有效的人力資源管理體系培訓

1、 Towers Perrin模塊一：有效的人力資源戰(zhàn)略模塊一：有效的人力資源戰(zhàn)略 Towers Perrin韜睿咨詢?nèi)肆Y源管理解決方案韜睿咨詢?nèi)肆Y源管理解決方案愿景愿景使命使命價值價值組織架構(gòu)和組織架構(gòu)和 宏觀業(yè)務流程宏觀業(yè)務流程崗位分析與崗位分析與崗位評估崗位評估績效管理體系績效管理體系薪酬體系薪酬體系培訓與發(fā)展培訓與發(fā)展業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)文化招聘制度招聘制度晉升制度晉升制度 Towers Perrin有效的人力資源管理戰(zhàn)略有效的人力資源管理戰(zhàn)略目的目的通過對人力資源管理戰(zhàn)略的基本了解，掌握人力資源管理戰(zhàn)略中應處理的關系以及人力資源管理戰(zhàn)略中的內(nèi)容、重點，幫助企業(yè)決策層/管理層

2、制定有效的人力資源管理戰(zhàn)略。適應對象適應對象公司董事、CEO、總經(jīng)理 、人力資源部經(jīng)理、企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理、培訓部經(jīng)理等相關人士主要內(nèi)容主要內(nèi)容 人力資源管理體系的目標與人力資源管理戰(zhàn)略 人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 人力資源管理戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 人力資源管理戰(zhàn)略與文化變革 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 分層面的人才管理與業(yè)績管理體系 多元化的激勵體系 關鍵人才開發(fā)與優(yōu)秀后備人才培養(yǎng) Towers Perrin人力資源管理體系的目標人力資源管理體系的目標 公司的目標最終將通過其最有價值的資源它的員工來實現(xiàn)； 為提高員工個人和組織整體的業(yè)績，人們應把促進組織的成功當作自己的義務。 與組織業(yè)績緊密相連，具有連貫性

3、的人事方針和制度，是企業(yè)最有效利用資源，實現(xiàn)經(jīng)營目標的必要前提； 應努力尋求人力資源管理方針與經(jīng)營目標之間的統(tǒng)一； 當企業(yè)文化合理時，人力資源管理方針應起支持作用，當其不合理時，人力資源管理方針應促使其改善； 創(chuàng)造理想的組織氛圍，鼓勵個人創(chuàng)造性，培養(yǎng)積極向上的作風。它應為合作、創(chuàng)新和全面質(zhì)量管理的完善提供適宜的土壤； 創(chuàng)造靈活的組織體系，反應靈敏，適應性強，進而幫助公司實現(xiàn)競爭環(huán)境下的具體目標； 提高員工個人積極參與公司管理的積極性和職能分工方面的靈活性； 提供工作和組織條件，為員工充分發(fā)揮潛力提供所需支持； 維護完善員工隊伍以及產(chǎn)品和服務。有效的人力資源管理戰(zhàn)略應致力于上述目標的實現(xiàn) Tow

4、ers Perrin人力資源管理人力資源管理競爭優(yōu)勢來源競爭優(yōu)勢來源人力資源管理是最難復制與模仿的管理，是企業(yè)獨有的“知識產(chǎn)權”，能形成企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源。人力資源管理無固定模式，每一個企業(yè)都必須根據(jù)本企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、文化等因素，結(jié)合業(yè)務發(fā)展狀況來發(fā)展自己的人力資源管理模式。人力資源管理不是人力資源部一個部門的問題，而是公司每一個部門、每一位管理者的問題，尤其是高層高理者，如CEO。每位管理者都是人力資源經(jīng)理，都應學習并提高人力資源管理技能。人力資源管理更多地強調(diào)戰(zhàn)略問題，強調(diào)如何使人力資源為實現(xiàn)公司目標作更大貢獻。主要關注點包括：組織對利益相關者的需求是否敏感，開發(fā)人力資源迎接

5、未來挑戰(zhàn)，確保員工精力集中到增加組織投入的附加價值。人力資源管理強調(diào)組織具有靈活性和及時應變能力的重要性。質(zhì)量管理也是重點之一，其中對組織經(jīng)營及產(chǎn)品和服務質(zhì)量的要求，會使組織為確保競爭優(yōu)勢而關注對高素質(zhì)員工的需求。 Towers Perrin人力資源管理戰(zhàn)略層次人力資源管理戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次此層次的焦點是公司與外部環(huán)境界面，主要追求公司的整體利益。雖然近期業(yè)績并未被忽視，但主要關注的是長期問題。人力資源主管應作為最高管理層的一員發(fā)揮其影響。相關活動包括：接班人規(guī)劃旨在發(fā)現(xiàn)新一代經(jīng)理人員；人力資源規(guī)劃為預測今后一段時間，如10年內(nèi)，員工的數(shù)量和類型打下基礎；業(yè)績管理確定最適合本組織、能取得

6、最佳效果的業(yè)績評價體系類型；報酬管理確定未來時段內(nèi)最有效的報酬體系，并選出與實現(xiàn)長期經(jīng)營目標相關連的報酬種類；培訓與發(fā)展草擬培育未來員工的總體發(fā)展計劃。管理層次管理層次這個層次重點從最高層轉(zhuǎn)移到改善人力資源方針，方法和體系方面。人力資源的長遠規(guī)劃和方針將被細化為具體實施系統(tǒng)，如設計招聘選拔程序，獎勵方案等。重要的是所有具體內(nèi)容都應遵從戰(zhàn)略層次制定的綱要和方向。運作層次運作層次該層次的主管直接與產(chǎn)品生產(chǎn)或提供具體服務的基層人員接觸。人力資源管理制度在這一層次得到具體實施。 Towers Perrin戰(zhàn)略性人力資源管理的關鍵因素戰(zhàn)略性人力資源管理的關鍵因素社會、政治、法律及經(jīng)濟環(huán)境勞動力組織文化組

7、織戰(zhàn)略生產(chǎn)技術與工作管理u社會、政治、法律及經(jīng)濟環(huán)境：影響人力資源戰(zhàn)略的宏觀背景。比其他戰(zhàn)略而言，人力資源戰(zhàn)略更容易受到這方面的影響。u勞動力：有效地人力資源管理戰(zhàn)略必須是以現(xiàn)有勞動力的供求狀況、勞動力市場的發(fā)育狀況、勞動力的素質(zhì)結(jié)構(gòu)等相聯(lián)系的。再好的戰(zhàn)略，然而尋求合適人力資源的成本太高，可能最后只是紙上談兵。u組織文化：組織文化奠定了組織最深層的價值觀，且具有較強的“路徑依賴”。u組織戰(zhàn)略：人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略等應是互相融合的u生產(chǎn)技術與工作管理：技術發(fā)展的快速變化與多元化的員工都是戰(zhàn)略性人力資源管理所必須應對的。 Towers Perrin人力資源管理戰(zhàn)略的實施人力資源管理戰(zhàn)略的實施功能

