績效管理案例

1、案例一某公司年底考評工作剛剛結(jié)束， 人力資源部對銷售部門員工的績效差距進行了分析。該部門共有員工25 名，其中銷售員 22 名，銷售主管 3 名，其人員使用效果如圖 1 所示，部分員工的工作情況和績效表現(xiàn)如表1 所示。高績AC工作能力不足工作能力較高效績效水平較高績效水平較高水平低BD工作能力不足工作能力較高績效水平較低績效水平不足低工作能力高圖 1 某部門人員使用效果分析表 1部分員工的工作情況和績效表現(xiàn)員工姓職位工作情況績效表現(xiàn)名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，剛剛簽了一個 52工作時間不長，業(yè)務(wù)較萬的銷售合同，銷售業(yè)為生疏，在工作中頻頻王波銷售員 績（銷售員排名） 從第出現(xiàn)小失誤，但勤奮好19 名躍升為

2、第 3 名，學(xué)，工作態(tài)度很積極。綜合考評結(jié)果為良好。張蕊銷售員公司的老員工，工銷售業(yè)績?yōu)樵摬孔鞅憩F(xiàn)一直很憂秀，有門銷售員的第一名， 連.很強的計劃能力和執(zhí)行續(xù)三年的綜合考評結(jié)能力，市場開拓能力很果為優(yōu)秀。強，愿意將自己的銷售技巧與同事們分享。獵頭公司推薦的資深銷售人員，在面試的過程中獲得了一致好銷售業(yè)績幾乎為銷售主李勇評，但進入公司十年以零，綜合考評結(jié)果為不管來，經(jīng)常遲到早退，有合格。離職傾向，也不愿意和其他同事合作。請仔細閱讀后，回答下列問題：（1）一般來講，企業(yè)最需要培訓(xùn)的是哪些人員？（2）表 1 中的三位員工分別屬于圖 1 中描述的哪類人？在為他們制定培訓(xùn)與使用方案時應(yīng)分別注意那些問題？

3、（1）企業(yè)最需要培訓(xùn)的人員：通過必備技能缺項測評，確實需要補充單項技能的人因組織需要，要提拔、轉(zhuǎn)崗、晉升的人，或因新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新流程的推廣、使用而需要培訓(xùn)的人。因組織需要，或因個人長遠發(fā)展的需要而需培養(yǎng)的人。（2）答案： 王波屬于 A 類人。 對王波的培訓(xùn)與使用計劃應(yīng)重點放在培訓(xùn)必備的技能缺項。 在為其制定培訓(xùn)和使用方案時， 要充分考慮如何減少工作失誤，提高業(yè)務(wù)能力，保持較高的銷售業(yè)績。張蕊屬于 C 類人。 對張蕊的培訓(xùn)與使用計劃應(yīng)重點放在后備力量培養(yǎng)和晉升需求上。 張蕊有很強的工作能力， 績效表現(xiàn)也一貫優(yōu)秀， 具備了提升為管理者的部分素質(zhì)， 應(yīng)當(dāng)是公司重點培養(yǎng)的后備力量。 可以分

4、析其目前能力狀況與新職位能力要求的差異， 有針對性的進行培訓(xùn)。 鼓勵其向同事宣講自己的成果， 分.享銷售經(jīng)驗和體會。李勇屬于 D 類人。首先要弄清李勇工作積極性不高的原因， 并對癥下藥，提出具體的對策。 若該員工認為公司不能為其提供良好的個人發(fā)展空間， 或現(xiàn)有的崗位不適合他， 則公司可以根據(jù)實際情況做相應(yīng)的調(diào)整。 如果是不愿意對工作投入精力，經(jīng)過溝通也不愿意改善工作態(tài)度， 或已經(jīng)決定離開公司， 則停止對該員工的培訓(xùn)投入，并做好解除勞動合同的準(zhǔn)備。案例三：亞太公司的績效評估亞太公司到了年終績效評估的時候了， 由于去年的時候采取了比較公開的方式，結(jié)果因為打分高低的問題出現(xiàn)了不少矛盾， 因此，今年為

