第一章案例分析

1、第一章案例分析 萬科的戰(zhàn)略人力資源管理體系 作為房地產(chǎn)的標(biāo)桿企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，萬科已經(jīng)構(gòu)建了戰(zhàn)略性人力資源管理體系，在萬科集團(tuán)的12個部門中，人力資源已屬于三大強(qiáng)勢部門之一。該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)如下： 戰(zhàn)略目標(biāo)一：建立行業(yè)內(nèi)第一的組織能力 戰(zhàn)略目標(biāo)二：建立一支適應(yīng)集團(tuán)持續(xù)高速發(fā)展的專業(yè)團(tuán)隊 戰(zhàn)略目標(biāo)三：營造和維護(hù)尊重、開放、公正的團(tuán)隊氛圍，讓員工擁有共同理想和價值觀，充滿激情 戰(zhàn)略目標(biāo)四：提高HR體系的工作能力，成為公司內(nèi)各部門的最佳合作伙伴，與內(nèi)外部合作伙伴共同成長 所以，為了配合戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其HR角色隨著人力資源管理的發(fā)展也發(fā)生了相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。 萬科HR角色演變 1984-1997行

2、政管理到人事管理1998-2000人事管理到人力資源管理2001-人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理 現(xiàn)在萬科人力資源部的宗旨是改善個人和組織的效能,加速員工和公司的發(fā)展。其定位是管理層戰(zhàn)略合作伙伴、變革的推動者，HR職能專家，方法論專家，文化的總結(jié)和推廣不可或缺的支持值得信賴部門，所以企業(yè)非常需要人力資源管理部門提供適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的政策、制度，并維持合理的人力成本，建立有效的管理架構(gòu)和流程，職員的需求發(fā)展空間和公平的機(jī)會，健康豐盛的工作環(huán)境（溝通的渠道，透明的制度，和諧氛圍，開放的企業(yè)文化），具有競爭力的薪酬，潛在收入，包括聲譽(yù)、職業(yè)技能、職業(yè)資歷等。 萬科的戰(zhàn)略人力資源管理體系可以概括為如下圖

3、所示的內(nèi)容：思考：萬科的戰(zhàn)略人力資源管理與其他企業(yè)普通的人力資源管理之間最主要的區(qū)別在哪？萬科是怎樣構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理體系的？第二章案例分析 五金制品公司的人力資源規(guī)劃馮如生幾天前才調(diào)到五金制品公司的人力資源部當(dāng)助理，就接受了一項緊迫的任務(wù)，要求他在10天內(nèi)提交一份本公司5年的人力資源規(guī)劃。雖然老馮從事人力資源管理工作已經(jīng)多年，但面對桌上那一大堆文件、報表，不免一籌莫展。經(jīng)過幾天的整理和苦思，他覺得要編制好這個規(guī)劃，必須考慮下列各項關(guān)鍵因素：首先是本公司現(xiàn)狀。它共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工作技術(shù)人員38人，銷售員23人。其次，據(jù)統(tǒng)計，

4、近五年來職工的平均離職率為4%，沒理由預(yù)計會有什么改變。不過，不同類別的職工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)人員和管理干部則只有3%。再者，按照既定的擴(kuò)產(chǎn)計劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%-15%，工程技術(shù)人員要增5%-6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒布了一項政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新職工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。本公司一直未曾有意排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實(shí)卻是，銷售員除一人是女的外全是男的；中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男

5、的；工程師里只有三個是婦女；藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動崗位上。馮如生還有5天就得交出計劃，其中包括各類干部和職工的人數(shù)、從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計劃。此外，五金制品公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計公司銷售額五年內(nèi)會翻一番，馮如生還得提出一項應(yīng)變計劃以備應(yīng)付這類快速增長。思考：1、 老馮在編制人力資源規(guī)劃時要考慮哪些情況和因素？2、 他該制訂一項什么樣的招工方案？ 3、 在預(yù)測公司人力資源需求時，他能采用哪些技術(shù)？第三章案例分析 HI信息服務(wù)公司的工作分析 趙珍大學(xué)剛畢業(yè)就順利進(jìn)入了HI信息服務(wù)公司（以下