8、重組功能重組戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略整合核心HR業(yè)務非核心業(yè)務、傳統(tǒng)的人事管理事務（附加值低）外包非核心HR業(yè)務（HR部）（員工事務部或外部專業(yè)機構(gòu)）HRMHRD功能整合高層管理者要重視 Towers Perrin企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源管理企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源管理世界許多著名跨國公司一般通過以下途徑將力資源的管理與企經(jīng)營戰(zhàn)略相聯(lián)系：為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標而選擇人力資源管理方式在一定戰(zhàn)略目標或環(huán)境下預測人力資源的需求并實施管理為在戰(zhàn)略目標與組織結(jié)構(gòu)相統(tǒng)一的整體中努力融進人力資源管理Michael E. Porter 認為人力資源管理可以通過降低成本，增加產(chǎn)品和服務的差別來幫助一個公司獲得競爭的優(yōu)勢，因此，通過

9、人力資源獲得競爭優(yōu)勢要求以戰(zhàn)略的眼光進行管理。確定一個公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之間相互關系的分類法(見下頁)增長/準備矩陣圖 Towers Perrin經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的分類法經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的分類法一、發(fā)展一、發(fā)展第一選擇就是要制定戰(zhàn)略。如果發(fā)現(xiàn)公司無法實現(xiàn)目標，就必須采取一系列的分析措施：必須診斷出沒有做好準備的原因。確定公司增長預期目標的合理性。如果公司不只是從事單項經(jīng)營，那么對公司某種具體經(jīng)營、總體增長和多種經(jīng)營形式的選擇必須取得和諧一致。公司必須確立長期投資效率方面有多大潛力。公司必須考慮適合或靈活性這一直線坐標軸。如果目標是從長計議且戰(zhàn)略條件允許的話，加大組織準備水

10、平的投資就是值得的。二、擴張二、擴張首先要解決的是資源配置的問題適用于那些在成長行業(yè)中已建立了有競爭力地位的公司。下列分析步驟有利于合理決定資源配置：通過確定產(chǎn)品、組織和行業(yè)生命周期的有關趨勢，來分析行業(yè)結(jié)構(gòu)預測計劃的贏利性。應確定獲得增長的間接成本；最重要的是要考慮員工適應變化與靈活性的問題。應確定管理增長所需要的成本。應將達到和維持增長的成本與預期額外增長帶來的收益進行比較。 Towers Perrin經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的分類法經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的分類法三、生產(chǎn)力三、生產(chǎn)力它的關鍵問題是如何引導生產(chǎn)，提高生產(chǎn)力。有幾個分析步驟很有用處。評估競爭趨勢以幫助決定計劃合理的時間跨度。當產(chǎn)

11、品和行業(yè)成熟后，應該評估如何維持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢？應該對行業(yè)結(jié)構(gòu)加以評估。了解當前戰(zhàn)略生存能力和行業(yè)長期的吸引力。對人力資源或其他資源進行配置是很重要的。四、轉(zhuǎn)向四、轉(zhuǎn)向通常公司面對的是一個衰退行業(yè)或保持著過時產(chǎn)品或不再具有競爭力的加工工業(yè)。公司必須決定是改變員工的活動還是改變業(yè)務經(jīng)營范圍。必須考慮幾個分析步驟。有必要確定此行業(yè)是否有一場大范圍的衰退的可能，或公司是否處于不利的地位。如果缺乏準備反映出組織的戰(zhàn)略存在問題，那么則需要分析確定競爭優(yōu)勢的來源?！稗D(zhuǎn)向”和退出的可行性評價部分地取決于現(xiàn)有公司和行業(yè)專門技能的程度以及這些技能能否滿足當前競爭環(huán)境的需要及其程度。 Towers Perrin經(jīng)

12、營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系經(jīng)濟條件競爭優(yōu)勢勞動力市場競爭特色行業(yè)結(jié)構(gòu)技能和價值觀經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略產(chǎn)品市場范圍經(jīng)濟條件對技能和員工的要求組織已有條件和準備文化經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相互依存關系圖經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相互依存關系圖 Towers Perrin人員先于戰(zhàn)略人員先于戰(zhàn)略傳統(tǒng)：人員適應戰(zhàn)略人員適應戰(zhàn)略理論基礎：戰(zhàn)略決定組織，組織選擇人員。誤區(qū)：人比戰(zhàn)略的適應性強。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時可以假設人員是很容易獲取的，是很容易改變和改造的。企業(yè)很少考慮人與戰(zhàn)略是雙向作用的。此外，人員很少被看作是決定企業(yè)戰(zhàn)略選擇過程中所依據(jù)的能力，或考慮也是單方面

13、，沒有考慮兩者的相互作用影響，結(jié)果是，不必要地限制了人員可能對企業(yè)戰(zhàn)略取得有利競爭地位中做出的貢獻，也淡化了不適應新戰(zhàn)略目標要求的人員對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的負面影響。而且，對人員的管理強調(diào)和諧，對在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中，企業(yè)組織變革帶來的不和諧被看成是難以實現(xiàn)且不太具有競爭力。韜略的新觀點：人員先于戰(zhàn)略人員先于戰(zhàn)略理論基礎：企業(yè)在進入人力資源導向時代意義：知識經(jīng)濟條件下的“知本”時代，企業(yè)導向已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源導向，人力資源已真正成為企業(yè)的第一資源，是企業(yè)價值創(chuàng)造的最重要驅(qū)動者。從一定意義上講，在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中，人力資源體系不全是被動適應的，而是主動、能動影響企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，最重要的

14、就是要分析企業(yè)的人力資源狀況以及企業(yè)的人力資源管理體系。企業(yè)要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須同時進行人力資源市場分析、人力資源規(guī)劃和人力資源管理平臺的再造，以保證企業(yè)得到足夠的人力資源支持。 Towers Perrin人力資源管理戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)人力資源管理戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)指戰(zhàn)略得以構(gòu)思和實施的整套基礎設施。由于人力資源管理的主要宗旨之一就是為人才最大限度地發(fā)揮其才干而提供足夠的空間和機會，因此它對組織和崗位的具體構(gòu)筑極為關注：傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須有所變化，以更有效適應未來的挑戰(zhàn)。從人力資源管理角度而言，需要將責任感與合作和團隊精神相結(jié)合。這需要組織內(nèi)部能采取更迅速、更有創(chuàng)造性的對策，也需要與有共同

15、利益的各方人員，如雇員、供應商、客戶等建立更密切的關系。組織環(huán)境動蕩不定，變化多端是一種現(xiàn)實。這使戰(zhàn)略性人力資源管理肩負了很大責任，要努力開發(fā)組織的靈活性和創(chuàng)造性，使之把握時機，保持競爭優(yōu)勢。組織構(gòu)造組織構(gòu)造以下特征顯示出組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的復雜程度。 垂直差異?？刂?、協(xié)調(diào)上行下達相關的縱向?qū)哟螖?shù)目 水平差異。分工和專業(yè)化形成不同職能部門 空間差異。地域分散狀態(tài) 程式化。程式化的關鍵特征是工作描述和明確定義的工作程序。 集權與分權 Towers Perrin以人為本的組織發(fā)展方法以人為本的組織發(fā)展方法敏感性訓練調(diào)查反饋團隊建設組間發(fā)展過程咨詢也稱T小組提供動態(tài)交流機會，使其認識自己的行為，他人對自己

