)勢將丟失。國有商業(yè)銀行經(jīng)營機敏性的提高也將對中小商業(yè)銀行產(chǎn)生極大的競爭壓力。在新的行業(yè)環(huán)境下。中小商業(yè)銀行面臨的挑戰(zhàn)是多方面的，但總的來說還是人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)，由于在新經(jīng)濟時代下，人力資源是組織獵取競爭優(yōu)勢最重要的資源，人力資源管理理念及水平打算了組織能否在競爭中取勝。 2.對業(yè)務(wù)進(jìn)展帶來的挑戰(zhàn)。隨著信息時代的到來，客戶的服務(wù)需求越來越多樣化，傳統(tǒng)的存貸業(yè)務(wù)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足客戶的需求而中小商業(yè)銀行也應(yīng)順應(yīng)時勢放棄盲目追求規(guī)模的進(jìn)展戰(zhàn)略，實施以理財業(yè)務(wù)為代表，開發(fā)技術(shù)含量高

3、的中間業(yè)務(wù)的進(jìn)展戰(zhàn)略。大力進(jìn)展中間業(yè)務(wù)是各個銀行的進(jìn)展趨勢，然而進(jìn)展中間業(yè)務(wù)需要高素養(yǎng)的業(yè)務(wù)開發(fā)人員才能開發(fā)出適應(yīng)客戶需求的產(chǎn)品。而中小商業(yè)銀行在總體上看，其人力資源的存量和質(zhì)量都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足其進(jìn)展的需要。 3.對風(fēng)險管理要求的提高帶來的挑戰(zhàn)。隨著外資銀行的進(jìn)入，這意味著越來越多勢力強大的外資銀行將成為我國中小商業(yè)銀行的競爭者。要求中小商業(yè)銀行建立完善的內(nèi)部把握體系設(shè)計，以增加抵擋風(fēng)險的力量。要求中小商業(yè)銀行快速獲得有較高素養(yǎng)的風(fēng)險管理人員及國際化人才，但我國中小商業(yè)銀行在風(fēng)險管理方面尚處在起步階段，很多銀行內(nèi)部把握制度的設(shè)計都是通過外包的形式獲得，銀行內(nèi)部尚沒有在風(fēng)險管理上有較多閱歷和比較成

4、熟的高素養(yǎng)人才。相對于國有商業(yè)銀行擁有的規(guī)模業(yè)務(wù)經(jīng)營優(yōu)勢，我國中小股份制商業(yè)銀行在培育獲得較強力量的風(fēng)險管理人員及國際化人才方面面臨著更多的壓力。 二、中小商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀 1.缺乏統(tǒng)一的與商業(yè)銀行進(jìn)展戰(zhàn)略和進(jìn)展目標(biāo)相匹配的人力資源管理部門。大多數(shù)中小商業(yè)銀行還沒有特地的人力資源管理部門，由辦公室代管實行人事管理職能，造成人力資源管理人士專業(yè)性不夠且人員較少，對人力資源規(guī)劃停留在表面，這種力氣配備能夠完成常規(guī)的人員的招錄、合同簽訂、保險辦理等人事管理職能就不錯了，現(xiàn)代的人力資源管理職能的人員考核、職業(yè)規(guī)劃、定向培育、特殊人才的選拔與留用等等發(fā)揮基本無法正常進(jìn)行。 2.員工隊伍老化，結(jié)構(gòu)

5、不合理。一方面是年齡老化，中小商業(yè)銀行內(nèi)35歲以下員工不到30，年齡老化導(dǎo)致工作力量有下降趨勢；另一方面是學(xué)問老化，全日制本科及以上學(xué)歷員工占極少數(shù)，具有計算機、國際金融、法律、外語、會計等學(xué)問和業(yè)務(wù)技能的專業(yè)人才數(shù)量不足，梯次性結(jié)構(gòu)不盡合理的現(xiàn)實狀況仍舊嚴(yán)峻。學(xué)問面狹窄，既懂銀行又懂證券、保險等金融學(xué)問的復(fù)合型人才不足。難以勝任以客戶為中心的高附加值、全能化的金融服務(wù)。人員和業(yè)務(wù)學(xué)問結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致各崗位之間的溝通閉塞，使員工只生疏本專業(yè)、本崗位的業(yè)務(wù)。這樣的員工很難能夠獨立地為顧客解釋各種銀行學(xué)問，通過對客戶總體的把握來滿足客戶提出的多種服務(wù)要求。 3.激勵機制不健全，員工工作樂觀性不高。大

6、部分中小商業(yè)銀行還沒有建立起合理的安排機制或者安排機制不公正，員工上升通道不健全等等，致使一部分員工缺乏競爭意識和危機意識，對待工作樂觀性、主動性較差，降低了工作效率和市場反應(yīng)速度。以人為本往往只停留在口號階段，具體的執(zhí)行措施很少。沒能夠真正做到機構(gòu)進(jìn)展與個人進(jìn)展的有機結(jié)合。 4.申小商業(yè)銀行人力資源管理存在人力資源配置與管理的不足。目前，中小商業(yè)銀行基本上都推行勞動合同制，建立銀行與員工的雙向選擇的制度確定崗位竟聘和擇優(yōu)上崗機制。但是，員工的晉升都走行政職級這條道路，并沒有將其分為管理、業(yè)務(wù)和技術(shù)人才，因此，各類員工并沒有不同的進(jìn)展渠道和進(jìn)展空間。 5.培訓(xùn)缺乏創(chuàng)新。很多中小商業(yè)銀行對員工的

