2011年8月萬(wàn)科房地產(chǎn)整體開(kāi)發(fā)流程與多項(xiàng)目控制（181頁(yè)）

1、房地產(chǎn)整體開(kāi)發(fā)流程萬(wàn)科地產(chǎn)2011年8月2紅線外公示紅線外公示34學(xué)習(xí)目標(biāo) 1、房地產(chǎn)整體開(kāi)發(fā)流程 2、怎么產(chǎn)品建議計(jì)劃，以及與客戶的關(guān)系 3、國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)在開(kāi)發(fā)流程中的方法56房地產(chǎn)管理發(fā)展階段房地產(chǎn)管理發(fā)展階段1、房地產(chǎn)初級(jí)發(fā)展階段：經(jīng)驗(yàn)主義房地產(chǎn)初級(jí)發(fā)展階段：經(jīng)驗(yàn)主義1.1第一輪擴(kuò)張歷程第一輪擴(kuò)張歷程1.2第一輪擴(kuò)張做法第一輪擴(kuò)張做法市場(chǎng)布局1.3第一輪擴(kuò)張中存在的問(wèn)題第一輪擴(kuò)張中存在的問(wèn)題1.2.2.1核心業(yè)務(wù)不突出1.2.2.2監(jiān)控體系和流程不完善1.2.2.3缺乏專業(yè)技能1.2.2.4資金問(wèn)題：融資問(wèn)題1 1、只做房地產(chǎn)、只做房地產(chǎn)2 2、創(chuàng)造一個(gè)品牌、創(chuàng)造一個(gè)品牌3 3、打造一

2、個(gè)團(tuán)隊(duì)、打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)4 4、有一套規(guī)范化制度、有一套規(guī)范化制度四個(gè)一戰(zhàn)略收縮做法戰(zhàn)略收縮做法進(jìn)行進(jìn)行專業(yè)化調(diào)整專業(yè)化調(diào)整建立建立公司管理體系公司管理體系建立專業(yè)化體系7房地產(chǎn)管理發(fā)展階段房地產(chǎn)管理發(fā)展階段2、全過(guò)程的規(guī)范化管理、全過(guò)程的規(guī)范化管理制度化：反應(yīng)一定程度地產(chǎn)公司的管理水平制度化：反應(yīng)一定程度地產(chǎn)公司的管理水平制度化制度化=專業(yè)化專業(yè)化+規(guī)范化規(guī)范化3、客戶導(dǎo)向的流程再造、客戶導(dǎo)向的流程再造構(gòu)建企業(yè)管理體系的主要內(nèi)容構(gòu)建企業(yè)管理體系的主要內(nèi)容公司公司文化文化績(jī)效績(jī)效考核考核流程管流程管理制度理制度戰(zhàn)略戰(zhàn)略像麥當(dāng)勞一樣復(fù)制像麥當(dāng)勞一樣復(fù)制要把制度形成紙面上要把制度形成紙面上可看見(jiàn)的、可

3、執(zhí)行的文字可看見(jiàn)的、可執(zhí)行的文字8人人才才培培養(yǎng)養(yǎng)客客戶戶導(dǎo)導(dǎo)向向創(chuàng)創(chuàng)造造利利潤(rùn)潤(rùn)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程91011121314151617181920212 2、形成管理文件、形成管理文件管理好流程需要說(shuō)明幾個(gè)方面：管理好流程需要說(shuō)明幾個(gè)方面：1)制度的適用范圍制度的適用范圍2) )術(shù)語(yǔ)術(shù)語(yǔ)3) )描述職責(zé)描述職責(zé)制定權(quán)責(zé)體系表制定權(quán)責(zé)體系表4 4) )用語(yǔ)言描述管理的過(guò)程用語(yǔ)言描述管理的過(guò)程實(shí)現(xiàn)這實(shí)現(xiàn)這8個(gè)流程的個(gè)流程的注意事項(xiàng)注意事項(xiàng)1 1、流程的細(xì)化、流程的細(xì)化 思考怎么把流程細(xì)化，怎樣才能讓每個(gè)員工了解公思考怎么把流程細(xì)化，怎樣才能讓每個(gè)員工了解公司總流程，是一件值得思考得事情司總流程，是一

4、件值得思考得事情。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)流程表房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)流程表2223房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的過(guò)程：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的過(guò)程：242526272829303132法律市場(chǎng)法律市場(chǎng)初步分析初步分析 判斷判斷土地信息土地信息 獲取獲取土地信息庫(kù)土地信息庫(kù) 歸檔歸檔合作合作條件條件摸底摸底 合作合作可能性可能性 判定判定項(xiàng)目項(xiàng)目確定確定土地獲取途徑土地獲取途徑政府公告政府公告業(yè)內(nèi)推薦業(yè)內(nèi)推薦零星信息識(shí)別零星信息識(shí)別其他其他合作可能性判定合作可能性判定市場(chǎng)的初步判定市場(chǎng)的初步判定合同法律風(fēng)險(xiǎn)初判合同法律風(fēng)險(xiǎn)初判項(xiàng)目盈利能力初步測(cè)算項(xiàng)目盈利能力初步測(cè)算是否符合公司戰(zhàn)略是否符合公司戰(zhàn)略33合同談判合同談判 啟動(dòng)啟動(dòng)立項(xiàng)程序立項(xiàng)程序 信息

5、信息通報(bào)表通報(bào)表 合作合作意向書(shū)意向書(shū)土地土地信息信息 歸檔歸檔立項(xiàng)報(bào)告立項(xiàng)報(bào)告擬定資擬定資金方案金方案 組織組織實(shí)地考察實(shí)地考察 立項(xiàng)立項(xiàng)決策會(huì)決策會(huì)方案方案可行可行34可研階段：可研階段：1 1、進(jìn)行深入的市場(chǎng)研究，明確客戶、產(chǎn)品、定價(jià)，充分考慮市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)行深入的市場(chǎng)研究，明確客戶、產(chǎn)品、定價(jià)，充分考慮市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)2 2、通過(guò)和土地方的深入談判起草合作合同、通過(guò)和土地方的深入談判起草合作合同3 3、與公司相關(guān)部門、與公司相關(guān)部門合作合作完成完成可行性研究可行性研究報(bào)告報(bào)告4 4、報(bào)告經(jīng)相關(guān)部門內(nèi)部評(píng)審和領(lǐng)導(dǎo)審批、報(bào)告經(jīng)相關(guān)部門內(nèi)部評(píng)審和領(lǐng)導(dǎo)審批353637客戶細(xì)分客戶細(xì)分成功的客戶細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)：

6、成功的客戶細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)：1、可識(shí)別的、可識(shí)別的2、差異的、差異的3、適用于貫穿業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)、適用于貫穿業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)客戶細(xì)分三大特征客戶細(xì)分三大特征：1、房屋消費(fèi)市場(chǎng)的客戶是家庭而非個(gè)人、房屋消費(fèi)市場(chǎng)的客戶是家庭而非個(gè)人2、房屋消費(fèi)需求有層次級(jí)、房屋消費(fèi)需求有層次級(jí)3、與購(gòu)房行為相關(guān)的三大指標(biāo)：家庭收入、家庭生命周期、房屋價(jià)值觀、與購(gòu)房行為相關(guān)的三大指標(biāo)：家庭收入、家庭生命周期、房屋價(jià)值觀五大細(xì)分人群：五大細(xì)分人群：1 1、社會(huì)新銳、社會(huì)新銳4 4、富貴之家富貴之家2、望子成龍、望子成龍5、務(wù)實(shí)之家、務(wù)實(shí)之家3、健康養(yǎng)老、健康養(yǎng)老383940414243產(chǎn)品建議產(chǎn)品建議書(shū)：書(shū)：1 1、規(guī)劃指標(biāo)、規(guī)劃指標(biāo)