16、的看法。改變行為的主要方式是通過非正式結(jié)構(gòu)下的組員相互影響。讓外界人士為小組提供幫助，最終是小組自己解決問題。咨詢專家的技能體現(xiàn)在問題診斷，以及建立最適宜的小組狀態(tài)。征詢特定人員對某些問題的看法。用問卷收集信息數(shù)據(jù)分析及分析解釋確認問題和相應解決辦法創(chuàng)建相互信任的健康氣氛，培養(yǎng)較高的互動水平認真把握小組的目標和優(yōu)先任務，明確各組員角色評價小組業(yè)績，分析面臨的問題用于改變不同部門各自所持的態(tài)度和觀點解決方法：請各有關小組集會，列出各自對自身/其他小組的看法，同時讓后者對此發(fā)表看法。傳閱各意見，對相似和不同之處進行討論。 Towers Perrin人力資源管理戰(zhàn)略與公司文化人力資源管理戰(zhàn)略與公司文

17、化人力資源管理鞏固現(xiàn)有文化改變現(xiàn)有文化支持成功業(yè)績的文化：支持成功業(yè)績的文化： 采取行動導向式和決策式管理； 明確并服務于用戶需求； 鼓勵以有凝聚力的小組為依托的獨立性和企業(yè)家才能； 在企業(yè)最高管理層與雇員多有接觸的情況下，隨時隨地讓員工參與企業(yè)管理，將組織活動約束在其優(yōu)勢領域，避免將精力分散到不熟悉的業(yè)務范圍； 避免復雜的縱向結(jié)構(gòu)設計； 將集中指導與員工自主性相結(jié)合。 Peters and Waterman 認定企業(yè)成功的因素，更多依賴的是人力資源管理的“軟”特征，像員工、方式、體系、技巧和共享價值等。鞏固鞏固/改變現(xiàn)有文化的一般模式改變現(xiàn)有文化的一般模式： 確定公司的使命與目標； 清楚地確

18、認評價系統(tǒng)； 加強咨詢與參與； 重塑用于獲得文化凝聚力的形象； 改變已建立的任務模式； 重訂獎勵機制； 提供支持新文化價值觀和準則所需要的培訓信息。 Towers Perrin文化變革文化變革 模型的內(nèi)圈代表改革的初級強化機制 模型的外圈代表改革的次級強化機制隨著商業(yè)環(huán)境的巨大變化，組織所處環(huán)境中的各種力量變化顯示出文化變革的需要。特別是認識到現(xiàn)有文化不能適應組織預期的未來狀態(tài)更是如此。 Towers Perrin人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃提示提示：在傳統(tǒng)的人員規(guī)劃中，很偏重定量分析，也就是趨向于處理和解決“硬”問題。但在人力資源規(guī)劃管理中，由于它強調(diào)人員是一種關鍵資源，同時認識到應對“硬”問題

19、的還應由“軟”問題手段加以補充。而在“軟”問題手段中，應著重關心的是與雇員創(chuàng)造力、創(chuàng)新活動，靈活性、處理高難度工作等有關的定性問題。人力資源規(guī)劃關系到對外部環(huán)境的前瞻性分析和充分利用雇員優(yōu)勢。成功的人力資源規(guī)劃能通過把握現(xiàn)有及未來勞動力構(gòu)成的可能性，預測相應成本，對組織戰(zhàn)略有所貢獻。人力資源規(guī)劃的總體框架主要包括：人力資源規(guī)劃的總體框架主要包括： 人力資源需求，戰(zhàn)略性人力資源計劃； 以節(jié)省成本，追求高效率方式利用人力資源； 人力資源供給：基于現(xiàn)有雇員基礎(內(nèi)部供應)和依靠組織外部潛在的應聘者資源(外部供給)。 以上三方面之間在動態(tài)的相互影響，總體進程是由組織中的各種情況（內(nèi)部環(huán)境）和組織所受外

20、部力量（外部環(huán)境）所協(xié)調(diào)制約。兩種環(huán)境產(chǎn)生動蕩，從而是變化無所不在，必須加以管理。 Towers Perrin人力資源配置的原則人力資源配置的原則能級對應原則符合崗位對人員配備的客觀要求有利于人盡其才，才盡其用“超載性”配置（要使崗位的能級要求略高于人已具備的能級）優(yōu)勢定位原則崗位結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化配置要滿足崗位結(jié)構(gòu)優(yōu)化的要求不讓短處成為優(yōu)化配置的障礙動態(tài)調(diào)節(jié)原則人盡其才，才盡其用的保證是建立新型人際關系的有效途徑有利于人才能力結(jié)構(gòu)的完善實踐考察原則不能憑一時一事表現(xiàn)，而應與長期的全面實踐為基礎內(nèi)部為主原則并無排斥外部人員 Towers Perrin促進增長促進增長企業(yè)增長的三個層面企業(yè)增長的三個層

21、面時間（年）利潤第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務第二層面建立新興業(yè)務第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務 Towers Perrin 按層面進行人才管理按層面進行人才管理第一層面第一層面經(jīng)營者經(jīng)營者精深的實際工作和/或產(chǎn)業(yè)專業(yè)技能不能達到目標和完成計劃的強大動力紀律性強第二層面第二層面業(yè)務建立業(yè)務建立企業(yè)家的創(chuàng)造意愿對于不確定和不斷變化能泰然處之集中于增加收入的果斷決策人第三層面第三層面有遠見者有遠見者倡業(yè)志士不落俗套的思考者人才類型人才類型用人方式用人方式建立個人近期業(yè)績要點（職位晉升和報酬），包括業(yè)績不佳的明確處罰實施“不找借口”的管理風格提供行動自主權、自由發(fā)出創(chuàng)建委任提供通過現(xiàn)金獎金和入股的方式創(chuàng)

22、造個人財富的機會提供創(chuàng)業(yè)的機會，使其能留下傳家寶提供心理獎勵認可設想項目提供實驗和探索的自由提供職業(yè)優(yōu)惠：滿足開發(fā)智能的好奇心；成為第二層面業(yè)務建立者的機會獎金獎勵 Towers Perrin第一層面的經(jīng)營者第一層面的經(jīng)營者在第一層面，成熟的業(yè)務必須最大限度地發(fā)揮其潛力。這要求對業(yè)務認識深刻，做到紀律嚴明，激勵員工為爭取更高的效率和持續(xù)（通常也是逐步加大的）增長而努力工作。第一層面的最佳領導者通常是強有力的經(jīng)營管理者。他們?yōu)檫_到目標不遺余力。公司高層領導是關鍵人物。他們對公司的利潤率和現(xiàn)金流負責，這些有利于決定股票的價格。取得增長拿出大量現(xiàn)金獎勵公司經(jīng)理的短期工作成績必不可少。與之相反，沒有取