5、了避免重演去年的悲劇，決定采用背靠背的打分方式， 即主管人員為員工打一個分數(shù)但并不讓員工知道，而員工也需要為主管人員打分作為民意調(diào)查的結(jié)果。 這幾天業(yè)務(wù)三部的辦公室力的氣氛跟往常有點不大一樣。 一向比較矜持冷峻的王經(jīng)理這幾天也對部下露出了一點笑容， 平時經(jīng)常上班遲到的小鄧這幾天早早就來到了辦公室。 每個人心中都各自打著小算盤。老張心想 : 我在這里資格最老，這么多年，沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞。現(xiàn)在的年輕人，書本上的理論知識一套一套的，可真正做起業(yè)務(wù)來，還不得靠我這樣的老業(yè)務(wù)員么 ! 王經(jīng)理要是比較有頭腦的話，一定不會虧待我的?！毙〔贪底韵?: “我可是名牌大學(xué)畢業(yè)的，我覺得我在這里的

6、能力最強， 去年把我評了個先進， 那幫老家伙老大的不樂意， 今年王經(jīng)理會不會害怕別人的閑言碎語不敢把我評得太高呢 ?”老吳心里琢磨 :“那天王經(jīng)理說了句 : 現(xiàn)在的年輕人外語、計算機水平都比我們強，真實青出于藍勝于藍啊! 看來我們這些老同志是一天不如一天值錢了，不知年終獎金能分到多少 ?”小郭心里想 : “經(jīng)理看我的眼神有點不對勁，肯定是那天開會我給她提了一條意見她還耿耿于懷呢，看來今年我算倒了霉了?！笨磥碓谠u估的結(jié)果出來之前，大家的心情每天都會這么緊張。每個人的小算盤還會打多久？分析：存在問題，原因，對策。分析：其實績效評估是否能夠得到期望的目的是取決于很多前提條件的。因為首先績效評估不是一

7、項孤立的工作，它是完整的績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，.所以，在績效評估之前的全部工作都會對績效評估產(chǎn)生重要的影響，績效評估是否能做好，取決于績效評估前后所有的活動。所以，績效計劃充當(dāng)了必不可少的角色，我們在做績效工作的時候，應(yīng)當(dāng)把績效計劃的任務(wù)放在前面。只有把績效的第一個環(huán)節(jié)作好， 才有可能成功地完成整個績效工作。這就是績效計劃的重要性。案例 4：失敗的績效溝通經(jīng)理：小 A，有時間嗎？（評：面談時間沒有提前預(yù)約）小 A：什么事情，頭？經(jīng)理：想和你談?wù)?，關(guān)于你年終績效的事情。（評：談話前沒有緩和氣氛，溝通很難暢通）A：現(xiàn)在？要多長時間？經(jīng)理：恩 就一小會，我9 點還有個重要的會議。哎，你也知道，年

8、終大家都很忙，我也不想浪費你的時間。可是HR部門總給我們添麻煩，總要求我們這那的。（評：推卸責(zé)任，無端牢騷）A： 經(jīng)理：那我們就開始吧，我一貫強調(diào)效率。于是小 A 就在經(jīng)理放滿文件的辦公桌的對面，不知所措地坐下來。（評：面對面的談話容易造成心理威懾，不利溝通。雙方最好呈90 度直角面談）經(jīng)理：小 A，今年你的業(yè)績總的來說還過得去，但和其他同事比起來還差了.許多，但你是我的老部下了，我還是很了解你的，所以我給你的綜合評價是 3 分，怎么樣？（評：評估沒有數(shù)據(jù)和資料支持，主觀性太強，趨中效應(yīng)嚴重）小 A：頭，今年的很多事情你都知道的，我認為我自己還是做的不錯的呀，年初安排到我手里的任務(wù)我都完成了呀

9、， 另外我還幫助其他的同事做了很多的工作 經(jīng)理：年初是年初， 你也知道公司現(xiàn)在的發(fā)展速度， 在半年前部門就接到新的市場任務(wù)， 我也對大家做了宣布的， 結(jié)果到了年底， 我們的新任務(wù)還差一大截沒完成，我的壓力也很重??！小 A：可是你也并沒有因此調(diào)整我們的目標(biāo)??？?。ㄔu：目標(biāo)的設(shè)定和調(diào)整沒有經(jīng)過協(xié)商）這時候，秘書直接走近來說，“經(jīng)理，大家都在會議室里等你呢！”經(jīng)理：好了好了，小 A，寫目標(biāo)計劃什么的都是 HR部門要求的，他們哪里懂公司的業(yè)務(wù)！現(xiàn)在我們都是計劃趕不上變化， 他們只是要求你的表格填的完整、好看（評： HR部門在考核的時候多注重了形式而忽視了內(nèi)容），而且，他們還對每個部門分派了指標(biāo)。其實大

