組織氣氛建設

1、組織氣氛建設一、組織氣氛概述一、組織氣氛概述二、如何營造高績效的組織氣氛二、如何營造高績效的組織氣氛美國哈佛大學W.James教授：薪酬制度能讓員工發(fā)揮20% 30%的能力；良好的工作氛圍，員工可發(fā)揮80% 90%的能力；雁行理論雁行理論討論討論什么是組織氣氛?什么是組織氣氛?組織氣氛概述是指在特定環(huán)境下工作的感覺，是“工作場所的氛圍”它是一個復雜的綜合體，包括影響個人和群體行為模式的規(guī)范、價值觀、期望、政策、流程等。簡言之，就是人們對在那兒做事的感覺。組織氣氛定義組織氣氛定義衡量組織氣氛的六個因素衡量組織氣氛的六個因素1、靈活性2、責任性3、標準性4、獎勵性5、明確性6、凝聚性 靈活性靈活性

2、 員工工作時對受限程度的感受；即不必要的規(guī)則、程序、政策，及干擾任務完成的事情的減少程度，易于接受新思想的程度。要點：要點： 官僚最小化：不必要的程序、政策和手續(xù)的減少程度。 創(chuàng)新：員工提出新思想和新方法受鼓勵的程度。責任性責任性 員工對被授權多少的感受，即對他們可以自行開展工作而無需每件事都請示上司及感覺對工作結果負有完全責任的程度。要點：要點： 自主性：員工可以自行決定怎樣完成其工作而不需請示。 承擔責任：員工受鼓勵冒經過計算的風險，并對結果負責的程度。進取性進取性 員工對管理層強調改進績效和盡最大努力的感受，包括感覺對員工個人和組織設置挑戰(zhàn)性強但可達到目標的程度。要點：要點： 改 進：管

3、理層鼓勵員工績效改進的程度。 追求卓越：管理層設立高標準的挑戰(zhàn)性目標的程度。南風法則獎勵性獎勵性 員工感覺對好好工作獲認可及獎勵的程度，而這種認可是與工作績效直接相關的。要點：要點： 績效導向：員工感到獎勵是基于績效的程度。 認可和表揚：認可和表揚遠遠多于威脅和批評的程度。AorB明確性明確性 每個人知道組織對其的期望及了解這些期望與組織使命和目標之間聯(lián)系的程度。要點：要點： 使命和方向：員工了解整個公司的遠景和達成遠景的清晰計劃的程度。 組織和期望：組織具有易于理解的架構和工作期望，清楚的角色及有效的職責分工。ANT凝聚性凝聚性 員工對其所在組織感到自豪，當需要時愿意付出超額努力，信賴組織中

4、的每個人都是為共同的目標而工作的程度。要點：要點： 同心同德：同事之間相互信任相互喜歡。 合 作：同事之間互相幫助完成工作。 奉獻精神：當需要時員工付出額外努力的程度。 團隊自豪感：員工身為組織一員感覺自豪的程度。 組織氣氛對員工行為和組織績效的影響組織氣氛對個體行為的影響B(tài)F（P，E）B：個體行為P：個體特征，指知識、技能、社會角色、自我評價、 性格、動機等。E：環(huán)境素質模型冰山理論：知識、技能是可以看得到的，只是冰山的一角， 動機、素質是隱藏最深的。麥 克 雷 戈 ： 最重要的在于掌握個體特征和環(huán)境特征之間的關系。勞倫斯.M.密勒爾： 行為管理的目標就是要弄清楚，在什么樣的環(huán)境中人 們更愿

5、意工作， 就是造成一種盡可能理想的工作 環(huán)境，使人們工作得更有效率。 組織氣氛對組織績效的影響個人素質管理風格組織氣氛組織績效要求職位一、組織氣氛概述一、組織氣氛概述二、如何營造高績效的組織氣氛二、如何營造高績效的組織氣氛組織氣氛改進評價調查診斷組織氣氛建設的循環(huán)模式調查：調查：問卷調查與訪談相結合診斷：診斷：根據(jù)調查結果，指出組織氣氛的優(yōu)點與不足改進：改進：根據(jù)診斷報告，針對不足，制定改進計劃并實施評價：評價：對改進進行跟蹤，對結果作出客觀評價如何提高明確性如何提高明確性關鍵點關鍵點：明確組織的遠景目標明確個人目標與組織目標的關系明確職責及分工團隊共同愿景與目標團隊共同愿景與目標團隊角色測試