6、簡稱HI）。趙珍學(xué)的是國際企業(yè)管理專業(yè)，因此公司將她安排在人力資源部工作。在應(yīng)聘和面談過程中，她了解到這是一家中外合資企業(yè)，主要的經(jīng)營業(yè)務(wù)是為企業(yè)和個人提供軟件和硬件。公司自1994年創(chuàng)辦以來，發(fā)展迅速，通過靈活的經(jīng)營手段、高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)良的售后服務(wù)，在信息激烈的競爭中保持了領(lǐng)先地位。HI管理層深知，作為一個知識密集型的企業(yè)，公司的發(fā)展將主要依賴于它所擁有的人力資源，企業(yè)間的競爭實(shí)質(zhì)是對于高質(zhì)量人力資源的競爭。因此，HI非常注重通過提高員工的工作滿意度來留住他們。至今為止，它的人員流動率接近于行業(yè)的平均水平。趙珍為自己能進(jìn)入這樣一個充滿活力的公司暗自高興。 但是在聽了人力資源部張經(jīng)理的一番談

7、話后，趙珍原來樂觀的想法改變了。張經(jīng)理告訴她，盡管從表面上看，HI有驕人的經(jīng)營業(yè)績和良好的發(fā)展勢頭，但是事實(shí)上公司內(nèi)部的管理制度有很多不完善的地方，這些方面將嚴(yán)重障礙HI的進(jìn)一步發(fā)展。張經(jīng)理舉例說，作為人力資源管理基礎(chǔ)工作之一的工作分析，在HI就沒有得到很好的貫徹落實(shí)，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，新的工作不斷增加，但是相應(yīng)的工作描述和工作說明書卻沒有制定，原有的一些工作描述和工作說明書的內(nèi)容也與實(shí)際情況不完全匹配了。造成這種狀況的原因在于，初創(chuàng)時期HI的員工較少，公司內(nèi)部的局域網(wǎng)可以使上下級之間和同事之間非常伸暢地溝通，相對平坦的組織結(jié)構(gòu)也使公司各個層次的員工很容易接近。同部門的工作經(jīng)常由員工們共同協(xié)

8、力完成，職位在HI被定義成是員工之間關(guān)于特定技術(shù)、專業(yè)能力和興趣的競賽。有超常能力和成就的員工常被錄用，接著很快獲得晉升。正因?yàn)槿绱?，HI并不注重為每個工作制定工作描述和工作說明書，因?yàn)閺哪撤N意義上來說，這只是一紙空文。 但是這種忽視工作分析的做法，隨著HI的規(guī)模日益擴(kuò)大，顯示出越來越多的對人力資源管理工作的負(fù)面影響。張經(jīng)理坦率地告訴趙珍，在HI，人力資源部被認(rèn)為是一個低效率的團(tuán)隊。比如說本來通過績效評估，來發(fā)現(xiàn)員工績效不符合標(biāo)準(zhǔn)的原因，并安排各種培訓(xùn)和鍛煉機(jī)會以提高這部分員工的技能，增強(qiáng)他們的信心，這應(yīng)該是人力資源部門的職責(zé)。但是由于缺乏準(zhǔn)確的工作描述和工作說明書，人力資源部門就沒有確切的標(biāo)

9、準(zhǔn)來衡量員工的工作績效，因而也無從發(fā)現(xiàn)員工究竟哪些地方需要改進(jìn)和提高，更別提為員工制定適宜的培訓(xùn)計劃了。因此在HI，沒有部門認(rèn)為人力資源部的員工有這方面的能力和經(jīng)驗(yàn)。另外，公司主要的獎勵系統(tǒng)也似乎和人力資源部沒有太大關(guān)系。甚至公司的年度職工表彰會也被認(rèn)為是來自外方總經(jīng)理的激賞而與人力資源部無關(guān)。而按慣例，員工的薪酬獎勵計劃應(yīng)該是由人力資源部根據(jù)工作描述和工作說明書，判斷每個工作崗位的相對價值以后，再以此為依據(jù)制定的。正是由于缺乏細(xì)致的工作分析，HI的人力資源部在開展工作時顯得力不從心。近期，HI又將大規(guī)模招聘新員工，張經(jīng)理決定先從工作分析這一環(huán)節(jié)抓起，徹底改變?nèi)肆Y源部以往在人們心中的形象。他