23、得令人滿意的成績是將其打發(fā)走。年度評估，約5%的雇員得到“不合格”的評語。業(yè)績不佳沒有借口可找。 Towers Perrin第二層面的業(yè)務建立者第二層面的業(yè)務建立者在這一階段，新上馬項目的存亡取決于你能用怎樣的速度和效率將一個創(chuàng)意變成創(chuàng)收并最終建成獲利性業(yè)務。管理人員必須當機立斷，在變幻莫測的環(huán)境里大顯身手。第二層面的業(yè)務建立者的形象就像世界各地中小企業(yè)中典型的企業(yè)家。激勵方式：現(xiàn)金收入中可變收入與固定收入的比率應該定得比較高。必須給他們提供創(chuàng)造個人財富的機會。獎金不封頂以及入公司股。提供行動自主權。賦予給他們一種主人翁意識，迫使他們像經(jīng)營自己的錢一樣為公司辦事。創(chuàng)建新業(yè)務比守業(yè)更具風險，正確

24、對待“良性失敗”，即執(zhí)行良好的創(chuàng)新項目，因為外部原因或市場動態(tài)原因而導致的失敗。對因執(zhí)行不善導致失敗的經(jīng)理人應該繼續(xù)懲罰，這對保持責權分明是必要的。公司需對這些承擔風險的人作出保證：如果由于不可控制的原因造成他們經(jīng)營失敗，他們勇敢的努力仍將得到報償。 Towers Perrin第三層面的富有遠見者第三層面的富有遠見者這一層面需要有遠見卓識的夢想家。那些愿意打破常規(guī)、探索新思路、尋找新機會的人，那些不在乎單槍匹馬的人就是第三層面需要的人才。最好的激勵莫過于認可他們的創(chuàng)意。滿足求知欲是激勵機制的一個重要組成部分。他們常常原理第一線的實際工作，躲在條件優(yōu)越的象牙塔里埋頭苦干，樂在其中。運用的激勵方式

25、與學術機構(gòu)相似，與其說是企業(yè)，不如說更象大學的研究部門。如貝爾實驗室和施樂公司的帕洛阿爾托研究中心（PARC）。追求的不僅僅是思想自由，還渴望有機會將第三層面的創(chuàng)意轉(zhuǎn)變成第二層面業(yè)務。有機會成為企業(yè)家本身就具有很大的激勵作用?！霸谶@種情況下，惟一有意義的是創(chuàng)立新業(yè)務。你不會因為發(fā)表論文而受到表彰，那是麻省理工學院的事。在我們這里，創(chuàng)建新業(yè)務和致富才是有價值的事情?！保绹鵁崃﹄娮庸綜EO喬治哈索波羅斯） Towers Perrin調(diào)配正確的能人組合調(diào)配正確的能人組合大多數(shù)能人的個性和技能使他們?nèi)氖氯齻€層面中一個，但高增長公司最高領導人必須善于駕馭所有三個層面。適應每個層面不同的工作要求、并

26、且能在工作中游刃有余的領導人很難找。因此，公司不得不將經(jīng)營者、建造者和夢想家均衡搭配使用。除最高層的管理水平之外，一個公司能否實現(xiàn)持續(xù)增長取決于整個公司平衡使用這三種不同類型人才的能力。 對已經(jīng)取得巨大增長的公司來說，人才庫使他們受益匪淺。怎樣才能建立自己的人才基地？v 從中長期來看，實行經(jīng)理人發(fā)展計劃能夠加強人才隊伍，但是啟動增長通常需要迅速向企業(yè)注入外來的新鮮血液。v 第二層面業(yè)務建立者是公司特別需要的人才：人們被創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)所吸引，回過頭來又吸引更多志同道合的人。 Towers Perrin制訂增長規(guī)則制訂增長規(guī)則第一層面第一層面維護、拓展并增加現(xiàn)有業(yè)務的利潤率第二層面第二層面提出建立新業(yè)

27、務的資源規(guī)劃第三層面第三層面為未來機會尋找選擇方案，把寶押在已選的方案上重點重點內(nèi)容內(nèi)容年度經(jīng)營計劃：戰(zhàn)術計劃資源決策制定預算業(yè)務建立戰(zhàn)略：投資預算，為新的投資計劃作出詳細的業(yè)務規(guī)劃探討決定：項目初步計劃項目里程碑（階段性成果） Towers Perrin業(yè)績管理業(yè)績管理第一層面第一層面近期結(jié)算結(jié)果和現(xiàn)金流第二層面第二層面營收狀況和資本生產(chǎn)率第三層面第三層面回報的大小成功的概率重點重點評量方法評量方法 利潤投資資本回報成本生產(chǎn)率或效率收入增長市場份額或設置基地獲得新客戶利潤資本投資效率預期凈現(xiàn)值以項目為基礎的里程碑待選項目估價將設想轉(zhuǎn)變成業(yè)務的速度新項目的數(shù)量 Towers Perrin第一層

28、面評績表第一層面評績表上上下下的以業(yè)績?yōu)樯系睦砟詈蜖庩J第一層面業(yè)務利潤。良好的管理是提高效益的關鍵。財務部分的內(nèi)容包括生產(chǎn)率的提高、單位成本的降低、車間效率得分、對照預算取得的月利潤，凈收入增長和投資資本回報?？己梭w系要求考核體系要求v 采用經(jīng)濟增加值（EVA）進行業(yè)績考核。 EVAt = Et rCt1 其中，EVAt 為公司在第t時間階段創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值大??； Et 為公司在t時間階段使用該資產(chǎn)獲得的實際收益；r 單位資產(chǎn)的使用成本； C t1 為t時間階段初使用的資產(chǎn)凈值。 經(jīng)濟增加值指標能綜合的反映企業(yè)投入資本的規(guī)模、稅后平均的資本成本，以及資本收益，更直接的真實反映了企業(yè)資本運營的增

29、值情況。 Towers Perrin第二層面評績表第二層面評績表對第二層面的新業(yè)務來說，最具殺傷力的莫過于依照第一層面業(yè)務評績表來管理。對于一項新業(yè)務，成功與否取決于其產(chǎn)品和服務吸引顧客的速度，以及業(yè)務擴展的規(guī)模、速度與效率。它既需要試驗又需要投資。此時的目標不是盡快贏利，而是戰(zhàn)勝競爭對手，占領最佳市場位置。單元銷售額、收入增長、總的或操作利差、市場份額、建立基地和遞增資本投資效率就是第二層面活動更為適當?shù)臉I(yè)績評量標準?，F(xiàn)實地確定利潤指標，而用其他措施作為主要測量業(yè)績手段。適應業(yè)務發(fā)展迅速和環(huán)境變化。 Towers Perrin第三層面評績表第三層面評績表這一層面的創(chuàng)新項目具有生命力企業(yè)的潛力

30、。這些項目不能用傳統(tǒng)的財務措施如稅收與利潤，來評估。經(jīng)理的任務是找到能發(fā)展成第二層面業(yè)務的機會，為此打好基礎。第三層面最好能有一整套備選項目，他們的價值在開發(fā)和完善過程中提高。這一組合的整體價值取決于備選項目的數(shù)量、獲得和維持這些項目的成本、項目成功的可能性以及回報的大小。這一層面評績的難題是確定如何增加潛在的回報和成功的可能性。階段性成果（如建立伙伴關系或得到合同，成功地完成出廠前的最終測試或試點，新的基礎設施開工，或掃除重要技術障礙等等）可以作為衡量經(jīng)營業(yè)績的依據(jù)，也可以觸發(fā)后續(xù)階段的投資。 Towers Perrin區(qū)分不同層面的評績表區(qū)分不同層面的評績表評量方法評量方法公司實行每日盈虧