10、家都不容易，再說了，你的工資也不錯，你看小王，他的基本工資比你低（評：將評估與工資混為一談），工作卻比你做的好，所以我想你心理應(yīng)該平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我會讓你滿意的（評：輕易許諾，而且有第三人在場）。好了，我現(xiàn)在很忙，下次我們再聊。小 A：可是前年，去年年底評估的時候 經(jīng)理沒有理會小 A，匆匆地和秘書離開了自己的辦公室。分析：問題，原因，對策分析：這是一次失敗的績效面談， 由于經(jīng)理缺乏準(zhǔn)備和根據(jù)，績效考核僅僅流于形式，最后都未能達成一致意見，必然對員工產(chǎn)生不滿情緒。不難看出，這個談話之所以不成功，主要存在這樣幾個問題：一、考核的著眼點是關(guān)注過去，不重將來；二、針對人，評價性格；三

11、、氣氛嚴肅；四、感到突然；五、缺乏資料、數(shù)據(jù)的支持；六、憑主觀印象；七、單向溝通等等原因。.案例 5：俄羅斯礦山爆炸在一次企業(yè)季度績效考核會議上， 營銷部門經(jīng)理 A說：最近的銷售做得不太好，我們有一定的責(zé)任，但是主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好。所以我們也很不好做，研發(fā)部門要認真總結(jié)。研發(fā)部門經(jīng)理 B 說：我們最近推出的新產(chǎn)品時少， 但是我們也有困難呀。 我們的預(yù)算太少了， 就是少得可憐的預(yù)算， 也被財務(wù)部門削減了。 沒錢怎么開發(fā)新產(chǎn)品呢 ?財務(wù)部門經(jīng)理 C 說：我是削減了你們的預(yù)算， 但是你要知道， 公司的成本一直在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢投在研發(fā)部了。采購部門經(jīng)理

12、 D 說：我們的采購成本是上升了 10%，為什么你們知道嗎 ?俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼的價格上升。這時， ABC三位經(jīng)理一起說：哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈。人力資源經(jīng)理 F 說：這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了分析：問題，原因，對策這兩個故事共同說明了一個問題，在實施績效管理時， 當(dāng)員工的績效出現(xiàn)問題的時候，人們喜歡歸罪于外， 喜歡推卸責(zé)任，而不是共同查找導(dǎo)致失敗的原因，并加以改善。案例中管理培訓(xùn)和企業(yè)的經(jīng)理們都找到了在他們看來“合適”的理由，最后都把責(zé)任推給組織以外的人，目標(biāo)最終未達成，和自己無關(guān)。.績效管理的最終目標(biāo)是讓員工和組織一起成

13、長， 幫助員工改善績效， 而不是分清責(zé)任，當(dāng)績效指標(biāo)出現(xiàn)問題的時候， 大家的著力點應(yīng)該放在如何改善績效而不是劃清責(zé)任。企業(yè)實施績效管理的時候， 責(zé)任是個偽命題。 遇到績效考核指標(biāo)完不成的時候，人們最先想到的是責(zé)任，如何把責(zé)任歸罪于外，把責(zé)任推出去，是一些人首先做的事情。遇到問題，就想到分清責(zé)任的思維， 還是與企業(yè)對績效管理的定位有關(guān)。 如果企業(yè)把績效管理定位為落實戰(zhàn)略、 幫助員工成長， 那么，在出現(xiàn)績效問題的時候，人們 首先想到的是目標(biāo)是什么？完成目標(biāo)的行動計劃是什么？實際的結(jié)果是什么？結(jié)果與目標(biāo)之間的差距有多少？沒有達成目標(biāo)的原因有哪些？怎么做才能把目標(biāo)完成？當(dāng)大家把思維集中于達成目標(biāo)的時候

14、， 責(zé)任就不再重要了， 因為大家的目標(biāo)是找到能夠達成目標(biāo)的措施，而不是未達成目標(biāo)的借口。.案例五A 公司已有 20 年的歷史，年營業(yè)額在 12 億元左右。但以往的考評內(nèi)容一成不變、考評流于形式，不能真實地反映員工的工作績效。因此，人事部門全面修訂考評制度，重新編制了考評表。 2004 年起，新的考評制度開始實行。公司對普通員工的考評分為自我考評、 上級考評和人事部門考評； 對部門的考評分為自我考評、上級考評、人事部門考評和下級考評。每月初部門經(jīng)理在員工考核表上列出員工本月應(yīng)當(dāng)完成的主要工作， 將考評表發(fā)給員工。考評表除了列出本月的工作要求外， 還有固定的考評項目如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、紀(jì)律性、協(xié)