6、（時間：10分鐘）角色行 動特 征協(xié)調者闡明目標和目的，幫助分配角色、責任和義務，為群體做總結穩(wěn)重，智力水平中等，信任別人，公正，自律，積極思考，自信推進者尋求群體進行討論的模式，促使群體達成一致，并做出決策有較高的成就，極易激動，敏感，不耐心，好交際，喜歡辯論，具有煽動性，精力旺勵創(chuàng)新者提出建議和新觀點，為行動過程提出新的視角個人主義，慎重，知識淵博，非正統(tǒng)，聰明監(jiān)督者分析問題和復雜事件，評估其他人的貢獻冷靜，聰明，言行謹慎，公平客觀，理智，不易激動凝聚者為別人提供個人支持和幫助喜歡社交，敏感，以團隊為導向，不具決定作用信息者介紹外部信息，與外部人談判有求知欲，多才多藝，喜愛交際，直言不諱，

7、具有創(chuàng)新精神完美者強調完成既定程序和目標的必要性，并且完成任務力求完美，堅持不懈，勤勞，注意細節(jié)，充滿希望實干者把談話和觀念變成實際行動吃苦耐勞，實際，寬容，勤勞如何提高進取性如何提高進取性關鍵點關鍵點：績效計劃持續(xù)溝通有效激勵壓力管理時間管理績效計劃SMART原則參與原則授權原則制定目標和標準 與下屬討論達成目標有哪些困難和需要哪些幫助 就目標的重要性級別和完成每項任務享有的權力大小 等問題達成共識績效計劃練習下面的計劃是否SMART?請你制作你對你下屬的一項工作計劃n提高資金效能，搞好資金管理n4月中旬前，完成員工能力建設管理方案,提交公司領導審批n人力資源部于2007年6月組織第一次中層

8、管理者述職n加強質量管理力度,杜絕質量事故的再次發(fā)生持續(xù)溝通持續(xù)溝通的目的：工作職責完成如何哪些方面進行得好，哪些方面進行得不好員工是否在朝著實現(xiàn)目標的方向前進如果偏離了方向，需要采取哪些補救措施在支持員工進步上能幫助作些什么工作是否發(fā)生了影響員工工作任務或其重要次序 的變化，如果發(fā)生了變化，如何應對有效的激勵員工績效=F（能力，激勵，機會）績效能力激勵機會壓力管理工作壓力產生的主要因素所做的不是自己愿意做的事（24%）在有限的時間內完成工作（30%）工作負擔過重（18%）與同事之間的關系不融洽（10%）難以相處的主管（18%）壓力低高工作績效高壓力與工作績效之間的倒U型關系模型壓力應對策略個

9、人解決途徑時間管理體育鍛煉進行放松訓練加強人際交往主管解決途徑工作分析和工作安排設置現(xiàn)實可行的目標提高員工參與度，加強組織溝通開展身心健康活動如何提高責任性如何提高責任性關鍵點關鍵點：授權控制授權心智模式一：這工作只有我才能做心智模式二：花時間教別人怎么做，我自己也做好了心智模式三：授權給下屬會給我?guī)硗{授權的重要性完成工作的重要資源對問題最了解的人最有可能快速解決問題授權能產生激勵作用影響授權的因素影響授權的因素組織規(guī)模任務的重要性任務的復雜性組織文化下屬的才干如何提高靈活性如何提高靈活性關鍵點關鍵點：規(guī)則與例外激發(fā)創(chuàng)新規(guī)則與例外規(guī)則與例外工作的挑戰(zhàn)性在于：工作的過程就是解決問題的過程。解