31、報告制，以保證集中抓業(yè)績驅(qū)動的結(jié)帳結(jié)果為刺激營業(yè)收入增長，公司采取了評量業(yè)績和制訂目標的辦法。目標：電腦雜志欄目：150（1996）1000（2005）展覽會：每年55次300業(yè)績評量只是對未來盈利的分配。5年內(nèi)，利潤達到總利潤的30%，10年內(nèi)達到50%軟庫（軟庫（SOFTBANK）案例）案例19861996年10年間，銷售額年遞增率28%，凈收益年遞增率87%第一層面第一層面在日本銷售軟件和發(fā)行個人電腦雜志第二層面第二層面90年代中，收購齊夫-戴維斯電腦雜志出版公司和COMEX電腦博覽會公司第三層面第三層面在互聯(lián)網(wǎng)上選定戰(zhàn)略重點。投資30多家公司（Yahoo、Cisco、AOL等）業(yè)務業(yè)務

32、 Towers Perrin按層面進行管理的結(jié)論按層面進行管理的結(jié)論q 對不同層面實行不同管理的公司可能獲得一種持久的競爭優(yōu)勢。q 持續(xù)增長的主要難題在于建立和管理一套有連續(xù)性的業(yè)務創(chuàng)建管道。q 公司只有在三個層面分別實行截然不同的管理制度，這才成為可能。q 形成增長階梯需要對新興業(yè)務實行庇護的政策。既發(fā)揮一家獨立新業(yè)務的優(yōu)勢，又使之能發(fā)展出轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵臉I(yè)務的綜合能力。q 讓一項風險業(yè)務獲得更多的自主權是件大事。q 人力資源政策上需要變通。如果一家大公司試圖使用和老企業(yè)相同的人員和獎勵制度，挫敗就會接踵而至。有創(chuàng)新技能和潛力又愿意開辟業(yè)務的人，不大可能被一家只有低增長歷史的公司挖走。如果靠正規(guī)的

33、招聘、獎勵和業(yè)績考評吸引不了他們，就要采取非常措施。q 正確領導是關鍵。CEO可能不得不親自動手，來為新業(yè)務拉攏和聘請合適的領導人。正如庇護措施以及同核心業(yè)務從體制上分離出來可以培育出不同氛圍一樣，不實行標準的管理方法能更加突出新業(yè)務的特殊目標和需要。 Towers Perrin激勵公司激勵公司建立動力源建立動力源 對任何層次的領導者來說，使全公司保持增長的信心都是一項艱巨的任務。 最有力、最持久的公司目標必須包括三個層次的要求： 在最基層，它必須反映實現(xiàn)盈利目標的需要，以保證公司獲得源源不斷的資本，這關系到公司的生死存亡。 第二層是必須向雇員表明，他們的前途一片光明，通過參與取勝的隊伍，通過

34、個人成就和個人成長，他們能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值。 最高層次的要求是，這個目標使人們能感到世界將變得更美好，至少在某些小的方面存在這種可能性。 形成支持創(chuàng)新，適應變化的企業(yè)文化 Towers Perrin關鍵人才的管理關鍵人才的管理何為關鍵人才？何為關鍵人才？ 高級管理人員 高級研發(fā)人員 作出重大貢獻的人員 對生產(chǎn)制造工藝或技術有重大改進 對產(chǎn)品或工程項目有重要貢獻 舉薦優(yōu)秀人才 開拓重要市場 傳播企業(yè)價值文化有效管理方式有效管理方式 雙軌制職業(yè)生涯 建立長期激勵機制 股權 股票期權 更大空間的職位晉升 深造 精神榮譽 Towers Perrin如何留住關鍵人才如何留住關鍵人才1 認清你希望保留哪些雇

35、員。西方有一個著名的法則叫做“80/20”法則，事實確實如此，在您的企業(yè)中，20%的員工創(chuàng)造了80%的價值。因此，明確這20%的雇員是那些人，就是相當?shù)闹匾?。如果您以同樣的方式對待所有的員工，那這20%的雇員中的不少人遲早會離你而去。2 讓他們知道你希望留住他們。除了你知道他們是那些人之外，同時也要讓他們知道，你是希望留住他們的，這樣你就和他們建立了一種承諾和心理上的契約。尤其在組織進行調(diào)整、轉(zhuǎn)型與變革時，這一點相當重要。由于他們之中，擁有專業(yè)的技能和豐富的經(jīng)驗，跳槽對他們來說也是輕而易舉，同時也常常是獵頭們獵取的對象。我就遇到過這樣的案例，一個企業(yè)要進行管理變革，由于高層領導的溝通不力，結(jié)果

36、一些管理層的員工充滿了不確定性與焦慮，其對未來位置的擔憂使他們后來相繼遠走高飛，結(jié)果也帶走了不少的公司機密和客戶資料。關鍵員工的流失有時對一個企業(yè)來講是致命的。因此，在任何時候，你都要能保持更有效的溝通，要和這些關鍵員工建立承諾，讓他們明確，公司是需要他們的。3 承認他們的表現(xiàn)。一家西方知名公司的CEO剛剛著手實行了一項革命性的新舉措部門經(jīng)理每季度提交關于那些有影響力、需要加以肯定的職員的報告。這位CEO親自與他們聯(lián)系，感謝他們的貢獻，并就公司如何提高效率向他們征求意見。通過這一過程，這位CEO不僅有效留住了關鍵性的人才，還得到了他們對公司的持續(xù)發(fā)展提供了良好的反應和大量的建議。 Towers

37、 Perrin如何留住關鍵人才如何留住關鍵人才4 提供發(fā)展和參與的機會。不少的企業(yè)老板都向我咨詢，為什么現(xiàn)在的員工越來越不“忠誠”了？其實建立員工與企業(yè)的“忠誠”，在于建立員工與企業(yè)的“認同”，而建立“認同”的根本，在于企業(yè)要為員工提供發(fā)展與參與的機會，對于企業(yè)的關鍵人才同樣如此。如果你通過有效地組織構(gòu)造，讓這些員工能共享企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務進程、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶反饋與企業(yè)重大事件的信息，全方位參與業(yè)務決策，我想，你就不會再抱怨他們對你越來越不“忠誠”了。5 改革物質(zhì)激勵方式。一般員工是為金錢而工作，而對這些關鍵人員，則要建立新的激勵工具使命，要讓他們相信其工作的重要性非常關鍵，特別是當其他形式的穩(wěn)定

38、與保障不復存在時更是如此。例如，技術人員經(jīng)常希望看到自己工作被對一項精妙的終極產(chǎn)品所作的貢獻而有效地激勵著。名譽是專業(yè)職業(yè)中的主要源泉，獲得名譽的機會也是重要的激勵方式。專業(yè)人員依賴信譽，因此他們渴望為自己爭名。實際上，名譽“財富”的積累不僅僅提供即刻的自我膨脹，同時也獲得了公眾聲譽并能帶來其他獎勵，甚至別的工作。你可以通過創(chuàng)造明星，提供廣泛的公眾認可及有形的獎勵，褒獎創(chuàng)新者，將人員在自己的公司、部門外進行展示，并將員工納入組織及專業(yè)人員網(wǎng)絡來提高聲譽，同時也提高了激勵機制。 Towers Perrin如何留住關鍵人才如何留住關鍵人才6 創(chuàng)造寬松的氛圍，讓他們能控制自己的生涯規(guī)劃。由于現(xiàn)代社會