7、：總建筑面積、容積率、覆蓋率、車位等：總建筑面積、容積率、覆蓋率、車位等2 2、消費(fèi)群體分析、消費(fèi)群體分析：主要的客戶群體是什么樣的：主要的客戶群體是什么樣的3 3、項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)、項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)：SWOT分析分析4 4、明確的客戶定位、明確的客戶定位：有哪些客戶、客戶特征等：有哪些客戶、客戶特征等5 5、產(chǎn)品的定位、產(chǎn)品的定位：檔次、主題、規(guī)劃思路：檔次、主題、規(guī)劃思路6 6、設(shè)計(jì)實(shí)施建議、設(shè)計(jì)實(shí)施建議：具體產(chǎn)品的建筑風(fēng)格、立面建議、產(chǎn)品配比：具體產(chǎn)品的建筑風(fēng)格、立面建議、產(chǎn)品配比建議、戶型建議、套數(shù)估計(jì)、主題景觀、會(huì)所等建議、戶型建議、套數(shù)估計(jì)、主題景觀、會(huì)所等市場(chǎng)定位及產(chǎn)品建議書(shū)市場(chǎng)定位及產(chǎn)品建議書(shū)

8、44454647484950515253概念設(shè)計(jì)的前提：概念設(shè)計(jì)的前提：1 1、政府給的項(xiàng)目規(guī)劃、政府給的項(xiàng)目規(guī)劃指標(biāo)指標(biāo)2 2、營(yíng)銷人員能否給出客戶、營(yíng)銷人員能否給出客戶需求需求清單清單概念設(shè)計(jì)概念設(shè)計(jì)概念設(shè)計(jì)的目的概念設(shè)計(jì)的目的： 概念設(shè)計(jì)是在對(duì)土地價(jià)值分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)各種方案，核概念設(shè)計(jì)是在對(duì)土地價(jià)值分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)各種方案，核心地確定兩方面的內(nèi)容心地確定兩方面的內(nèi)容。1、確定指標(biāo)、確定指標(biāo)：各類建筑指標(biāo)、產(chǎn)品、戶型配比：各類建筑指標(biāo)、產(chǎn)品、戶型配比2、確定確定規(guī)劃草案規(guī)劃草案545556575859606162作用作用63646566一、嚴(yán)謹(jǐn)一、嚴(yán)謹(jǐn)：設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)和設(shè)計(jì)指導(dǎo)書(shū)要嚴(yán)

9、謹(jǐn)任務(wù)書(shū)和設(shè)計(jì)指導(dǎo)書(shū)要嚴(yán)謹(jǐn)二、協(xié)調(diào)二、協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系內(nèi)：設(shè)計(jì)部；外：設(shè)計(jì)院內(nèi)：設(shè)計(jì)部；外：設(shè)計(jì)院 嚴(yán)要求、勤溝通、密切配合；重業(yè)務(wù)、多跟進(jìn)、獎(jiǎng)罰分明嚴(yán)要求、勤溝通、密切配合；重業(yè)務(wù)、多跟進(jìn)、獎(jiǎng)罰分明三、執(zhí)行三、執(zhí)行：設(shè)計(jì)理念、要求的執(zhí)行設(shè)計(jì)理念、要求的執(zhí)行四、跟進(jìn)四、跟進(jìn)：時(shí)間、進(jìn)度、變更時(shí)間、進(jìn)度、變更五、總結(jié)五、總結(jié): :經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)施工圖設(shè)計(jì)的管理方法施工圖設(shè)計(jì)的管理方法6768設(shè)計(jì)部門與其他部門設(shè)計(jì)部門與其他部門之間的關(guān)系之間的關(guān)系項(xiàng)目事務(wù)部項(xiàng)目事務(wù)部營(yíng)銷策劃部營(yíng)銷策劃部項(xiàng)目工程部項(xiàng)目工程部成本部成本部子女與父母子女與父母紅顏知己紅顏知己七年之癢七年之癢和睦婆媳

10、和睦婆媳設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)部部作為一個(gè)設(shè)計(jì)部門人員，一定要處理好這些關(guān)系作為一個(gè)設(shè)計(jì)部門人員，一定要處理好這些關(guān)系。和諧和諧6970717273工程管理框架工程管理框架工程管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要全方位配合工程管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要全方位配合設(shè)計(jì)質(zhì)量管理設(shè)計(jì)質(zhì)量管理施工總計(jì)劃管理施工總計(jì)劃管理采購(gòu)與合同采購(gòu)與合同工程過(guò)程控制工程過(guò)程控制現(xiàn)場(chǎng)成本管理現(xiàn)場(chǎng)成本管理竣工與維保修竣工與維保修房地產(chǎn)建造過(guò)程房地產(chǎn)建造過(guò)程工程管理規(guī)劃工程管理規(guī)劃客戶意識(shí)客戶意識(shí)預(yù)防管理預(yù)防管理過(guò)程控制過(guò)程控制工程管理制度工程管理制度人員組織保障人員組織保障工程技術(shù)工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品、部品產(chǎn)品、部品標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)樹(shù)立全員質(zhì)量意識(shí)樹(shù)立全

11、員質(zhì)量意識(shí)74751、工程質(zhì)量規(guī)劃書(shū)、工程質(zhì)量規(guī)劃書(shū) 2、防滲體系策劃書(shū)防滲體系策劃書(shū) 3、防裂體系策劃書(shū)、防裂體系策劃書(shū)767778798081828384交交樓樓標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)間間施施工工樣樣板板間間85868788驗(yàn)收管理驗(yàn)收管理 政府驗(yàn)收政府驗(yàn)收 客戶驗(yàn)收客戶驗(yàn)收把客戶驗(yàn)收做好，就要做好：1、入伙前檢查、入伙前檢查2、工程維保修管理、工程維保修管理客戶滿意度最高的，是出現(xiàn)過(guò)問(wèn)題并及時(shí)解決，而不是從來(lái)沒(méi)出現(xiàn)過(guò)問(wèn)題。8990919293949596979899100101102103104105106107108108內(nèi)容內(nèi)容多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能

12、力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實(shí)務(wù) 109109集權(quán)與分權(quán)的悖論集權(quán)與分權(quán)的悖論 舉例萬(wàn)科萬(wàn)科20002000年前采用戰(zhàn)略型總部，年前采用戰(zhàn)略型總部，2000-20042000-2004年采用集權(quán)型專業(yè)總部，年采用集權(quán)型專業(yè)總部，20042004年以后開(kāi)始年以后開(kāi)始新的一輪放權(quán)新的一輪放權(quán)復(fù)地復(fù)地20032003年起建立矩陣制專業(yè)總部，年起建立矩陣制專業(yè)總部，20062006年年開(kāi)始建立總部開(kāi)始建立總部區(qū)域區(qū)域項(xiàng)目三級(jí)架構(gòu)，項(xiàng)目三級(jí)架構(gòu)，20072007年年4 4月開(kāi)始醞釀進(jìn)一步向區(qū)域放權(quán)月開(kāi)始醞釀進(jìn)一步向區(qū)域放權(quán)世茂集團(tuán)于世茂集團(tuán)于07