10、決問題的挑戰(zhàn)性體現(xiàn)在：問題明確性的程度-明確的問題是解決問題的前提；解決問題的方法規(guī)范的程度；解決問題的結果的標準性。1、單純能處理任何危機2、關上你的窗簾管理者的工作就是做好例外事件的管理如何提高獎勵性如何提高獎勵性關鍵點關鍵點：績效評價與行為強化員工參與職業(yè)生涯設計員工需要什么員工需要什么 排 列 等 第 主管的看法 員工自己的看法 希望有好的薪資 希望有職位保障 希望能與公司共同成長 希望能有良好的工作環(huán)境 希望能做有興趣的工作 希望管理階層對員工有誠意 希望能有好的紀律 希望他們的工作能得到賞識 肴望能了解他們的個人問題 希望能對工作有成就感 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11、5 4 7 9 6 8 10 1 3 2 員工的需求 績效評價：將工作結果與已經達成一致的績效 標準對照，作出客觀評價績效評價應避免：暈輪效應近因誤差感情效應集中趨勢暗示效應個人偏見員工成長是硬道理員工成長是硬道理轉正應屆生入職培訓崗位實習入職培訓社招新員工測試類研發(fā)質量類硬件類系統(tǒng)工程類軟件類結構類DFX技術六級技術五級技術四級技術三級技術二級任職資格等級技術一級測試資深專家測試技術專家測試主任工程師測試高級工程師測試工程師測試初級工程師研發(fā)質量技術專家研發(fā)質量主任工程師研發(fā)質量高級工程師研發(fā)質量工程師硬件資深專家硬件技術專家硬件主任工程師硬件高級工程師硬件工程師硬件初級工程師首席技術專家S

12、E技術專家SE主任工程師SE高級工程師SE工程師首席技術專家軟件資深專家軟件技術專家軟件主任工程師軟件高級工程師軟件工程師軟件初級工程師首席技術專家結構資深專家結構技術專家結構主任工程師結構高級工程師結構工程師結構初級工程師DFX資深專家DFX技術專家DFX主任工程師DFX高級工程師DFX工程師DFX初級工程師技術七級PDT經理資深XX代表XX代表PL產品線首席技術專家資源線技術服務類技術服務資深專家技術服務技術專家技術服務主任工程師技術服務高級工程師技術服務工程師技術服務初級工程師 如何提高凝聚性如何提高凝聚性關鍵點關鍵點：相互信任沖突管理奉獻精神什么是信任什么是信任“知道對方不會精心地或偶

13、然地、有意識地或無意識地不公正利用我。此時，我可以完全放心地將我的處境、我的地位和我的尊嚴置于這個團隊之中；可以把我們的關系、我的工作、我的職業(yè)，甚至我的生活置于對方的手中。” 道格拉斯。麥格雷戈正直：誠實、可信賴能力：具有專業(yè)技能和人際交往能力一貫：行為可以預測，處理問題具有較 強的判斷力忠實：愿意為別人維護和保全面子開放：愿意與別人分享觀點和信息信任的維度信任的維度管理者的影響策略管理者的影響策略信譽信譽互惠互惠說服說服信譽是讓人榮獲的管理者的特質信譽是讓人榮獲的管理者的特質有雄心（果斷的，能激勵人心）有雄心（果斷的，能激勵人心）心胸寬大（心胸開闊，有彈性，有容人雅量）心胸寬大（心胸開闊，

14、有彈性，有容人雅量）有愛心（敏銳的，有欣賞能力，關心人，充滿愛心）有愛心（敏銳的，有欣賞能力，關心人，充滿愛心）能干（有能力，有生產力，高效能，有效率，周密的）能干（有能力，有生產力，高效能，有效率，周密的）合作（友善，懂得團隊合作，隨時能參與，能立即響應）合作（友善，懂得團隊合作，隨時能參與，能立即響應）勇敢（有膽識，為自己的信心挺身而出）勇敢（有膽識，為自己的信心挺身而出）可靠（可信賴的，誠實的，負責任的）可靠（可信賴的，誠實的，負責任的）堅定（勤奮，堅持不懈，果斷的，屹立不搖）堅定（勤奮，堅持不懈，果斷的，屹立不搖）公平（客觀的，寬容的，愿意原諒他人，言行一致）公平（客觀的，寬容的，愿意

15、原諒他人，言行一致）有前瞻性（有遠見，有先見之明，關心未來，有方向感）有前瞻性（有遠見，有先見之明，關心未來，有方向感）誠實（真實的，值得信賴，正直且有品德的）誠實（真實的，值得信賴，正直且有品德的）想象力（有創(chuàng)意，創(chuàng)新的，好奇心）想象力（有創(chuàng)意，創(chuàng)新的，好奇心）獨立（自力更生，自給自足，有自信的）獨立（自力更生，自給自足，有自信的）能激勵人心（上進，熱忱，有精力，幽默的，開朗的，對未來樂觀）能激勵人心（上進，熱忱，有精力，幽默的，開朗的，對未來樂觀）睿智（伶俐的，心思縝密，聰明的，反應快，邏輯性強）睿智（伶俐的，心思縝密，聰明的，反應快，邏輯性強）忠誠（服從的，盡忠職守，尊重他人，對公司忠心