15、調(diào)能力、團隊精神等，每項都說明了含義和分值?？荚u項目滿分為 100 分，月末員工填寫考評表為自己打分， 交部門經(jīng)理。 部門經(jīng)理在同一張考評表上為員工打分， 交給人事部門。 人事部門對員工進行最終的考評和分數(shù)匯總， 并向員工通報當(dāng)月的考評成績。 員工對考評結(jié)果有疑問， 可直接向人力資源部反映。普通員工的考評自評占 30，人事部門評分占 10，部門經(jīng)理評分占 60。部門經(jīng)理的考評自評占 30，下級評分占 20，人事部門評分占 10，上級評分占 40%?？荚u結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升、培訓(xùn)等各方面。請根據(jù)以上案例，回答下列問題：1、請指出案例中體現(xiàn)了考評制度設(shè)計的那些內(nèi)容？2、請指出該公司在績效管理方面存

16、在的主要問題。3、合理對策有哪些？一、內(nèi)容：1、考評主體：規(guī)定了考評者和被考評者。2 、考評方法：采用了多角度評價的考評方法，涉及上級、本人、人事部、下級等方面。）3 、考評指標(biāo)：包括業(yè)績、態(tài)度、能力三個方面。4、考評時間和期限：規(guī)定了月末位考評時間，月度為考評期限。5、 考評流程：規(guī)定了員工與部門經(jīng)理考評，人事部匯總等考評執(zhí)行流程。.二、主要問題：員工只參與評價，沒有參與目標(biāo)制定。參與人員的評價權(quán)重不合理， 一般而言，自評和下級評價的權(quán)重不宜過高，績效評價應(yīng)以上級評價為主。人力資源部考評角色定位有問題，人事部不應(yīng)直接參與考評，而應(yīng)對整個考評的流程進行監(jiān)督?？荚u期限不合理， 部門經(jīng)理的考評期限

17、不宜太短，應(yīng)按季度或年度考評?？荚u反饋應(yīng)由員工的直接上級進行，人力資源部可以負責(zé)分數(shù)的匯總，但不能直接把結(jié)果反饋給員工。案例六：某企業(yè)的績效管理主要采用以下步驟和方法：第一步，對于部門主管以上領(lǐng)導(dǎo)干部， 年終由主管領(lǐng)導(dǎo)召集其下屬員工開會。共同聽取其述職報告， 再由員工及上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其一年來的表現(xiàn)填寫 “年度領(lǐng)導(dǎo)干部考核評議表”。該表匯總后將分數(shù)按“領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬” （2：3：5的權(quán)重）加權(quán)平均得出總分。第二步，全體員工共分四組排序：一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)。每組按考評結(jié)果分五個等級，每一等級所占比例如下表所示：等級ABCDE比例10%30%54%5%1%第三步，考評結(jié)果運用：

18、 A 等級范圍的人有機會獲得晉升，而E 等級的將被淘汰或降級。（ 1）請指出前兩個步驟使用了哪些績效考評方法。（ 2）上述考評方法有哪些不足之處？請針對這些不足提出改進.建議。答案：（ 1）使用的評分方法：第一步使用了多考核主體， 或多維度、多視角、 360 度考評方法。 采取領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬分別評分的方法。第二步使用了強制分布法，將一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)四組進行排序，每組分五個等級，這種方法稱為強制分布法。（2）考評方法的不足與改進建議：領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、 下屬能反映管理者或員工行為的多維度水平，但尚不夠全面。還應(yīng)增加自我考評，必要時增加外部考評，提高考評者的全面性。=強制

19、分布比例可以進一步優(yōu)化， E 級的比例偏低，而 A 級和 B 級的比例偏高。應(yīng)克服強制分布法的不足，根據(jù)自身情況適當(dāng)調(diào)整比例?？荚u結(jié)果只應(yīng)用到晉升和淘汰， 使用范圍較窄。 還可以應(yīng)用于人力資源管理多個方面，擴大激勵結(jié)果?！景咐科咝⊥跽_著客戶會議，門突然被推開，小王的部門張經(jīng)理探進頭來說： “小王啊，麻煩你出來一下，”小王趕緊出來， 急忙問：“張經(jīng)理，您有什么事兒呀？”經(jīng)理說：“我很抱歉， 我必須占用你 10 分鐘的時間， 就去年一年的表現(xiàn)給你打個分數(shù)。”小王覺得很奇怪：“不能等開完客戶會議之后嗎？” 經(jīng)理又很抱歉說：“實在對不起，我把這事兒給忘了，今天下午，人力資源部就得統(tǒng)計所有的表格，我