13、07年下半年開(kāi)始采用戰(zhàn)略型年下半年開(kāi)始采用戰(zhàn)略型管控的區(qū)域公司制，業(yè)務(wù)管理重心下移到管控的區(qū)域公司制，業(yè)務(wù)管理重心下移到區(qū)域區(qū)域順馳順馳20062006年年3 3月以前采用放權(quán)型的區(qū)域公司月以前采用放權(quán)型的區(qū)域公司制，制，3 3月以后開(kāi)始了大規(guī)模收權(quán)行動(dòng)，改月以后開(kāi)始了大規(guī)模收權(quán)行動(dòng)，改為兩級(jí)架構(gòu)為兩級(jí)架構(gòu)協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán)20042004年前采用事業(yè)部制，年前采用事業(yè)部制，20042004年以年以后開(kāi)始建立專業(yè)型總部后開(kāi)始建立專業(yè)型總部河南建業(yè)集團(tuán)河南建業(yè)集團(tuán)20072007年初將原來(lái)的總部年初將原來(lái)的總部- -大區(qū)大區(qū)- -城市公司三級(jí)架構(gòu)改為兩級(jí)城市公司三級(jí)架構(gòu)改為兩級(jí)上海實(shí)業(yè)上海實(shí)業(yè)20

14、052005年開(kāi)始大規(guī)模的重組，旗下多年開(kāi)始大規(guī)模的重組，旗下多家地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始了集權(quán)整合家地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始了集權(quán)整合從分權(quán)到集權(quán)從分權(quán)到集權(quán)從集權(quán)到分權(quán)從集權(quán)到分權(quán)為什么萬(wàn)科、復(fù)地開(kāi)始放權(quán)的時(shí)候順弛、上實(shí)卻開(kāi)始了集權(quán)？為什么萬(wàn)科、復(fù)地開(kāi)始放權(quán)的時(shí)候順弛、上實(shí)卻開(kāi)始了集權(quán)？投資型總部和專業(yè)型總部的困惑？投資型總部和專業(yè)型總部的困惑？110110組織模式的困惑組織模式的困惑為什么矩陣制多項(xiàng)目管理模式在很多企業(yè)舉步為艱？為什么矩陣制多項(xiàng)目管理模式在很多企業(yè)舉步為艱？ 為什么為什么大部分項(xiàng)目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變大部分項(xiàng)目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變？ 風(fēng)險(xiǎn)控制與有效激勵(lì)的平衡？風(fēng)險(xiǎn)控制

15、與有效激勵(lì)的平衡？111111空心化與保姆化的尷尬空心化與保姆化的尷尬為什么戰(zhàn)略型總部容易為什么戰(zhàn)略型總部容易“空心化空心化”、而專業(yè)型總部容易、而專業(yè)型總部容易“保姆化保姆化”？112112內(nèi)容內(nèi)容多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實(shí)務(wù) 113113通常集團(tuán)對(duì)下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)l(xiāng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，l總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門l投資回報(bào)l通過(guò)

16、投資組合優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)l追求公司價(jià)值最大化l財(cái)務(wù)控制l人力資源管理l多種完全不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作l以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，l總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門l業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展l投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)l戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育l財(cái)務(wù)控制l戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略控制l人力資源管理l相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展l通過(guò)總部管理部門對(duì)業(yè)務(wù)日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理l業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一管理l公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)l對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理l財(cái)務(wù)控制l營(yíng)銷/銷售管理l網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)開(kāi)發(fā)管理l新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)l人力資源管理l單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)作總部與業(yè)務(wù)部總部與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系門的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)一般一般管理手段管理手段一般業(yè)務(wù)應(yīng)用一般業(yè)務(wù)應(yīng)用方式方

17、式114114而組織架構(gòu)通常會(huì)分為三種類型項(xiàng)目公司開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售類類 型型職能管理型職能管理型矩陣式管理型矩陣式管理型開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售職責(zé)分工職責(zé)分工開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件實(shí)施條件項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng)客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng)客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項(xiàng)目管理

18、型項(xiàng)目管理型項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目公司成為開(kāi)發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化多項(xiàng)目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度項(xiàng)目部缺點(diǎn)缺點(diǎn)職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意115115如考慮到集團(tuán)和區(qū)域化等維度，則根據(jù)規(guī)模大小還可以細(xì)分如下五種形式116116職能制模式示例總總 經(jīng)經(jīng) 理理 企劃部企劃部材料設(shè)備部材料設(shè)備部 工程管理部工程管理部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部行政人事部行政人事部項(xiàng)目部項(xiàng)目部營(yíng)銷部營(yíng)

19、銷部報(bào)建部報(bào)建部117117矩陣制模式示例 圖示： 代表“公司必須直接管理, 職能部門有專人參與” 代表“公司必須進(jìn)行管理、服務(wù)和指導(dǎo)” 代表“公司必須服務(wù)” 副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部設(shè)計(jì)部成本部工程部采購(gòu)部客服部策劃部銷售部行政部項(xiàng)目項(xiàng)目公司公司A項(xiàng)目項(xiàng)目公司公司C項(xiàng)目項(xiàng)目公司公司B業(yè)務(wù)決策委員會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理工程主管營(yíng)銷主管工地代表材料造價(jià)策劃廣告銷售財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)118118總部+項(xiàng)目公司模式示例公司總部公司總部人力資源部人力資源部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部辦公室辦公室ZZZZ項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司YYYY項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司XXX項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司119119集團(tuán)總部區(qū)域公司（區(qū)域總部）項(xiàng)目公司（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

20、）模式示例說(shuō)明： 表示總部直線管理表示總部各職能部門對(duì)子公司的職能部門的對(duì)口專業(yè)管理表示子公司對(duì)下屬職能部門的直線管理區(qū)域區(qū)域董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理董事會(huì)辦公室董事會(huì)辦公室工程管理部工程管理部市場(chǎng)營(yíng)銷部市場(chǎng)營(yíng)銷部規(guī)劃設(shè)計(jì)部規(guī)劃設(shè)計(jì)部財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理部企劃部企劃部集團(tuán)辦公室集團(tuán)辦公室人力資源部人力資源部物業(yè)管理部物業(yè)管理部審計(jì)法務(wù)部審計(jì)法務(wù)部職工委員會(huì)職工委員會(huì)銷售經(jīng)營(yíng)部銷售經(jīng)營(yíng)部項(xiàng)目經(jīng)理部項(xiàng)目經(jīng)理部采購(gòu)管理部采購(gòu)管理部工程部工程部項(xiàng)目發(fā)展部項(xiàng)目發(fā)展部設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)部成本管理部成本管理部法律室法律室總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室人力資源部人力資源部客戶服務(wù)中心客戶服務(wù)中心物業(yè)公司物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)

21、管理部資金管理部資金管理部項(xiàng)目項(xiàng)目A項(xiàng)目項(xiàng)目B集團(tuán)集團(tuán)120120事業(yè)部模式示例萬(wàn)通實(shí)業(yè)萬(wàn)通實(shí)業(yè)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)中心計(jì)劃經(jīng)營(yíng)中心投資策劃中心投資策劃中心產(chǎn)品研究中心產(chǎn)品研究中心項(xiàng)項(xiàng)目目A A項(xiàng)項(xiàng)目目B B項(xiàng)項(xiàng)目目C C住宅建設(shè)住宅建設(shè)商用物業(yè)商用物業(yè)土地經(jīng)營(yíng)土地經(jīng)營(yíng)定制服務(wù)定制服務(wù)人力資源部人力資源部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部預(yù)算部預(yù)算部戰(zhàn)略金融部戰(zhàn)略金融部四大事業(yè)部四大事業(yè)部 將業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部 住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域?yàn)橹?，專注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開(kāi)發(fā) 商用物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以“萬(wàn)通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng) 定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計(jì)、施工、財(cái)務(wù)

