美孚公司平衡計分卡之旅

1、美孚公司平衡計分卡之旅2009-12-27績效管理成為企業(yè)日益重視的管理策略，但平衡計分卡作為實(shí)現(xiàn)績效管理的重要手段，在企業(yè)中的應(yīng)用并非一帆風(fēng)順，成功的企業(yè)有何經(jīng)驗(yàn)？ 美孚公司的平衡計分卡之旅 ?？松梨诠臼鞘澜缰哪茉雌髽I(yè)，亦是世界最大的企業(yè)組織之一，2000年更是以全年銷售額為2320億美元位居全球500強(qiáng)第一位；其員工人均產(chǎn)值為193萬美元，約為中國石化的50倍。而1992年，美孚石油還是一個每年只有670億美元績效管理成為企業(yè)日益重視的管理策略，但平衡計分卡作為實(shí)現(xiàn)績效管理的重要手段，在企業(yè)中的應(yīng)用并非一帆風(fēng)順，成功的企業(yè)有何經(jīng)驗(yàn)？ 美孚公司的平衡計分卡之旅 埃克森美孚公司是世界著

2、名的能源企業(yè)，亦是世界最大的企業(yè)組織之一，2000年更是以全年銷售額為2320億美元位居全球500強(qiáng)第一位；其員工人均產(chǎn)值為193萬美元，約為中國石化的50倍。而1992年，美孚石油還是一個每年只有670億美元收入的公司。美孚公司取得如此驕人業(yè)績的，其實(shí)施的標(biāo)桿管理和平衡記分卡等先進(jìn)管理方法大有貢獻(xiàn)。 潤滑油經(jīng)營單元是美孚營銷與煉油公司的一個重要部門，擁有雇員900名，年銷售額10億美元，成品潤滑油在美國市場份額為12%，新型環(huán)保潤滑油產(chǎn)品系列在美國有超過50%的市場份額。在實(shí)施平衡計分卡的過程中，潤滑油經(jīng)營單元走到了整個公司的前列，它的主要做法包括： 建立平衡計分卡目標(biāo) 以戰(zhàn)略目標(biāo)為依托，整

3、合所有業(yè)務(wù)，使整個內(nèi)部流程通暢；同時使所有員工基于業(yè)務(wù)流程參與到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中來。 按職能部門成立工作小組 為實(shí)施平衡計分卡項(xiàng)目，美孚潤滑油部門成立了七個小組，包括混合工廠管理者小組、混合工廠籌劃監(jiān)督小組、工業(yè)用油和汽車用油營銷代表小組、客戶反映中心代表小組、領(lǐng)導(dǎo)人員代表小組。 重整內(nèi)部業(yè)務(wù)流程(見圖1) 建立部門、小組、個人績效因果樹 通過績效因果樹（見圖2），將潤滑油部門的經(jīng)營策略，遠(yuǎn)景目標(biāo)和小組、個人的工作任務(wù)結(jié)合起來。通過四個方面（財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營方面、學(xué)習(xí)與成長方面），將各層次績效及各層次績效之間的因果關(guān)系體現(xiàn)出來。同時建立適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)和目標(biāo)值，激勵各級員工，引導(dǎo)他們的工

4、作朝有利于部門業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展。依照因果樹，各小組成員可以明確自己所處的位置，及在總體計劃和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中所需完成的工作內(nèi)容；各小組成員通過將個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來，也可以對他們的工作結(jié)果對部門資本利潤率的影響有了更清晰的認(rèn)識。 依據(jù)因果樹，建立部門、小組、個人的平衡計分卡 其中，小組又為個人在建立計分卡時設(shè)立了特殊標(biāo)準(zhǔn)：個人計分卡必須支持管理者的計分卡；計分卡必須包括一個目標(biāo)和支持其他部分業(yè)務(wù)的指標(biāo)；每個管理者必須有目標(biāo)和指標(biāo)，并且指標(biāo)與評估和雇員發(fā)展相關(guān)；計分卡必須包括提前和滯后反應(yīng)的指示器；一個最低目標(biāo)和各方面的指標(biāo)體系；至多15個指標(biāo)；任何改變需要管理者和雇員一致同意。 建立統(tǒng)一

5、的管理者和雇員獎懲制度，并一貫堅持。建立員工的內(nèi)部流程培訓(xùn)等。 BSC實(shí)施的三大關(guān)鍵 美孚潤滑油部門的平衡計分卡設(shè)計和實(shí)施過程，展現(xiàn)了這一戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的實(shí)施關(guān)鍵。 首先，必須采取有效措施將組織、部門、個人的目標(biāo)聯(lián)系起來，把組織戰(zhàn)略逐層分解最終落實(shí)到員工，使低層次目標(biāo)能夠體現(xiàn)高層次目標(biāo)。這樣員工工作目標(biāo)的完成才能促進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。美孚潤滑油部門采用因果樹的方式將部門各層次目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。 其次，建立互相關(guān)聯(lián)的各層計分卡，將所有高層計分卡通過指標(biāo)與低層計分卡聯(lián)系起來。美孚潤滑油部門建立了部門計分卡、小組計分卡、個人計分卡，他們之間透過因果樹聯(lián)系起來。例如，部門計分卡中資本利潤率指標(biāo)的完成

6、，不僅受車間小組成本效率指標(biāo)的影響，又受營銷小組的銷售利潤指標(biāo)、訂單完成指標(biāo)的制約，而銷售利潤指標(biāo)、訂單完成指標(biāo)又與營銷人員個人計分卡中客戶保持率、客戶滿意度、目標(biāo)客戶銷售量等指標(biāo)相關(guān)。 此外，建立統(tǒng)一的獎懲制度，創(chuàng)造了以人為本的企業(yè)環(huán)境至關(guān)重要。因?yàn)橐磺锌冃гu估依據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，一切獎懲依據(jù)統(tǒng)一的制度，雇員受到公平、公正的對待，能激發(fā)他們的積極性。同時，也使員工的注意力集中在主導(dǎo)性指標(biāo)的完成上。并建立員工的內(nèi)部流程培訓(xùn)，使部門內(nèi)部每個雇員了解整個流程及各崗位設(shè)置原因，明晰自己的崗位責(zé)任，使流程前后各環(huán)節(jié)人員能互相支持，有效銜接，以促進(jìn)每個雇員、每個小組的計分卡目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)了利潤和工作效

7、率的大幅提升。 相關(guān)知識鏈接 BSC的產(chǎn)生：1992年，美國著名的管理大師羅伯特·S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁大衛(wèi)·P·諾頓(David·P·Norton)在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出平衡記分卡這一劃時代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立具有可靠執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。 BSC的獨(dú)到之處：平衡計分卡從四個維度審視企業(yè)的業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部經(jīng)營過程、客戶價值、財務(wù)。這四個方面的指標(biāo)互相間存在深層的內(nèi)在關(guān)系，即：學(xué)習(xí)與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作管理能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過內(nèi)部管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財務(wù)效益。 平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