7、培訓(xùn)內(nèi)容僅限于一般職業(yè)技能的把握，培訓(xùn)方式也局限于師徒之間的“傳、幫、帶”，大大制約了員工整體素養(yǎng)的提升。臨柜人員緊缺離崗學(xué)習(xí)無人頂班，致使全體柜員多年來始終沒有依據(jù)開展業(yè)務(wù)的需要，進(jìn)行定期的、全面的、統(tǒng)一的、系統(tǒng)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和風(fēng)險防范教育。從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員對不斷變化的各項規(guī)章和相關(guān)操作風(fēng)險一知半解，不能全面和系統(tǒng)的理解和把握。在日常業(yè)務(wù)辦理中，要么憑閱歷和感覺反復(fù)試辦，要么“事事必問，步步求教”反復(fù)向其他柜員、會計主管、上級行及其其他行部詢問。不僅影響了業(yè)務(wù)辦理速度，而且存在較大的違規(guī)或逆減程序辦理業(yè)務(wù)的潛在風(fēng)險。使培訓(xùn)成為了一種短期行為，在這種管理觀念的影響下，造成了中小商業(yè)銀行培訓(xùn)不到

8、位，員工整體素養(yǎng)不能盡快提高的局面。 6.新酬福利政策不合理。臨柜人員待遇偏低，臨柜人員的工作樂觀性和責(zé)任心弱化。目前多數(shù)臨柜人員的酬勞除崗位工資外主要靠上級行的各項任務(wù)的完成狀況，出勤、業(yè)務(wù)量、勞動強度等與薪酬聯(lián)系不大。 三、中小商業(yè)銀行人力資源管理的對策建議 人才缺乏已經(jīng)成為中小商業(yè)銀行做大做強的桎梏。著力提高中層管理人員的戰(zhàn)略決策、經(jīng)營管理、市場競爭、推動中小商業(yè)銀行合規(guī)創(chuàng)新和應(yīng)對簡單局面的力量已經(jīng)成為中小商業(yè)銀行又好又快進(jìn)展的前提和基礎(chǔ)。人力資源管理的特點和業(yè)務(wù)內(nèi)容打算了人力資源管理不能再連續(xù)沿用過去傳統(tǒng)的部門式人事專業(yè)管理模式，而應(yīng)在決策層、部門經(jīng)理和人力資源部門之間進(jìn)行科學(xué)合理的分

9、工與協(xié)作。 1.建立先進(jìn)的人力資源管理理念，打造銀行優(yōu)秀的企業(yè)文化。人力資源管理是一個系統(tǒng)，其核心是企業(yè)文化。經(jīng)營進(jìn)展過程中，有著格外先進(jìn)的人力資源管理理念，重視滿足員工的敬重需求和自我實現(xiàn)需求。以企業(yè)和員工的價值更長期、同進(jìn)展的理念和思路，使企業(yè)目標(biāo)和員工個人目標(biāo)有效統(tǒng)一起來。同時，建立先進(jìn)的經(jīng)營管理機制，在嚴(yán)格授權(quán)、有效管理的基礎(chǔ)上，賜予員工更大的自主權(quán)，發(fā)揮員工的主觀能動性和制造性，滿足員工自我實現(xiàn)的需要。敬重員工需求，加強溝通，主動了解、滿足員工的物質(zhì)和精神需求，保障員工的權(quán)利和利益，提高員工的滿足度。 2.擁有完善的安排激勵機制。安排激勵是人力資源管理與開發(fā)的重要環(huán)節(jié)。實行以崗位為參

10、照、以績效為導(dǎo)向的收入安排制度，通過區(qū)分崗位技術(shù)簡單程度并確定系數(shù)使每名員工的勞動成果被盡可能地量化，員工薪酬的多少、職務(wù)的升降全靠業(yè)績說話，誰貢獻(xiàn)大誰就收入高、升職快，充分體現(xiàn)公平競爭的原則，削減人為因素的制約。 3.建立完善的培訓(xùn)體系和健全的培訓(xùn)機制。人力資源開發(fā)和培訓(xùn)是調(diào)整人與人之間的沖突，實現(xiàn)人事和諧的重要手段，人員培訓(xùn)則是通過使人適事的方法，以達(dá)到人事和諧，產(chǎn)生員工、企業(yè)的親和力，也就是通過培訓(xùn)產(chǎn)生分散力。在培訓(xùn)方面建立以下特色：(1)設(shè)立特地機構(gòu)，配備專職人員抓培訓(xùn)。(2)制定年度方案保證培訓(xùn)。如美洲銀行要求全體員工每年都要制定一個培訓(xùn)方案并做到切實可行年內(nèi)完成。(3)運用激勵機制