22、安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù) 土地經(jīng)營(yíng)事業(yè)部專注于土地經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，變過(guò)去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲(chǔ)備土地的方式為經(jīng)營(yíng)性的積極儲(chǔ)備方式121121直線職能制的模式中，項(xiàng)目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當(dāng)項(xiàng)目協(xié)調(diào)者，管理層級(jí)清晰，由于符合中國(guó)文化特點(diǎn)，在少項(xiàng)目模式中廣為采用，但在多項(xiàng)目環(huán)境中時(shí)容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積公司總部職能部門較多，強(qiáng)調(diào)總部各部門的專業(yè)性及對(duì)下屬項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理；項(xiàng)目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部；總部有多個(gè)副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高 總總 經(jīng)經(jīng) 理理 企企劃劃部部 材材料料設(shè)設(shè)備備部部 工工程程管管理理部部 財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部 行行政政人人事事部部 項(xiàng)

23、項(xiàng)目目部部 營(yíng)營(yíng)銷銷部部 報(bào)報(bào)建建部部 122122多項(xiàng)目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬(wàn)科、龍湖地產(chǎn)、復(fù)地的區(qū)域（城多項(xiàng)目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬(wàn)科、龍湖地產(chǎn)、復(fù)地的區(qū)域（城市）公司、南京銀城、陽(yáng)光市）公司、南京銀城、陽(yáng)光100等，尤其是本地同城多項(xiàng)目公司等，尤其是本地同城多項(xiàng)目公司總部總部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項(xiàng)目公司的職權(quán)和流程項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司123123矩陣制運(yùn)作機(jī)制矩陣制運(yùn)作機(jī)制-如何平衡項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理

24、之間的職權(quán)如何平衡項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán)u 驅(qū)動(dòng)模式：驅(qū)動(dòng)模式：公司以項(xiàng)目計(jì)劃為前驅(qū)動(dòng)而不是總部職能部門任務(wù)驅(qū)動(dòng)的模式運(yùn)作，u 專業(yè)能力：專業(yè)能力：在矩陣式管理模式下，我們將強(qiáng)化項(xiàng)目總經(jīng)理的職能，在強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目完整獨(dú)立運(yùn)作的同時(shí)，強(qiáng)化總部專業(yè)的整合能力u 責(zé)任：責(zé)任：在矩陣制的管理模式下，項(xiàng)目總經(jīng)理（或?qū)嶋H履行項(xiàng)目總經(jīng)理職權(quán)的執(zhí)行總經(jīng)理）負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目總體進(jìn)度、質(zhì)量、安全以及建安成本的管理，u 權(quán)利：權(quán)利：各職能部門通過(guò)項(xiàng)目計(jì)劃接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的橫向指揮，項(xiàng)目公司對(duì)職能部門擁有部分考核權(quán)。總部總部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部

25、門職能部門職能部門職能部門關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項(xiàng)目公司的職權(quán)和流程項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司挑戰(zhàn)：專業(yè)能力建設(shè)和效率之間的矛盾挑戰(zhàn)：專業(yè)能力建設(shè)和效率之間的矛盾124124項(xiàng)目公司制是相對(duì)放權(quán)的項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目運(yùn)作模式，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力較大，優(yōu)點(diǎn)是權(quán)責(zé)清晰，但是存在著較大的項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗總經(jīng)理各副總項(xiàng)目公司型項(xiàng)目公司型組織結(jié)構(gòu)示組織結(jié)構(gòu)示意圖意圖項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目管理模式 項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目管理模式 總部的經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的策劃工作，當(dāng)項(xiàng)目決策后公司任命項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目公司，項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目與公司之間的接口，全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管

26、理工作實(shí)施條件實(shí)施條件 項(xiàng)目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的要求總部職能部門項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目公司開(kāi)發(fā)部技術(shù)部市場(chǎng)部工程管理部實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn) 雖然這種項(xiàng)目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時(shí)決策，但項(xiàng)目執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)很高，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗未來(lái)發(fā)展方向未來(lái)發(fā)展方向大部分項(xiàng)目管理型公司都在朝矩陣式管理模大部分項(xiàng)目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變。式轉(zhuǎn)變。挑戰(zhàn)：過(guò)度授權(quán)下的能力風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)：過(guò)度授權(quán)下的能力風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)125125戰(zhàn)略型集團(tuán)總部的很容易出現(xiàn)空心化總部為戰(zhàn)略管控中心

27、，具體業(yè)務(wù)包括：運(yùn)用系統(tǒng)管控手段和方式，通過(guò)對(duì)全集團(tuán)運(yùn)營(yíng)事前、事中、事后的管控實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)區(qū)域/項(xiàng)目末端環(huán)節(jié)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。區(qū)域?yàn)檫\(yùn)作管控中心，具體業(yè)務(wù)包括：對(duì)項(xiàng)目KPI達(dá)成情況進(jìn)行全程、全方位的業(yè)務(wù)監(jiān)控對(duì)所轄項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控，對(duì)日常工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；在授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行費(fèi)用審批；對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的項(xiàng)目重大工作進(jìn)行決策；合理整合及分配區(qū)域內(nèi)共享資源等；項(xiàng)目公司是執(zhí)行一線機(jī)構(gòu)，具體業(yè)務(wù)包括： 項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)工作目標(biāo)及計(jì)劃，一線管理項(xiàng)目的進(jìn)度、品質(zhì)及成本目標(biāo)控制、安全等。戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控運(yùn)作管控運(yùn)作管控126126組織機(jī)構(gòu)案例127127上實(shí)地產(chǎn)組織架構(gòu)上實(shí)地產(chǎn)組織架構(gòu)成功轉(zhuǎn)型成功轉(zhuǎn)型1

28、28128上實(shí)城發(fā)概況介紹n 上海上實(shí)城市發(fā)展投資有限公司（簡(jiǎn)稱上實(shí)城 發(fā)），2005年底與其他公司都被整合到了上實(shí)地產(chǎn)集團(tuán)，而上實(shí)地產(chǎn)集團(tuán)的組織架構(gòu)整個(gè)移植了上實(shí)城發(fā)的組織架構(gòu)n 上實(shí)地產(chǎn)是上海實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司屬下以房地產(chǎn)為主業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，集中了上實(shí)集團(tuán)內(nèi)部與房地產(chǎn)業(yè)相關(guān)的多個(gè)企業(yè)體系和綜合資源，形成了重要的內(nèi)部集成效果129129 實(shí)線表示業(yè)務(wù)管理；-虛線表示業(yè)務(wù)指導(dǎo) 項(xiàng)目公司的銷售部和財(cái)務(wù)部，分別是總部營(yíng)銷部和財(cái)務(wù)部派駐機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)管理歸總部部門銷 售 部財(cái)務(wù)部綜 合 部工 程 部合約預(yù)算部項(xiàng)目拓展部開(kāi) 發(fā) 部招標(biāo)采購(gòu)部工程技術(shù)部成本管理部營(yíng) 銷 部財(cái) 務(wù) 部企 管 部人力資源部綜