39、的劇烈變革，必然的現(xiàn)象是職業(yè)渠道失去穩(wěn)定性及將來公司發(fā)展的不可預見性，所以，人們都愿意能夠掌握自己的職業(yè)生活。在國外有一種表現(xiàn)：越來越多的專業(yè)人員放棄了那些很有魅力的工作，而青睞那些他們能把握自己的行動及方向的工作。因此，對企業(yè)的關鍵人才而言，留住他們，就要他們感到，這是對于他們自身完善生涯規(guī)劃是有價值的。7 提供創(chuàng)業(yè)的機會。任何一項業(yè)務都有孕育、成長、成熟、衰落的生命周期，因此，持續(xù)成長的企業(yè)必然是這樣的一幅景象：一方面是拓展守衛(wèi)核心業(yè)務，同時還要不斷建立新興業(yè)務以及創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務。這樣既是企業(yè)持續(xù)成長、永續(xù)經(jīng)營的比然要求，同時又能為公司的那些關鍵人才們賦予新的創(chuàng)業(yè)機會，保證他們持續(xù)

40、的創(chuàng)業(yè)激情。 Towers Perrin關鍵崗位的任職調(diào)查關鍵崗位的任職調(diào)查q 對于關鍵崗位的求職申請者，應當相當?shù)纳髦?，并且要?jīng)過嚴格的調(diào)查。q 既反映出公司對選拔人才的重視與負責，又反映出此崗位對公司的重要，也能形成求職者的自尊。q 需考察： 工作經(jīng)歷：相關工作經(jīng)驗 業(yè)績資料（也包括失敗的經(jīng)歷） 成功的業(yè)績證明 推薦人：原工作單位的上級領導和專家q 調(diào)查程序： 電話 實地調(diào)查， 調(diào)查所工作的單位，所讀的學校 委托“獵頭”公司 Towers Perrin優(yōu)秀后備人才優(yōu)秀后備人才培養(yǎng)流程培養(yǎng)流程對優(yōu)秀后備人才提供-“總經(jīng)理經(jīng)驗”干部輪換-提供兩倍培訓時間-安排高二級的干部作輔導-根據(jù)具體情況發(fā)

41、給長期股權要求優(yōu)秀后備人才-保持優(yōu)秀表現(xiàn)-發(fā)揮領導才能-積極學習，努力發(fā)展價值定位價值定位運作流程運作流程 淘汰業(yè)績考核個人發(fā)展/職業(yè)生涯計劃工作崗位輪換培訓指導/輔導 選拔 Towers Perrin優(yōu)秀后備人才培養(yǎng)系統(tǒng)的價值定位優(yōu)秀后備人才培養(yǎng)系統(tǒng)的價值定位工作性質(zhì)/環(huán)境有激勵性的工作目的明確的工作企業(yè)文化所屬性同事們的質(zhì)量領導關心獎勵/表彰表揚薪金股權保持最優(yōu)秀的表現(xiàn)工作壓力工作時間出差不同地區(qū)調(diào)動發(fā)揮領導才能發(fā)展機會升遷機會培訓/培養(yǎng)輔導/指導 Towers Perrin人力資源指數(shù)分析法：戰(zhàn)略工具人力資源指數(shù)分析法：戰(zhàn)略工具人力資源指數(shù)分析方法是一套人力資源管理測評系統(tǒng)人力資源指數(shù)分

42、析方法是一套人力資源管理測評系統(tǒng)可從以下15項分類因素設計：v報酬制度v信息溝通v組織效率v關心職工v組織目標v合作v內(nèi)在滿意度v組織結(jié)構(gòu)v人際關系v組織環(huán)境v參與管理v基層管理v中高層管理v用人機制v職工精神與期望 Towers Perrin模塊二：崗位分析模塊二：崗位分析 Towers Perrin崗位分析崗位分析 - 角色和工作程序角色和工作程序使命和任務使命和任務策略策略由下列構(gòu)成由下列構(gòu)成:工作程序工作程序 崗位崗位/角色角色 崗位崗位/角色角色 崗位崗位/角色角色 崗位崗位/角色角色組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)工作程序工作程序 Towers Perrin崗位的概念及其在公司管理中的作用崗位的概

43、念及其在公司管理中的作用 Towers Perrin崗位在這里二一部門一部門二部門三戰(zhàn)略目標部門流程崗位在哪里崗位在哪里市場 Towers Perrin 一個組織結(jié)構(gòu)的基本單位一個組織結(jié)構(gòu)的基本單位 它屬于組織，而不屬于崗位任職者它屬于組織，而不屬于崗位任職者 兼顧過程與職責，以職責為導向，兼顧過程與職責，以職責為導向， 動態(tài)的，而又是相對穩(wěn)定的動態(tài)的，而又是相對穩(wěn)定的 Towers Perrin崗位分析是收集崗位信息的一個過程，對一個崗位進行崗位分析是收集崗位信息的一個過程，對一個崗位進行充分的理解，以便于對這個崗位應該做什么工作有正確充分的理解，以便于對這個崗位應該做什么工作有正確的了解，

44、為人力資源管理提供基礎性的信息。的了解，為人力資源管理提供基礎性的信息。 Towers Perrin崗位分析崗位分析您的員工了解他們的崗位職責嗎?誰了解, 是他們自己,他們的同事,他們的主管,還是高級經(jīng)理人員?我們?yōu)槭裁葱枰私鈲徫?如果我們不了解, 會怎樣?如果一位員工只對他或她自己的工作負責, 那將意味著什么?如果是這樣的話, 對我們公司的業(yè)務發(fā)展會有什么影響? Towers Perrin 請注意，當一個員工流動時，他帶走的是他的管理風格，解請注意，當一個員工流動時，他帶走的是他的管理風格，解決問題的能力和績效表現(xiàn)水平。他留下來的是他所處崗位的決問題的能力和績效表現(xiàn)水平。他留下來的是他所處

45、崗位的“功用功用”，工作的范圍和應負的職責。換句話說，他的崗位仍，工作的范圍和應負的職責。換句話說，他的崗位仍然存在。然存在。 Towers Perrin 我們不會分析崗位任職者的表現(xiàn)，他的優(yōu)點和缺點。我們不會分析崗位任職者的表現(xiàn)，他的優(yōu)點和缺點。我們進行崗位分析是在崗位的績效在我們進行崗位分析是在崗位的績效在“有效有效”實現(xiàn)的實現(xiàn)的前提下進行的。前提下進行的。Empty Desk Empty Desk 方法方法在崗位分析的練習中，我們關注于崗位的要求，而非崗位在崗位分析的練習中，我們關注于崗位的要求，而非崗位任職者每天所做的工作。（有時崗位任職者每天所做的并任職者每天所做的工作。（有時崗位任