11、推動培訓(xùn)。即把員工培訓(xùn)與員工個人的晉級、職務(wù)提升、獎金等緊密掛鉤，進(jìn)而調(diào)動員工主動參與培訓(xùn)的樂觀性。(4)對培訓(xùn)的投人大。樂觀加強和外地市的商業(yè)銀行進(jìn)行全方位的接觸，并簽署協(xié)議，定期讓我們的員工到他們行進(jìn)行實習(xí)，學(xué)習(xí)他們先進(jìn)的管理理念和服務(wù)意識。把先進(jìn)的閱歷運用到中小商業(yè)銀行的前臺，轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的一些不合實際的做法和制度。此培訓(xùn)制度的出臺將會大大縮短與較好商業(yè)銀行的差距并行之有效。(5)留意對員工培訓(xùn)體系的建立。在培訓(xùn)前，其培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)地點、培訓(xùn)效果和目的都經(jīng)過科學(xué)的論證和分析，有著周密的支配和規(guī)定，具有格外強的可操作性和良好的效果。 4.構(gòu)建合理的競爭機制和嚴(yán)格的

12、商業(yè)化營運用人機制是關(guān)鍵。一是完善等級管理制度。對柜員進(jìn)行定級，分為A、B、c、D四級，僅評定員工基本工資和崗位工資，不同的等級發(fā)不等的工資，督促員工自覺地加強自身的學(xué)習(xí)，其效益工資由各支行進(jìn)一步出臺措施。形成一種你追我敢的競爭勢頭，表現(xiàn)優(yōu)異的賜予支配到重要崗位去任職，在不斷追求中漸漸完善。二是激活力，實行科學(xué)、公開、公正的競聘制度。爭先進(jìn)位，將競爭引入到工作的方方面面，建立合理的人才選拔機制和優(yōu)勝劣汰的競爭機制，包括人才競爭、剛位競爭、職位競爭、營銷競爭、收入競爭、資源配置競爭。形成“比、學(xué)、趕、幫、超”的工作競爭氛圍。員工上升通道機制的建立使整個團(tuán)隊動起來形成一種競爭意識和危機意識，不進(jìn)則

13、退。員工的工作樂觀性、主動性工作效率和市場反應(yīng)速度將會大大加強。 5.制造良好的人力資源管理氛圍，做好人才開發(fā)。在用人觀念上，要從留意專業(yè)技能和綜合素養(yǎng)人手，大膽重用有獨絕技能的人才；在人才選拔上，要樂觀接受多種方式選撥人才，堅決打擊用人腐??；在人才使用上，要通過多途徑供應(yīng)實現(xiàn)個人價值的機會和優(yōu)厚的待遇，留住人才，并發(fā)揮人才的作用。要轉(zhuǎn)變過去對人才重引不重用的現(xiàn)象，實現(xiàn)人才由數(shù)量進(jìn)展型向素養(yǎng)提高型轉(zhuǎn)變。樂觀實施人才強行戰(zhàn)略，建立健全各崗位職責(zé)及工作標(biāo)準(zhǔn)，做到人盡其才；在對個人做好激勵工作的同時，應(yīng)通過多種途徑來強化整體競爭意識，推崇團(tuán)隊精神，推動商業(yè)銀行的競爭進(jìn)展。 四、人力資源管理中選、育、

14、用、留的有機結(jié)合 人力資源開發(fā)與管理是一個系統(tǒng)工程，各個環(huán)節(jié)相輔相承。只有努力營造出“選人”、“育人”、“用人”、“留人”的好環(huán)境，建立一個良好的激勵及約束機制，充分調(diào)動和發(fā)揮人才的潛能，使人才真正成為企業(yè)走向?qū)淼暮诵母偁幜?，最終實現(xiàn)企業(yè)的快速、健康、可持續(xù)進(jìn)展。 1.聘請員工時要找對人。一是要做到與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，二是要與自身的地位相適宜。三是要兼顧短期和長期人才需求，四是要考慮人力資源成本，要依據(jù)崗位所需素養(yǎng)條件，選擇適合人員，切忌處處用高人。用高人不但會使直接工資成本上升，還會簡潔引起人才流失，造成機會成本上升。 2.培育好員工。由于現(xiàn)代社會變遷的加快，使得每一個人都面臨完成工作所需的學(xué)問和技能的更新與調(diào)整，以適應(yīng)市場的競爭。因此，加強員工的培訓(xùn)與訓(xùn)練的同時加強對員工的基層熬煉，用實踐來熬煉人，尤其是對新進(jìn)員工，要有方案、有意識地讓他們在不同的崗位上進(jìn)行實踐。沒有基層工作的熬煉很簡潔脫離實際，所以育人時要基于員工的力量現(xiàn)狀，要有針對性，培訓(xùn)內(nèi)容及實踐崗位要與力量提升方案相匹配。 3.用好人。通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、閱歷累積等開發(fā)手段所形成的潛在的人力資源也只有通過用人機制才能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的人力資源，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，否則，就會造成這種潛在資源的鋪張。因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)不拘一格用人才，