16、的）忠誠（服從的，盡忠職守，尊重他人，對公司忠心的）成熟（經驗豐富，明智的，有深度）成熟（經驗豐富，明智的，有深度）自制（嚴謹，自我規(guī)范）自制（嚴謹，自我規(guī)范）坦率（直接，直言不諱的，直截了當?shù)模┨孤剩ㄖ苯?，直言不諱的，直截了當?shù)模┲С郑ㄉ平馊艘獾?，主動助人的）支持（善解人意的，主動助人的?評價團隊是杰出還是平庸，最可靠的是在討論問題時是否看得到彼此間的沖突。 杰出團隊 問題沖突混沌清晰解決問題沖突管理沖突管理沖突處理風格測試沖突處理風格測試 人們使用人們使用5種不同的風格處理沖突種不同的風格處理沖突討論：您是一個新的團隊主管，一個員工不服你的管理，打報告給公司討論：您是一個新的團隊主管，一

17、個員工不服你的管理，打報告給公司領導闡述你和團隊的種種不是，協(xié)作、遷就、妥協(xié)、回避、競爭，您常領導闡述你和團隊的種種不是，協(xié)作、遷就、妥協(xié)、回避、競爭，您常用那種風格進行沖突化解？用那種風格進行沖突化解？沖突水平低高部門績效高ACB分裂混亂無秩序不合作功能失調高C生命力強自我批評不斷變革功能正常最佳B低高低冷漠遲鈍對變化反應慢缺乏新觀念功能失調低或無A部門的績效水平部門的內部特征沖突類型沖突水平情境沖突與部門績效解決沖突的技術解決沖突的技術問題解決問題解決沖突雙方直接會晤，通過坦率真誠的討論 來確定問題并解決問題。目標升級目標升級提出一個共同的目標，該目標不經沖突雙方 的協(xié)作努力是不可能達到的

18、。資源開發(fā)資源開發(fā)如果沖突是由于資源缺乏造成的，那么對資 源進行開發(fā)可以產生贏-贏解決辦法?；乇芑乇芴颖芑蛞种茮_突緩和緩和通過強調沖突雙方的共同利益而減弱它們之 間的差異性。折衷折衷沖突雙方各自放棄一些有價值的東西。官方命令官方命令管理層運用正式權威解決沖突，然后向卷入 沖突的各方傳遞他的希望。改變人的因素改變人的因素運用行為改變技術（如人際關系訓練），改 變造成沖突的態(tài)度和行為。如果你要改變你的生活，你必須開始改變你的思想。如果你要改變你的生活，你必須開始改變你的思想。 只要你愿意，問題總是可以轉到別的方向只要你愿意，問題總是可以轉到別的方向職業(yè)化工作本身沒有貴賤之分，但是對于工作的態(tài)度卻有

19、高低之別?？匆粋€人是否能做好事情 ，只要看他對待工作的態(tài)度。而一個人的工作態(tài)度，又與他本人的性情、才能有著密切的關 系。一個人所做的工作，是他人生態(tài)度的表現(xiàn)，一生的職業(yè)，就是他志向的表示、理想的所在。職業(yè)化是管理者的血型！職業(yè)化是管理者的血型！責任心只找辦法，不找借口，工作意味著責任對自己負責，只找辦法，不找借口，工作意味著責任對自己負責，對事業(yè)負責，對組織負責職業(yè)人的責任意識對事業(yè)負責，對組織負責職業(yè)人的責任意識無論從事什么職業(yè)，都應該精通它。讓這句話成為無論從事什么職業(yè)，都應該精通它。讓這句話成為你的座右銘吧！下決心掌握自己職業(yè)你的座右銘吧！下決心掌握自己職業(yè) 領域的所有領域的所有問題，使