10、將此重任交給趙珍，要求她在6個月的時間內(nèi)修正所有的職位說明書。思考： 1.如果你是趙珍，你如何看待工作分析在人力資源管理職能中的作用？ 2.為了修改舊的工作說明書，制訂新的工作說明書，你將通過哪些具體步驟開展這一工作？ 3.你將采用哪些方法收集必要的工作分析信息？第四章案例分析：神通公司的員工招聘和選拔計劃一、背景神通公司是一個業(yè)務(wù)蒸蒸日上的投資咨詢公司，該公司依靠政府背景和五位高素質(zhì)核心員工的努力，年業(yè)務(wù)量以200的速度增長?，F(xiàn)今，該投資公司已經(jīng)一躍成為投資咨詢業(yè)的一顆閃亮的新星。該公司的總裁杜克先生因?yàn)槟贻p有為而成為眾多商學(xué)院畢業(yè)生的偶像和楷模。但是，杜克先生作為一名工商管理碩士畢業(yè)生，仍

11、然沒有忘記早先在課堂上學(xué)習(xí)人力資源管理時，老師所提醒過的，在公司高速發(fā)展時期，加快人力資源開發(fā)的重要性。因此，杜克先生決定委派一位得力干將比爾先生，一名人力資源管理碩士，專門負(fù)責(zé)神通公司的人事管理。比爾先生是一個精明，學(xué)識淵博的年輕人，得知被任命為神通公司人力資源部的總經(jīng)理時，比爾先生立即就投入到人力資源部的籌建活動中去了。杜克先生答應(yīng)每年將公司營業(yè)額的1作為人力資源部的運(yùn)行經(jīng)費(fèi)，并認(rèn)為選擇一般的公司內(nèi)部職員擔(dān)當(dāng)人力資源部的員工即可，不必花費(fèi)太多的時間選擇。而比爾則認(rèn)為人力資源部相對于一個投資咨詢公司而言，是一個極其重要的核心部門，糟糕的人力資源部門會毀掉公司的前程。如果現(xiàn)在公司招聘了一批低素

12、質(zhì)的人，過一段時間他們會滲透到公司的各個部門，再過一段時間他們又要為公司招進(jìn)素質(zhì)更低的人。所以，人力資源部門必須要著力加強(qiáng)。因此，比爾建議杜克總裁將人力資源部門的運(yùn)行費(fèi)用從1提高到5；同時，比爾還認(rèn)為公司必須改變目前在招聘工作中的隨意性和主觀性，比爾運(yùn)用在學(xué)校所學(xué)的關(guān)于人力資源管理的相關(guān)知識，還專門請教了以前的幾位恩師，最后設(shè)計出了一整套頗為復(fù)雜的選拔和面試新員工的方案。財務(wù)主管凱爾文極力反對這套方案，認(rèn)為這將大大提高目前公司的招聘成本。而比爾則堅持認(rèn)為執(zhí)行這套方案，將給公司帶來無法估量的收益。杜克先生則處于矛盾之中，于是決定在下周召開高層管理會議，討論比爾先生的方案以及將來人力資源部門在公司

13、中的地位等諸多問題。二、方案首先，比爾認(rèn)為，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展很快，提升內(nèi)部員工應(yīng)該是填補(bǔ)空缺職務(wù)的首選，這種策略的吸引力在于：（1）為事業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了機(jī)遇；（2）如執(zhí)行嚴(yán)格，可掌握候選人的可靠資料；（3）節(jié)省新雇員適應(yīng)的時間；（4）節(jié)省外招的費(fèi)用；當(dāng)然，提升內(nèi)部員工也有不足之處，那些幾乎完全依靠內(nèi)部提升的公司容易自滿而檢查不到漏洞，過分注重“誰正確”，而不是“什么正確”，那些循規(guī)蹈矩，沒有犯過錯的員工受到重用，而那些有識之輩則因不適應(yīng)而被輕視或開除。因此，比爾認(rèn)為60的晉升機(jī)會從內(nèi)部提升，而40的職位從外部招聘，則可能達(dá)到令人滿意的效果。比爾決定從以下途徑尋找潛在人力資源：（1）大學(xué)招聘委員會；（