29、合協(xié)調(diào)部法 務(wù) 部項(xiàng)目公司項(xiàng)目發(fā)展委員會(huì)技術(shù)委員會(huì)總裁2005年前上實(shí)城發(fā)采用操作管控模式，總部定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財(cái)務(wù)管理、資本運(yùn)作投資管理和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心，對(duì)所有項(xiàng)目的整體業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)；項(xiàng)目公司定位為開(kāi)發(fā)的任務(wù)中心，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和建安成本負(fù)責(zé) 案例130130為在總部形成專業(yè)能力，上實(shí)城發(fā)采用總部直接管理項(xiàng)目部的操作型管控模式 實(shí)線表示業(yè)務(wù)管理；-虛線表示業(yè)務(wù)指導(dǎo) 項(xiàng)目公司的銷售部和財(cái)務(wù)部，分別是總部營(yíng)銷部和財(cái)務(wù)部派駐機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)管理歸總部部門銷 售 部財(cái)務(wù)部綜 合 部工 程 部合約預(yù)算部項(xiàng)目拓展部開(kāi) 發(fā) 部招標(biāo)采購(gòu)部工程技術(shù)部成本管理部營(yíng) 銷 部財(cái) 務(wù) 部企 管 部人

30、力資源部綜合協(xié)調(diào)部法 務(wù) 部項(xiàng)目公司項(xiàng)目發(fā)展委員會(huì)技術(shù)委員會(huì)總裁定位為開(kāi)發(fā)的任務(wù)中心，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和建安成本負(fù)責(zé)定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財(cái)務(wù)管理、資本運(yùn)作投資管理和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心，對(duì)所有項(xiàng)目的整體業(yè)績(jī)負(fù)責(zé) 案例131131上海農(nóng)工商地產(chǎn)組織架構(gòu)上海農(nóng)工商地產(chǎn)組織架構(gòu)住宅為主的國(guó)企住宅為主的國(guó)企132132農(nóng)工商地產(chǎn)的地產(chǎn)項(xiàng)目集中在長(zhǎng)江三角洲農(nóng)工商地產(chǎn)的地產(chǎn)項(xiàng)目集中在長(zhǎng)江三角洲目前，農(nóng)房集團(tuán)已經(jīng)在全國(guó)的多個(gè)區(qū)域開(kāi)發(fā)，目前同時(shí)開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目達(dá)到23個(gè)，而且公司計(jì)劃至2010年土地滾動(dòng)儲(chǔ)備量達(dá)到3000 畝以上。1331332006年，為上市準(zhǔn)備，上海農(nóng)工商地產(chǎn)集團(tuán)整合了旗下四家公

31、司，注冊(cè)了年，為上市準(zhǔn)備，上海農(nóng)工商地產(chǎn)集團(tuán)整合了旗下四家公司，注冊(cè)了“農(nóng)工農(nóng)工商地產(chǎn)商地產(chǎn)”，形成了目前的集團(tuán)組織架構(gòu)，形成了目前的集團(tuán)組織架構(gòu)。法務(wù)部法務(wù)部監(jiān)察室監(jiān)察室投資經(jīng)營(yíng)部投資經(jīng)營(yíng)部改制辦公室改制辦公室項(xiàng)目管理部項(xiàng)目管理部總師室總師室審計(jì)部審計(jì)部運(yùn)營(yíng)管理部運(yùn)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略研究室戰(zhàn)略研究室集團(tuán)辦公室集團(tuán)辦公室總經(jīng)理總經(jīng)理人力資源部人力資源部安全生產(chǎn)辦公室安全生產(chǎn)辦公室企業(yè)文化部企業(yè)文化部團(tuán)委團(tuán)委工會(huì)工會(huì)134134中房集團(tuán)組織架構(gòu)中房集團(tuán)組織架構(gòu)純投機(jī)型純投機(jī)型135135中房集團(tuán)直屬項(xiàng)目公司管理中房集團(tuán)直屬項(xiàng)目公司管理項(xiàng)目公司董事會(huì)項(xiàng)目公司董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理工程部工程部報(bào)批

32、報(bào)建施工前期工作進(jìn)度管理質(zhì)量管理 安全文明管理工程采購(gòu)（含供應(yīng)商管理）技術(shù)管理（設(shè)計(jì)管理）資料管理項(xiàng)目后評(píng)估合同預(yù)算部合同預(yù)算部營(yíng)銷部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部綜合部綜合部成本管理工程類合同管理產(chǎn)品定位營(yíng)銷策劃廣告宣傳銷售管理客戶服務(wù)資金管理會(huì)計(jì)事務(wù)計(jì)劃管理人力資源管理行政工作董事會(huì)秘書(shū)處職責(zé)檔案和資料管理法律風(fēng)險(xiǎn)防范制度制定與管理公共關(guān)系工程總監(jiān)工程總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)虛擬：實(shí)際上由集團(tuán)投資管理部虛擬：實(shí)際上由集團(tuán)投資管理部和集團(tuán)高管履行職責(zé)和集團(tuán)高管履行職責(zé)原因：特殊的歷史背景原因：特殊的歷史背景136136最大的弊端：無(wú)法聚焦品牌與資源優(yōu)勢(shì)最大的弊端：無(wú)法聚焦品牌與資源優(yōu)勢(shì)137

33、137世茂集團(tuán)世茂集團(tuán)跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)、集權(quán)管理跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)、集權(quán)管理138138示例示例139139世茂集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)置世茂集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)置 董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)世源采購(gòu)世源采購(gòu)?fù)顿Y發(fā)展部投資發(fā)展部技術(shù)、設(shè)計(jì)部技術(shù)、設(shè)計(jì)部人力資源部人力資源部酒店投資管理酒店投資管理審計(jì)部審計(jì)部成本管理部成本管理部運(yùn)營(yíng)管理部運(yùn)營(yíng)管理部營(yíng)銷公司營(yíng)銷公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部公共事務(wù)部公共事務(wù)部總經(jīng)理總經(jīng)理物業(yè)部物業(yè)部ITIT部部行政采購(gòu)部行政采購(gòu)部法務(wù)部法務(wù)部客服部客服部產(chǎn)品線產(chǎn)品線管理線管理線支持服務(wù)線支持服務(wù)線示例示例140140藍(lán)光集團(tuán)藍(lán)光集團(tuán)本地經(jīng)營(yíng)、適度集權(quán)管理本地經(jīng)營(yíng)、適度集權(quán)管理14114120062006年初藍(lán)光

34、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)年初藍(lán)光集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 董事會(huì)董事會(huì)總裁總裁 創(chuàng)創(chuàng)意意規(guī)規(guī)劃劃中中心心營(yíng)營(yíng)銷銷CRMCRM中中心心經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)成成本本中中心心技技術(shù)術(shù)監(jiān)監(jiān)督督中中心心事事業(yè)業(yè)一一部部事事業(yè)業(yè)二二部部人人力力資資源源中中心心監(jiān)監(jiān)察察審審計(jì)計(jì)中中心心戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心綜綜合合管管理理中中心心財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)資資金金中中心心研發(fā)能力研發(fā)能力嘉寶物業(yè)管理公司嘉寶物業(yè)管理公司管理能力管理能力資源整合能力資源整合能力服務(wù)能力服務(wù)能力142142組織轉(zhuǎn)型的案例143143內(nèi)容內(nèi)容多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管各種模式下的