20、必須要把這個分數(shù)統(tǒng)計上去，咱們還是抽 10 分鐘聊一聊吧?！痹?15 分鐘考評過程中小王一言不發(fā)，很沮喪的樣子。經(jīng)理說什么，小王就聽什么，經(jīng)理說他哪兒表現(xiàn)不好，他回答： “我是，我是這兒表現(xiàn)不好，您說的是?！薄澳俏艺f，我給你打兩分？”“好吧，兩分就兩分吧！ ”后來張經(jīng)理就覺得非常的奇怪，跑人力資源部來問： “為什么這個小王要跟我對著干，我明明要總結(jié)他去年一年的表現(xiàn)， 其實我心里對他非常滿意， 結(jié)果你.看這 15 分鐘下來，我心里想的給他打5 分里的分，結(jié)果就變成2 分了，變成他不達標(biāo)了，這事是怎么發(fā)生的呢？我覺得很奇怪?！狈治觯涸u估的準(zhǔn)備和注意事項績效評估討論前的注意事項第一個是考評的物理環(huán)境

21、， 地方得確保安靜， 避免打擾。經(jīng)理和員工做績效考評談話的時候， 盡量不要在你的辦公室里頭， 而是單約一個會議室， 關(guān)上門你們安安靜靜地坐在這兒談。第二個是在談的過程中要減少一些物理障礙， 就是說你桌子怎么擺。 心理學(xué)家測試出，當(dāng)一個經(jīng)理跟員工談話的時候，如果經(jīng)理坐在很寬的辦公桌子后面，有一個大扳椅，然后部門員工進來就坐在經(jīng)理的正對面，坐在一個小的椅子上，這樣員工會有一種很壓抑的感覺， 明擺著就是說，你高我低，你大我小，是不是？你坐在老板桌后面， 我只好縮在這個小椅子上， 所以這種情況在談話中形成了物理障礙，這里一定要注意。 你跟員工關(guān)于績效表現(xiàn)做交流的時候， 如果物理距離非常遠，直接導(dǎo)致員工

22、就不愿意跟你說真話，因為他有障礙。 應(yīng)該怎么做？ 在經(jīng)理辦公室的時候， 希望經(jīng)理坐出來一點， 然后員工也再稍微往旁邊坐一些， 至少每個人露出一條腿， 或者露出一點椅子， 坐成這樣的形式， 而不是正對面的形式，員工的心理障礙就會縮小。最好換一間會議室，坐在會議室圓桌上，只要這個東西是圓的，不管你怎么坐，正對面還是斜對面， 90 度， 180 度都沒有障礙，因為那個圓桌沒有角。 我們在以往的績效考評中還真是故意測試過很多遍， 你的桌子怎么擺放， 直接導(dǎo)致員工他想說什么， 是否想把關(guān)鍵的事情告訴你。 這是有道理的。第三個要注意，事先安排好計劃，提前一周通知員工。第四點注意事項就是經(jīng)理和員工一定要保持

23、精力充沛。如果這四點都做到了，可以畫個勾，就說明績效考評前的準(zhǔn)備工作做得不錯了?？冃гu估討論中應(yīng)注意的事項第一個，最重要的就是和員工建立友好關(guān)系。第二個，要注意設(shè)定具體的時間表， 預(yù)計跟員工談多長時間的話， 要事先告訴他，員工心里就會知道，這是尊重他。.績效評估討論后的注意事項第一，經(jīng)理要保證員工以積極的態(tài)度結(jié)束考評。第二， 確保員工了解每一個分數(shù)是怎么來的，這是最重要的。第三，這個表格填好以后，最好是雙方簽字確認【案例】八安妮是公司的物流主管。 物流主管負責(zé)將客戶從海外運過來的貨， 清關(guān)、報關(guān)，并把貨提出來， 然后按照客戶的需求運到客戶那里， 負責(zé)整個物流的順利進行。這家公司很小，共有 20 位員工，只有安妮一人負責(zé)這項工作。物流工作除了她再沒人懂了。在剛進行完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80 多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關(guān)后， 要當(dāng)天六點鐘之前準(zhǔn)時運到， 而且這是一個很大的客戶。 安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊， 第二天早上九點鐘準(zhǔn)時出現(xiàn)在辦公室， 她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個小女孩什么