20、自己變得比他人更精通。如果你是工作方問題，使自己變得比他人更精通。如果你是工作方面的行家里手，精通自己的全面的行家里手，精通自己的全 部業(yè)務，就能贏得部業(yè)務，就能贏得良好的聲譽，也就擁有了一種潛在成功的秘密武器。良好的聲譽，也就擁有了一種潛在成功的秘密武器。個人獨立的成功是可以預見其頂峰的，而團隊互賴的成功是無可限量。管理有效塑造組織氣氛的管理有效塑造組織氣氛的 7070對組織的管理狀況進行分析的兩個方面：管理者的管理風格組織的運作方法管理風格管理風格組織氣氛組織氣氛員工努力員工努力不同的管理風格不同的管理風格名名稱稱強強制制型型權權威威型型親親和和型型民民主主型型定定步步速速型型教教練練型型

21、要要點點 立立即即服服從從提提供供長長遠遠目目標標和和愿愿景景建建立立和和諧諧的的關關系系建建立立默默契契，產產生生新新思思想想追追求求卓卓越越的的高高標標準準長長期期的的職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展培培養(yǎng)養(yǎng)行行為為特特點點 不不斷斷地地下下命命令令告告訴訴下下屬屬做做什什么么，而而不不聽聽取取或或允允許許下下屬屬發(fā)發(fā)表表意意見見。 希希望望下下屬屬立立即即服服從從。 通通過過嚴嚴密密監(jiān)監(jiān)控控來來實實現(xiàn)現(xiàn)嚴嚴格格控控制制。 用用消消極極的的、指指責責性性的的反反饋饋來來強強調調什什么么做做錯錯了了，有有時時使使用用使使人人難難堪堪的的方方法法來來使使之之服服從從。 通通過過陳陳述述對對不不服服從從的的消消

22、極極后后果果來來激激勵勵下下屬屬而而不不是是獎獎勵勵服服從從。 承承擔擔開開發(fā)發(fā)和和規(guī)規(guī)劃劃一一個個職職位位的的清清晰晰方方向向和和愿愿景景的的責責任任。 引引導導員員工工了了解解愿愿景景及及達達到到愿愿景景的的最最佳佳途途徑徑，而而不不動動用用權權力力。 將將對對方方向向和和愿愿景景的的灌灌輸輸視視為為經經理理人人工工作作的的重重要要部部分分。 基基于于組組織織及及員員工工個個人人長長遠遠的的利利益益來來解解釋釋愿愿景景，從從而而說說服服員員工工。 設設立立與與愿愿景景相相關關的的績績效效標標準準和和績績效效監(jiān)監(jiān)控控點點。 合合理理應應用用積積極極。 關關注注于于在在同同事事之之間間促促進進

23、友友好好的的關關系系。 更更關關注注滿滿足足員員工工的的情情緒緒需需求求而而不不注注重重工工作作任任務務的的方方向向、目目標標及及標標準準。 注注重重和和關關心心員員工工各各方方面面的的需需要要，并并努努力力使使員員工工“高高興興” 。 不不放放過過正正向向反反饋饋的的機機會會，并并避避免免與與績績效效有有關關的的沖沖突突。 獎獎勵勵下下屬屬時時將將個個人人特特點點與與工工作作績績效效同同等等對對待待，或或超超過過績績效效。 確確信信員員工工有有能能力力為為自自己己和和組組織織找找到到合合適適的的發(fā)發(fā)展展方方向向。 讓讓員員工工參參與與對對其其工工作作有有影影響響的的決決定定。 一一致致通通過

24、過決決定定。 經經常常召召集集會會議議，聽聽取取員員工工意意見見。 對對合合適適的的績績效效進進行行獎獎勵勵，很很少少給給予予消消極極反反饋饋或或懲懲罰罰。 樹樹立立榜榜樣樣或或模模式式。 有有高高標標準準并并期期望望他他人人能能了了解解樹樹立立榜榜樣樣或或制制定定策策略略背背后后的的原原則則。 擔擔心心委委派派任任務務后后，別別人人不不能能以以高高標標準準來來完完成成。 一一旦旦發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)高高績績效效不不能能實實現(xiàn)現(xiàn)時時，把把任任務務從從他他人人處處拿拿來來自自己己做做。 不不同同情情績績效效表表現(xiàn)現(xiàn)差差的的人人。 當當員員工工有有困困難難尋尋求求幫幫助助時時，對對其其緊緊急急施施予予援援手手