35、管理思路和操作實(shí)務(wù) 144144組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型規(guī)律強(qiáng)調(diào)專業(yè)化管理和資強(qiáng)調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階源集約管理的集權(quán)階段段基于業(yè)務(wù)成熟度提高，基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過(guò)渡到過(guò)渡到“總部總部+ +區(qū)域中區(qū)域中心心+ +城市公司城市公司”的三級(jí)的三級(jí)管理模式管理模式初創(chuàng)階段初創(chuàng)階段適應(yīng)管理幅度和競(jìng)爭(zhēng)適應(yīng)管理幅度和競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域，強(qiáng)調(diào)多利潤(rùn)中區(qū)域，強(qiáng)調(diào)多利潤(rùn)中心的授權(quán)階段心的授權(quán)階段“總部”與“項(xiàng)目”不分或者松散型的“總部+項(xiàng)目公司”模式總部項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司集團(tuán)職能部門專業(yè)管理相對(duì)細(xì)化、集權(quán)度較高，以強(qiáng)價(jià)值鏈管控型為主公司項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目總 部項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部總部職能部門職能部門職能部門項(xiàng)目公司項(xiàng)目公

36、司項(xiàng)目公司價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心總 部城市公司/項(xiàng)目公司項(xiàng)目部總部職能部門職能部門職能部門成熟公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司逐步由總部分別管理過(guò)渡到核心成熟公司代管其他成熟公司總部弱價(jià)值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務(wù)管理中心總部區(qū)域中心城市公司總部職能部門職能部門職能部門區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司或或145145企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命商業(yè)模式 核心能力 增長(zhǎng)階梯 戰(zhàn)略支撐體系戰(zhàn)略支撐體系人力資源體系闡述企業(yè)為什么而存在并發(fā)展，以指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展,向全體員工描述的振奮人心的發(fā)展藍(lán)圖基于對(duì)未來(lái)發(fā)展方向的判斷和論斷，總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃在分析內(nèi)外部因素基礎(chǔ)

37、上，設(shè)計(jì)公司的商業(yè)模式選擇、需要培育的核心能力和增長(zhǎng)階梯遠(yuǎn)景組織與管控體系為發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施而奠定的管理支撐基礎(chǔ)產(chǎn)品 技術(shù) 營(yíng)銷選擇業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)組合后對(duì)每個(gè)具體業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃，如產(chǎn)品選擇、技術(shù)研發(fā)方向、營(yíng)銷策略等流程體系公司的管理體系是一個(gè)完整的系統(tǒng)，戰(zhàn)略決定方向，支撐體系決定執(zhí)行能力企業(yè)文化和價(jià)值觀企業(yè)文化和價(jià)值觀146146利潤(rùn)收入利潤(rùn)收入?yún)^(qū)域區(qū)域產(chǎn)品產(chǎn)品價(jià)值鏈價(jià)值鏈資金資源資金資源人力資源人力資源核心能力核心能力銷售收入銷售收入?增長(zhǎng)階梯增長(zhǎng)階梯資源能力資源能力商業(yè)模式商業(yè)模式產(chǎn)品產(chǎn)品價(jià)值鏈價(jià)值鏈區(qū)域區(qū)域我們將要重點(diǎn)發(fā)展哪些區(qū)域？我們專注于哪類產(chǎn)品，產(chǎn)品線如何規(guī)劃？我們重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值鏈哪些環(huán)節(jié) ？

38、能否獲得充足的資金保障，主要的融資渠道是什么？以專業(yè)化發(fā)展配置為導(dǎo)向，還是基于項(xiàng)目需要配置為導(dǎo)向？我們需要培養(yǎng)什么樣的核心能力，我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？我們對(duì)銷售收入的增長(zhǎng)預(yù)期是多少？我們對(duì)利潤(rùn)收入增長(zhǎng)的預(yù)期是多少？戰(zhàn)略決定組織，因此，確定組織管控模式前請(qǐng)回答以下八個(gè)有關(guān)戰(zhàn)略的問(wèn)題戰(zhàn)略決定組織，因此，確定組織管控模式前請(qǐng)回答以下八個(gè)有關(guān)戰(zhàn)略的問(wèn)題147147萬(wàn)科的策略：客戶細(xì)分、工廠化開(kāi)發(fā)、住宅品類標(biāo)準(zhǔn)化、在集團(tuán)一致性管理基礎(chǔ)上的授權(quán)管理、多渠道融資148148碧桂園的策略：提升產(chǎn)品性價(jià)比、上下游垂直一體化、高度集權(quán)管理、產(chǎn)品同一且高度標(biāo)準(zhǔn)化、上市融資、通過(guò)推動(dòng)城市化進(jìn)程強(qiáng)化政府關(guān)系14914

39、9產(chǎn)品產(chǎn)品區(qū)域區(qū)域 應(yīng)進(jìn)入哪一類城市？大城市？中小城市？ 進(jìn)入一個(gè)城市后，是扎根發(fā)展還是“打一槍換一個(gè)地方” 在重點(diǎn)關(guān)注哪些城市？ 目標(biāo)城市的選擇標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 產(chǎn)品專攻商業(yè)地產(chǎn)？還是多元化？ 主要面向何種收入的家庭人群或目標(biāo)客戶？（如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？）檔次是低檔還是中高檔？ 產(chǎn)品是規(guī)?；◤?fù)制）還是個(gè)性化 價(jià)值鏈價(jià)值鏈開(kāi)發(fā)？經(jīng)營(yíng)？還是兼顧？進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)？業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價(jià)值鏈的選擇，對(duì)管控模式的影響尤其深遠(yuǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價(jià)值鏈的選擇，對(duì)管控模式的影響尤其深遠(yuǎn)150150理想和現(xiàn)實(shí)的差距理想和現(xiàn)實(shí)的差距內(nèi)部能力和環(huán)境的制約對(duì)管控模式的制約內(nèi)部能力和環(huán)境的制約對(duì)管控模式的制

40、約股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)管控模式的影響？股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)管控模式的影響？-法人治理結(jié)構(gòu)的要求法人治理結(jié)構(gòu)的要求管理基礎(chǔ)與管控模式的關(guān)系？管理基礎(chǔ)與管控模式的關(guān)系？ （預(yù)算計(jì)劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程等）（預(yù)算計(jì)劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程等）人力資源現(xiàn)狀與管控模式？人力資源現(xiàn)狀與管控模式？ （能力與信任）（能力與信任）151151總結(jié)：管控模式影響因素分析152152內(nèi)容內(nèi)容多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實(shí)務(wù) 153153管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心

41、，以管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)目標(biāo)目標(biāo)計(jì)劃計(jì)劃監(jiān)控監(jiān)控考核考核激勵(lì)激勵(lì)流程流程管理管理控制控制系統(tǒng)系統(tǒng)制度制度管管 控控 模模 式式企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)組織定位組織定位權(quán)限劃分權(quán)限劃分組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)部門設(shè)置部門設(shè)置崗位設(shè)置崗位設(shè)置什么是管控模式什么是管控模式- -管控模式理論模型管控模式理論模型154154良好的管理模式既可以有效防范風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又具有好的激勵(lì)作用，激勵(lì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值最大化，從而實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大化制度上杜絕或減少漏洞，降低項(xiàng)目犯錯(cuò)的成本管理漏洞少資金安全