46、職者每天所做的并不一定是崗位對他的要求）不一定是崗位對他的要求） Towers Perrin崗位分析崗位分析 您的員工了解他們的崗位職責嗎您的員工了解他們的崗位職責嗎? 誰了解誰了解, 是他們自己是他們自己,他們的同事他們的同事,他們的主管他們的主管,還是高級還是高級經(jīng)理人員經(jīng)理人員? 我們?yōu)槭裁葱枰私鈲徫晃覀優(yōu)槭裁葱枰私鈲徫? 如果我們不了解如果我們不了解, 會怎樣會怎樣? 如果是這樣的話如果是這樣的話, 對我們公司的業(yè)務發(fā)展會有什么影響對我們公司的業(yè)務發(fā)展會有什么影響? Towers Perrin崗位分析的用途崗位分析的用途 職業(yè)生涯設計者職業(yè)生涯設計者崗位分析崗位分析 了解崗位內(nèi)容的

47、過程了解崗位內(nèi)容的過程培訓人員培訓人員績效評估人員績效評估人員崗位任職者崗位任職者組織的計劃者組織的計劃者經(jīng)理人員經(jīng)理人員崗位評估人員崗位評估人員招聘人員招聘人員 Towers Perrin崗位分析技術的具體介紹崗位分析技術的具體介紹 Towers Perrin崗位分析的步驟崗位分析的步驟 1. 了解崗位所處的業(yè)務操作流程 2. 明確崗位在所處流程中發(fā)揮的角色 3. 定義崗位的目的，職責和任職資格 4.以規(guī)范的格式撰寫崗位說明書 Towers Perrin二一部門一部門二部門三市場產(chǎn)品服務戰(zhàn)略目標部門設置流程設置崗位分析的步驟崗位與業(yè)務流程崗位分析的步驟崗位與業(yè)務流程崗位流程 Towers P

48、errin業(yè)務流程的定義業(yè)務流程的定義一個業(yè)務流程是一系列在組織內(nèi)部“流動著”的、相關的活動并不局限于單一的職能或部門可以由頭至尾的查看與分析 Towers Perrin為什么要了解業(yè)務流程為什么要了解業(yè)務流程一張業(yè)務流程圖可一使我們了解整個業(yè)務流程，而非單一的活動充分理解組織結(jié)構(gòu)、部門與崗位設置分析流程和繪制流程圖可以幫助我們充分了解流程，并就此和管理層溝通參與組織設計、崗位分析工作從業(yè)務流程圖中我們可以發(fā)現(xiàn)改進機會并確定對未來的需求分析協(xié)助企業(yè)管理，成為業(yè)務的戰(zhàn)略伙伴 Towers Perrin業(yè)務流程圖舉例簡單的流程（銷戶）業(yè)務流程圖舉例簡單的流程（銷戶）客戶填寫銷戶申請書銷戶申請書開戶

49、申請書（客戶聯(lián)）柜臺人員審核資料，檢查密碼，簽章主管審批、簽字結(jié)清客戶資金、股份，辦理銷戶手續(xù)身份證和股東代碼卡交還客戶銷戶后，客戶資料保留兩年客戶身份證及股東代碼卡如系代理,需出具代理人身份證件及授權委托書 CB 3.1 CB 1.1 CB 2.4 Towers Perrin業(yè)務流程圖舉例跨部門的業(yè)務流程（清算）業(yè)務流程圖舉例跨部門的業(yè)務流程（清算）上上海海、深深圳圳中中央央登登記記結(jié)結(jié)算算公公司司清清算算中中心心營營業(yè)業(yè)部部發(fā)送對帳數(shù)據(jù)(數(shù)據(jù)維護表)遠程平臺接收對帳數(shù)據(jù)打印數(shù)據(jù)維護表存檔進行清算對帳整個公司是否出現(xiàn)買差情況從交易所調(diào)回剩余頭寸遠程平臺接受指令，調(diào)撥資金否在向清算中心負責人申

50、請并批準后向交易所補足資金存檔(資金調(diào)撥登記簿)發(fā)出對帳單與各營業(yè)部對帳進行核對，如有重大差異，聯(lián)系總公司進行處理記帳人員入帳銀行存款明細帳清算備付金明細帳是是 Towers Perrin流程的主要信息流程的主要信息責任活動輸入流程所包含的關鍵責任流程所包含的關鍵活動每一活動輸入的主要來源輸出客戶時間與成本每一活動的主要輸出每一活動輸出的接收人（內(nèi)部及外部）每一活動估計所需的努力/時間/成本 Towers Perrin問題與討論崗位與業(yè)務流程問題與討論崗位與業(yè)務流程 公司層面流程分析 在一個采購流程中，采購部門，生產(chǎn)部門，供應鏈管理部，財務部門各自的角色定位是什么？ 在一個銷售流程中，銷售部門

51、，生產(chǎn)部門，財務部門各自的角色定位是什么？ 公司層面流程與部門的關系 Towers Perrin問題與討論崗位與業(yè)務流程問題與討論崗位與業(yè)務流程部門層面流程分析 在采購/供應鏈部門的廠家選擇，分析評估，采購執(zhí)行和后續(xù)中，經(jīng)理，項目經(jīng)理，項目助理各自發(fā)揮什么角色？尋找潛在廠家分析評估項目開展后續(xù)跟蹤 市場宣傳和拓展 尋找潛在客戶 對客戶信息進行歸檔 分析客戶信息，進行可行性研究 提出立項方案，進行審核評估 項目開展 與客戶保持密切的溝通 進行成本收益分析 提升客戶滿意度 客戶關系維護 潛在新項目的發(fā)現(xiàn)和推廣 Towers Perrin對明確崗位的總體建議對明確崗位的總體建議職能部門內(nèi)的崗位明確指

52、導： 根據(jù)崗位的職能，確定崗位，如：根據(jù)崗位的職能，確定崗位，如： 人力資源部門：招聘、培訓、薪酬、員工關系、電腦系統(tǒng) 財務部門：經(jīng)營計劃、會計、稅務、資產(chǎn)管理業(yè)務部門內(nèi)的業(yè)務崗位明確指導： 根據(jù)崗位在部門層面上的流程，分析崗位的角色定位和應付職責業(yè)務部門內(nèi)的職能崗位明確指導：綜合管理等 Towers Perrin崗位分析過程崗位分析過程 建立崗位描述的初稿建立崗位描述的初稿 崗位任職者認同崗位任職者認同 與上司一同討論與上司一同討論就目前的實際崗位內(nèi)容達成一致就目前的實際崗位內(nèi)容達成一致( (崗位隨時間的變動崗位隨時間的變動 = = 不斷更新的過程不斷更新的過程) )( (我們正在做我們需要