25、，或或給給予予詳詳細細的的任任務務指指導導。而而無無助助于于員員工工的的提提高高。 只只有有會會影影響響緊緊急急任任務務時時才才與與他他人人協(xié)協(xié)調調。 根根據(jù)據(jù)員員工工個個人人期期望望，幫幫助助員員工工確確認認他他們們獨獨特特的的優(yōu)優(yōu)勢勢和和劣劣勢勢。 鼓鼓勵勵員員工工建建立立長長期期的的發(fā)發(fā)展展目目標標。 在在發(fā)發(fā)展展過過程程中中就就主主管管和和員員工工的的角角色色與與員員工工達達成成共共識識。 提提 供供 不不 斷斷 的的 指指導導解解釋釋根根本本性性的的原原理理和和規(guī)規(guī)則則并并給給予予促促進進員員工工發(fā)發(fā)展展的的反反饋饋。 為為長長遠遠的的發(fā)發(fā)展展建建立立階階段段性性的的標標準準。最適合

26、最適合強制型強制型權威型權威型親和型親和型民主型民主型定步速型定步速型教練型教練型 應用于簡單明應用于簡單明確的任務。確的任務。 危機情況下，危機情況下，下屬需清晰指令下屬需清晰指令且上司比下屬知且上司比下屬知道的多。道的多。 違背命令導致違背命令導致嚴重后果。嚴重后果。 遇 到 問 題 員遇 到 問 題 員工，當所有其他工，當所有其他管理手段失效而管理手段失效而只有改進或開除只有改進或開除兩種選擇的時兩種選擇的時候。候。 當 需 要一 個當 需 要一 個新 的 愿景 或新 的 愿景 或清 晰 的方 向清 晰 的方 向及標準時。及標準時。 當 他 人認 為當 他 人認 為經 理 本人 為經 理

27、 本人 為“ 專 家 ” 或“ 專 家 ” 或“權威”時。“權威”時。 當 新 員工 要當 新 員工 要依 賴 于主 管依 賴 于主 管主 動 指 導主 動 指 導時。時。 當權威、民主、當權威、民主、教練并用時。教練并用時。 當員工績效表當員工績效表現(xiàn)適度且進行現(xiàn)適度且進行例行工作時。例行工作時。 當提供個人幫當提供個人幫助時。助時。 當不同的、有當不同的、有沖突的人組成沖突的人組成小組需和睦工小組需和睦工作時。作時。 當員工是有能力的當員工是有能力的至少與主管有一樣多的至少與主管有一樣多的信息和知識。信息和知識。 當員工必須進行合作當員工必須進行合作時。時。 當主管自己也不清楚最當主管自己

28、也不清楚最佳途徑或方向，并擁有佳途徑或方向，并擁有有能力的員工，其想法有能力的員工，其想法可能更優(yōu)于主管?？赡芨鼉?yōu)于主管。 當使用權威風格來創(chuàng)造當使用權威風格來創(chuàng)造并得到擁有一致的遠景并得到擁有一致的遠景后，如果員工具有能力后，如果員工具有能力的且擁有關鍵信息，轉的且擁有關鍵信息，轉為民主型將有助于選擇為民主型將有助于選擇合適的達成目標的方合適的達成目標的方法。法。 當員工被很好當員工被很好激勵，有能力，激勵，有能力，并了解自己的工并了解自己的工作，而不需指導作，而不需指導和協(xié)調時。和協(xié)調時。 當管理個人貢當管理個人貢獻者時，管理者獻者時，管理者本人也負有個人本人也負有個人貢獻的責任。貢獻的責任。 當要求盡快出當要求盡快出成果時。成果時。 在培養(yǎng)與管理在培養(yǎng)與管理者 相 似 的 員 工者 相 似 的 員 工時。時。 當 員 工 承當 員 工 承認其目前績效認其目前績效水平存在差異水平存在差異時。時。 當 員 工 被當 員 工 被激發(fā)去主動工激發(fā)去主動工作、創(chuàng)新，并作、創(chuàng)新，并尋求職業(yè)發(fā)展尋求職業(yè)發(fā)展時。時。 當 新 員 工當 新 員 工較多時。較多時。最不適合最不適合強制型強制型權威型權威型親和型親和型民主型民主型定步速型定步速型教練型教練型 當 任 務 比 較 復當 任 務 比 較 復雜，強制可能會雜，強制可能會帶來反叛。帶來反叛。 過長時間使用此過長時間使用此法，下屬得不到