42、性高管著當(dāng)?shù)亍叭?、?cái)、物”的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人“犯錯(cuò)誤”的機(jī)會(huì)少制度上激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人維護(hù)公司利益，努力做好項(xiàng)目項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分享項(xiàng)目收益，將總部、項(xiàng)目和其個(gè)人的利益集合起來(lái)，增大犯錯(cuò)成本，減少犯錯(cuò)的欲念防范風(fēng)險(xiǎn)防范風(fēng)險(xiǎn)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)減少管控的風(fēng)險(xiǎn)，激勵(lì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值最大化，從而實(shí)現(xiàn)減少管控的風(fēng)險(xiǎn)，激勵(lì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值最大化，從而實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大化公司價(jià)值的最大化好的管理模式好的管理模式155155原因：有效管控的基礎(chǔ)是組織、流程、運(yùn)營(yíng)平臺(tái)、人員與文化共同作用的結(jié)果企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)人員人員運(yùn)營(yíng)體系運(yùn)營(yíng)體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略文

43、化文化管控管控/ /支撐支撐體系體系運(yùn)作體系運(yùn)作體系156156組織模式必須清晰的回答以下問(wèn)題組織模式必須清晰的回答以下問(wèn)題總部總部/ /項(xiàng)目部項(xiàng)目部（公司）定位（公司）定位集分權(quán)設(shè)計(jì)集分權(quán)設(shè)計(jì)組織和職能設(shè)計(jì)組織和職能設(shè)計(jì)運(yùn)作模式運(yùn)作模式總部定位？項(xiàng)目公司（部）定位？項(xiàng)目公司為施工組織主體還是經(jīng)營(yíng)主體？是成本中心還是一個(gè)責(zé)任與利潤(rùn)中心？公司運(yùn)作應(yīng)該是以任務(wù)型驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目部還是以項(xiàng)目為龍頭驅(qū)動(dòng)職能部門？矩陣制運(yùn)作還是職能型運(yùn)作還是項(xiàng)目型運(yùn)作？各決策和運(yùn)作的權(quán)限如何分配？授權(quán)體系？組織架構(gòu)如何設(shè)計(jì)？是采用兩層結(jié)構(gòu)還是采用三層的區(qū)域中心結(jié)構(gòu)？各關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程和管理流程如何設(shè)計(jì)？有哪些重要的監(jiān)控和管理體系

44、？如何考核和激勵(lì)項(xiàng)目公司?業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程監(jiān)控體系監(jiān)控體系157157集團(tuán)管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相對(duì)容易界定，而如何管則取決于管理的基礎(chǔ)平臺(tái) 158158組織管控設(shè)計(jì)的原則：思路-基于定位清晰的原則思路思路原則原則 定位清晰原則定位清晰原則 價(jià)值鏈匹配原則價(jià)值鏈匹配原則 對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響 總公司與下屬公司的定位？ 總公司的管控重點(diǎn)？討論：利潤(rùn)中心還是成本中心？討論：利潤(rùn)中心還是成本中心？159159組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于價(jià)值鏈的原則思路思路原則原則 定位清晰原則定位清晰原則 價(jià)值鏈匹配原則價(jià)值鏈匹配原則 對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影對(duì)

45、組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響響 總公司與下屬公司的定位？ 總公司的管控重點(diǎn)？160160例：管控重點(diǎn)投資策劃土地獲取項(xiàng)目策劃銷售管理售后服務(wù)建筑設(shè)計(jì)采購(gòu)管理產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程工程管理物業(yè)管理總部定位管控深度管控內(nèi)容決策、技術(shù)支持監(jiān)控支持、服務(wù)強(qiáng)管控：風(fēng)險(xiǎn)和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡全過(guò)程參與：項(xiàng)目論證項(xiàng)目論證（新項(xiàng)目發(fā)展管理、項(xiàng)目可行性研究方法、發(fā)展規(guī)劃、重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)地塊項(xiàng)目決策）關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)決策：項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃（產(chǎn)品建議書(shū)指引、市場(chǎng)客戶產(chǎn)品定位技術(shù)分析方法、產(chǎn)品定位聽(tīng)證決策）；設(shè)計(jì)管理設(shè)計(jì)管理（設(shè)計(jì)輸入標(biāo)準(zhǔn)的要求、產(chǎn)品技術(shù)（工程）標(biāo)準(zhǔn)制定、設(shè)計(jì)輸出標(biāo)準(zhǔn)、圖紙檢查指引控制輸入要求、輸出標(biāo)

46、準(zhǔn)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和最終決策關(guān)鍵過(guò)程監(jiān)控： 采購(gòu)管理采購(gòu)管理：戰(zhàn)略采購(gòu)供應(yīng)商確定、戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)議的批準(zhǔn)、戰(zhàn)略采購(gòu)價(jià)格確定（必要時(shí)）、采購(gòu)的備案和監(jiān)控（監(jiān)控） 工程管理工程管理：工程進(jìn)度的監(jiān)控（信息報(bào)表監(jiān)控）、工程質(zhì)量檢查指引、工程質(zhì)量監(jiān)控（定期質(zhì)量巡查、報(bào)表監(jiān)控）、目標(biāo)成本監(jiān)控（限定范圍、事前確定、事中預(yù)警監(jiān)控、事后評(píng)估監(jiān)控）、目標(biāo)成本審批、成本考核指引、成本考核、工程專項(xiàng)審計(jì)關(guān)鍵過(guò)程： 營(yíng)銷管理營(yíng)銷管理：銷售管理指引、營(yíng)銷技術(shù)支持、營(yíng)銷策劃方案的備案、營(yíng)銷價(jià)格的聽(tīng)證 客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理：客戶關(guān)系管理技術(shù)支持、客戶滿意度調(diào)查分析、客戶投訴監(jiān)控161161組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于設(shè)計(jì)方法上的原則方

47、法方法原則原則 漸進(jìn)原則漸進(jìn)原則 可復(fù)制原則可復(fù)制原則 精簡(jiǎn)低成本原則精簡(jiǎn)低成本原則 風(fēng)險(xiǎn)制衡原則風(fēng)險(xiǎn)制衡原則 對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響響 總公司管理及人員現(xiàn)狀如何？ 下屬管理的成熟度如何？ 下屬公司人員的能力如何？ 如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性？ 如何保證高效率的運(yùn)作？總部總部城市公司城市公司城市公司城市公司 總部總部隨著管理成熟度及人員能隨著管理成熟度及人員能力的提高，管控設(shè)計(jì)逐步力的提高，管控設(shè)計(jì)逐步從集權(quán)到授權(quán)過(guò)渡，從倒從集權(quán)到授權(quán)過(guò)渡，從倒三角到正三角的演變?nèi)堑秸堑难葑兛偣韭毮懿靠偣韭毮懿块T專業(yè)管理相門專業(yè)管理相對(duì)細(xì)化，集權(quán)對(duì)細(xì)化，集權(quán)度較高度較高總公司職能部

48、總公司職能部門專業(yè)管理相門專業(yè)管理相對(duì)簡(jiǎn)化，授權(quán)對(duì)簡(jiǎn)化，授權(quán)度較高度較高162162方法方法原則原則 漸進(jìn)原則漸進(jìn)原則 可復(fù)制原則可復(fù)制原則 精簡(jiǎn)低成本原則精簡(jiǎn)低成本原則 風(fēng)險(xiǎn)制衡原則風(fēng)險(xiǎn)制衡原則 對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響響 下屬管理的成熟度如何？ 下屬公司人員的能力如何？ 如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性？ 如何保證高效率的運(yùn)作？在不同區(qū)域的公司在相同在不同區(qū)域的公司在相同的發(fā)展階段采用相對(duì)一致的發(fā)展階段采用相對(duì)一致的管理模式，包括組織結(jié)的管理模式，包括組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)作流程，利于實(shí)現(xiàn)構(gòu)及運(yùn)作流程，利于實(shí)現(xiàn)管理的一致性，降低管理管理的一致性，降低管理成本成本單項(xiàng)目運(yùn)作：總部項(xiàng)目公司模式