53、做的嗎我們正在做我們需要做的嗎?)?) Towers Perrin崗位分析的內(nèi)容要求崗位分析的內(nèi)容要求目的陳述目的陳述這個崗位為什么要存在這個崗位為什么要存在主要的崗位職責主要的崗位職責崗位需要為部門和公司做出的貢獻崗位需要為部門和公司做出的貢獻技能技能/ /經(jīng)驗要求經(jīng)驗要求為完成崗位職責，崗位任職者必需具備的知識，經(jīng)為完成崗位職責，崗位任職者必需具備的知識，經(jīng) 驗和技能的總合驗和技能的總合組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖崗位的組織結(jié)構(gòu)匯報關系崗位的組織結(jié)構(gòu)匯報關系 Towers Perrin崗位的目的崗位的目的對一個崗位所期望達成“什么”及“為什么”該崗位需要存在的簡短、準確的表述。一般只有1-2句話，

54、在組織中僅有少數(shù)崗位的目的超過一句話，也就是那些有“多種職務角色”的崗位。這個崗位為組織整體目標的完成承擔了什么？該崗位對組織的獨一無二的貢獻是什么？到底我們?yōu)槭裁葱枰@個崗位？ Towers Perrin崗位的目的（舉例）崗位的目的（舉例） 銷售總監(jiān) 配合市場及利潤策略，計劃、指導及控制銷售部門，確保實現(xiàn)亞洲地區(qū)范圍內(nèi)聚酯類產(chǎn)品的銷售目標。 信息系統(tǒng)經(jīng)理 管理整個地區(qū)的信息系統(tǒng)服務,協(xié)調(diào)地區(qū)信息系統(tǒng)服務和各地方信息系統(tǒng)之間的兼容性,保障信息系統(tǒng)的良好運作 帳目會計 審核費用報銷，及各部門費用核算，管理固定資產(chǎn)以及發(fā)放工資 Towers Perrin崗位職責崗位所需的最終結(jié)果崗位職責崗位所需的

55、最終結(jié)果 它回答以下問題： 為實現(xiàn)該崗位目的，要在哪些主要領域獲得最終結(jié)果？ 主要特征： 全面的，綜合的 注重結(jié)果 不受時間影響 清晰的 可衡量的 體現(xiàn)崗位特點的 Towers Perrin主要職責（格式）主要職責（格式）期望的最終結(jié)果期望的最終結(jié)果最終結(jié)果通過主要活動來實現(xiàn)主要活動主要活動期望“什么樣”的結(jié)果“如何”達到（行為動詞+目標） Towers Perrin最終結(jié)果與主要活動的比較最終結(jié)果與主要活動的比較 最終結(jié)果里程碑式的，發(fā)生在特定的時間內(nèi)是任職者的輸出是最終結(jié)果其本身 主要活動是任職者大部分時間做的事是任職者的輸入是達成最終結(jié)果的手段 Towers Perrin期望的最終結(jié)果期

56、望的最終結(jié)果 主要活動主要活動制定信息服務計劃通過了解組織的業(yè)務需求，同時與信息技術研發(fā)保持同步提供硬件設備通過預測硬件能力需求及在設備安裝方面指導下屬提供軟件解決方案通過與直線經(jīng)理召開會議以了解他們及直線下屬在軟件解決方案設計方面的需求。最大限度使用信息技術提高生產(chǎn)率通過為所有員工準備和進行信息技術培訓關鍵的職責（舉例）關鍵的職責（舉例） Towers Perrin關鍵的應付責任關鍵的應付責任高崗位對公司的影響任職者的個人控制高低XXX Towers Perrin行為動詞（舉例）行為動詞（舉例）政策制定政策制定/ /目標設定目標設定工作的執(zhí)行工作的執(zhí)行較低的任務較低的任務制定指導建立控制計劃

57、準備分析達到估價實施評估預測確認落實提高增加安裝維護監(jiān)控談判建議回顧明確訂立查驗校對分配收集運作加工生產(chǎn)提供提交 Towers Perrin關鍵績效衡量指標關鍵績效衡量指標“崗位的產(chǎn)出”可以衡量任職者在崗位上如何有效地體 現(xiàn)績效可以定量的，也可以定性的名詞著重于最主要的績效指標 Towers Perrin崗位的范圍大小崗位的范圍大小獲得對崗位有直接或間接影響的定量描述了解崗位的本質(zhì)與范圍顯示與工作相聯(lián)的活動的范圍以數(shù)字的形式進行概括（大部分為財務方面），例如：年度預算年度預算年度花費年度花費運營成本運營成本年度銷售額年度銷售額年度凈收入年度凈收入下屬的數(shù)量（直接與間接）下屬的數(shù)量（直接與間接）

58、客戶數(shù)客戶數(shù)項目數(shù)項目數(shù) Towers Perrin任職者的資格條件任職者的資格條件學歷條件 學術/專業(yè)資格要求 某領域的技術經(jīng)驗經(jīng)驗要求 工作經(jīng)驗的長短 工作經(jīng)驗的類型（行業(yè)及專業(yè)類型）技能要求 在本崗位所需達到的最低專業(yè)水平Be realistic and specific Towers Perrin 學歷條件 在某些領域認同的基本學歷或同等專業(yè)資格，理想的專業(yè)為大眾傳播。 經(jīng)驗要求 至少10-12年中型企業(yè)公司公共關系方面的工作經(jīng)驗，在上市公司中最佳。其中應有中級管理層及管理責任方面的五年工作經(jīng)驗 技能要求 良好的中文，英文表達技巧舉例：舉例： Towers Perrin公司組織結(jié)構(gòu)圖公

59、司組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)辦中心實驗室品管科品質(zhì)部技術科生產(chǎn)班組品管科電機部倉管科采購科采購部注塑車間工模車間裝配車間小家電車間生產(chǎn)計劃科制造管理中心副總經(jīng)理技術科技術開發(fā)部工程科設備科工程部總工程師客戶管理科工業(yè)設計科市場部人事行政科車隊人事行政部財務部副總經(jīng)理總經(jīng)理 Towers Perrin崗位組織結(jié)構(gòu)圖崗位組織結(jié)構(gòu)圖 直接主管本崗位同僚直接下屬 Towers Perrin崗位組織結(jié)構(gòu)圖（續(xù)）崗位組織結(jié)構(gòu)圖（續(xù)） 直接主管本崗位同僚 Towers Perrin崗位分析訪談崗位分析訪談 提出開放式問題 什么？ 怎么樣？ 為什么 提供保障 積極回應 明確的 非語言式的交流 注意言辭 Towers Pe

60、rrin訪談的要點訪談的要點 澄清“我們?nèi)绾稳绾巍钡谋硎?避免提出帶有傾向性的問題 澄清含混不清的話 將專業(yè)細節(jié)減到最少聽證實理解歸檔 Towers Perrin崗位分析崗位分析 崗位分析練習 Towers Perrin崗位分析的歸檔崗位分析的歸檔以規(guī)范的格式撰寫崗位說明書以規(guī)范的格式撰寫崗位說明書請參閱崗位說明書格式要求 Towers Perrin崗位分析調(diào)查問卷崗位分析調(diào)查問卷崗位名稱：崗位名稱：大部門：大部門：小部門：小部門：工作地點：工作地點：I.崗位目標崗位目標具體描述該崗位存在的原因和意義。II. 崗位內(nèi)容崗位內(nèi)容按重要性概括出該崗位一般的任務和職責?；顒雍喗榛顒雍喗樾栀M時間需費時間100