49、單項(xiàng)目運(yùn)作：總部項(xiàng)目公司模式同城市內(nèi)多項(xiàng)目運(yùn)作：總部城市公同城市內(nèi)多項(xiàng)目運(yùn)作：總部城市公司模式（項(xiàng)目部）模式司模式（項(xiàng)目部）模式 同區(qū)域跨城市多項(xiàng)目：總部區(qū)域公同區(qū)域跨城市多項(xiàng)目：總部區(qū)域公司司 項(xiàng)目公司模式項(xiàng)目公司模式組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于設(shè)計(jì)方法上的原則163163方法方法原則原則 漸進(jìn)原則漸進(jìn)原則 可復(fù)制原則可復(fù)制原則 精簡(jiǎn)低成本原則精簡(jiǎn)低成本原則 風(fēng)險(xiǎn)制衡原則風(fēng)險(xiǎn)制衡原則 對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響響 下屬管理的成熟度如何？ 下屬公司人員的能力如何？ 如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性？ 如何保證高效率的運(yùn)作？總部專業(yè)相關(guān)度較高總部專業(yè)相關(guān)度較高的職能集中管理，通的職能集中管理

50、，通過(guò)較少層級(jí)及精簡(jiǎn)崗過(guò)較少層級(jí)及精簡(jiǎn)崗位人數(shù)實(shí)現(xiàn)高效率低位人數(shù)實(shí)現(xiàn)高效率低成本運(yùn)作成本運(yùn)作如：工程與技術(shù)如：工程與技術(shù) 采購(gòu)與成本采購(gòu)與成本 營(yíng)銷策劃與銷售營(yíng)銷策劃與銷售組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于設(shè)計(jì)方法上的原則164164方法方法原則原則 漸進(jìn)原則漸進(jìn)原則 可復(fù)制原則可復(fù)制原則 精簡(jiǎn)低成本原則精簡(jiǎn)低成本原則 風(fēng)險(xiǎn)制衡原則風(fēng)險(xiǎn)制衡原則 對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響響 下屬管理的成熟度如何？ 下屬公司人員的能力如何？ 如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性？ 如何保證高效率的運(yùn)作？ 如何有效防范風(fēng)險(xiǎn)？總公司與下屬公司的風(fēng)險(xiǎn)總公司與下屬公司的風(fēng)險(xiǎn)制衡制衡總公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)制衡總公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)制衡下屬

51、公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)制衡下屬公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)制衡 如：總公司關(guān)鍵點(diǎn)決策如：總公司關(guān)鍵點(diǎn)決策 總公司財(cái)務(wù)直管總公司財(cái)務(wù)直管 集團(tuán)審計(jì)集團(tuán)審計(jì) 業(yè)務(wù)之間的制衡（下業(yè)務(wù)之間的制衡（下屬公司材料定樣、供應(yīng)商屬公司材料定樣、供應(yīng)商選擇、定價(jià)相分離）選擇、定價(jià)相分離） 組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于設(shè)計(jì)方法上的原則165165無(wú)論采用哪種模式，都要清晰的界定權(quán)責(zé) 地質(zhì)研究地質(zhì)研究方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)概念設(shè)計(jì)概念設(shè)計(jì)施工圖設(shè)施工圖設(shè)計(jì)計(jì)關(guān)關(guān)鍵鍵職職能能項(xiàng)目研究項(xiàng)目研究產(chǎn)品策產(chǎn)品策劃劃設(shè)計(jì)管設(shè)計(jì)管理理工程建工程建設(shè)設(shè)銷售管銷售管理理客戶關(guān)系客戶關(guān)系物業(yè)管理物業(yè)管理景觀設(shè)計(jì)景觀設(shè)計(jì)裝修設(shè)計(jì)裝修設(shè)計(jì)經(jīng)辦經(jīng)辦協(xié)辦協(xié)辦在過(guò)渡期，總公司

52、與本地公司同為綠色時(shí)，在過(guò)渡期，總公司與本地公司同為綠色時(shí)，集團(tuán)履行經(jīng)辦職能，成熟期同其它公司集團(tuán)履行經(jīng)辦職能，成熟期同其它公司建設(shè)配合建設(shè)配合 舉例166166建立科學(xué)的集分權(quán)體系案例：某公司的三級(jí)決策體系案例：某公司的三級(jí)決策體系示例示例167167例：授權(quán)體系例：授權(quán)體系合同分類合同分類授權(quán)體系授權(quán)體系 示例168168 在理清權(quán)責(zé)的同時(shí)設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程體系流程設(shè)計(jì)原則原則四原則四原則三原則三原則二原則二原則一原則一原則五原則五與管理模式、組織架構(gòu)相適應(yīng)與管理模式、組織架構(gòu)相適應(yīng)在業(yè)務(wù)全程中貫穿滿足客戶需求的思想，迅速把握客戶的在業(yè)務(wù)全程中貫穿滿足客戶需求的思想，迅速把握客戶的需求并立即作

53、出反應(yīng)。需求并立即作出反應(yīng)。精簡(jiǎn)高效流暢，消除未增值環(huán)節(jié)精簡(jiǎn)高效流暢，消除未增值環(huán)節(jié)結(jié)合公司組織結(jié)構(gòu)和人力資源現(xiàn)狀結(jié)合公司組織結(jié)構(gòu)和人力資源現(xiàn)狀流程可控，便于識(shí)別關(guān)鍵因素，便于考核激勵(lì)流程可控，便于識(shí)別關(guān)鍵因素，便于考核激勵(lì)169169在理清權(quán)責(zé)的同時(shí)設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程體系關(guān)鍵的管理流程和制度170170項(xiàng)目立項(xiàng)主體結(jié)構(gòu)開(kāi)工開(kāi)盤銷售竣工入伙項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段設(shè)計(jì)管理階段工程施工管理階段入伙管理階段拓展?fàn)I銷設(shè)計(jì)工程成本項(xiàng)目策劃及產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶定位初步定位營(yíng)銷策劃、項(xiàng)目推廣策劃、項(xiàng)目前期推廣、銷售前期準(zhǔn)備銷售事務(wù)管理入伙事務(wù)管理初步定位測(cè)算規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)工程施工配合、銷售配合及入伙配合設(shè)計(jì)配合、招標(biāo)配合、施工準(zhǔn)備及樁基工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備銷售條件工程施工至竣工驗(yàn)收銷售及入伙配合估算預(yù)算、標(biāo)底及招投標(biāo)、合同進(jìn)度款、工程變更、招標(biāo)采購(gòu)結(jié)算概念設(shè)計(jì)項(xiàng)目拓展及論證流程項(xiàng)目拓展及論證流程產(chǎn)品定位策劃流程產(chǎn)品定位策劃流程營(yíng)銷承包商選擇控制營(yíng)銷承包商選擇控制流程流程售前管理流程售前管理流程銷售過(guò)程管理流程銷售過(guò)程管理流程設(shè)計(jì)前期管理流程設(shè)計(jì)前期管理流程 方案設(shè)計(jì)管理流程方案設(shè)計(jì)管理流程施工圖設(shè)計(jì)管理流程施工圖設(shè)計(jì)管理流程設(shè)計(jì)承包商選擇控制設(shè)計(jì)承包商選擇控制流程流程設(shè)計(jì)變更管理流程設(shè)計(jì)變更管理流程