14、2）學(xué)校；（3）專業(yè)團(tuán)體；（4）政府機(jī)構(gòu)；（5）人力資源中介機(jī)構(gòu)；其次，關(guān)于發(fā)布招聘信息。比爾認(rèn)為神通公司信譽(yù)很高，盡管無需做招聘廣告便不斷有人找上門來，但為了吸引最具才華的人才加入，比爾決定定期發(fā)布招聘廣告，并且精心設(shè)計了求職登記表，希望借此建立公司自己的備選人才庫。在人員選拔方面，比爾決定采用四輪面試法。第一輪是人力資源部的初步篩選，備有結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試兩種方式；第二輪是在初步篩選后，再由人力資源部門組織進(jìn)行能力傾向和心理測試；第三輪是由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)的考察和專業(yè)知識技能測試；第四輪是由招聘職位的最高層經(jīng)理和人事招聘專員參與，選出個人需求與公司需求最配合的人選。1. 初步面試

15、。通常，初步面試由公司的人力資源部主管主持進(jìn)行，通過雙向溝通，使公司方面獲得有關(guān)應(yīng)聘者學(xué)業(yè)成績，相關(guān)培訓(xùn)，相關(guān)工作經(jīng)歷，興趣愛好，對有關(guān)職責(zé)的期望等直觀信息；同時，也使應(yīng)聘人員對公司目前情況及公司對應(yīng)聘者的未來希望有個大致的了解。比爾設(shè)計出以下幾種常見的問題：（1）你離開大學(xué)后主要從事過什么工作；（2） 你認(rèn)為你在工作中的主要成就是什么；（3） 哪些事你認(rèn)為做的不太好，而這些事可能是阻礙你進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會；（4） 你在你自己的工作中學(xué)到了什么；（5） 你認(rèn)為工作上的哪些方面最有刺激性，最令人滿意；（6） 你在工作中期待的是哪些東西；（7） 你對將來是怎么想的，從現(xiàn)在起510年里你想干什么崗位；

16、面試結(jié)束后，人力資源部要對每位應(yīng)聘人員進(jìn)行評價，以確定下一輪應(yīng)試人員的名單。比爾羅列的具體操作是；（1） 就應(yīng)聘者的外表，明顯的興趣，經(jīng)驗(yàn)/背景，合理的期望，職務(wù)能力，教育/培訓(xùn)，是否馬上能上任，過去雇傭的穩(wěn)定性等項目從低（1分）到高（10分）打分；（2） 就職務(wù)應(yīng)考慮的優(yōu)缺點(diǎn)，如以前職務(wù)的態(tài)度，對前任上級的態(tài)度，對有關(guān)職責(zé)的期望，對生涯或職業(yè)期望等作具體評議。所有應(yīng)聘者提供的書面材料也供評價參考。2. 能力傾向和心理測試。比爾從公司外聘3名心理專家從事這項工作，通過該項測試，可以進(jìn)一步了解應(yīng)聘人員的基本能力素質(zhì)和個性特征，包括人的基本智力、認(rèn)識思維方式、內(nèi)在驅(qū)動力等，也包括管理意識、管理技能

17、技巧，針對性很強(qiáng)。比爾認(rèn)為能力傾向和心理測試，能夠較全面、客觀地反映被測評者是否具有勝任管理崗位的基本素質(zhì)傾向。這3名心理學(xué)家提供了一系列標(biāo)準(zhǔn)化的測試方法，如16種人格因素問卷（16PF），明蘇達(dá)多項人格測驗(yàn)（MMPI），管理者行為風(fēng)險測驗(yàn)，寇德職業(yè)與興趣表，適應(yīng)能力測驗(yàn)，溫得立人事測驗(yàn)，魏斯曼人事分類測驗(yàn)，羅夏克測驗(yàn)等等，比爾認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)行至少兩項的管理能力和心理測試，然后按其加權(quán)平均計值。3專業(yè)技能測試。比爾認(rèn)為在專業(yè)技能測試過程中，進(jìn)行“模擬測驗(yàn)”是行之有效的一個辦法。其具體做法是，應(yīng)聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常常碰到的問題，由小組成員輪流擔(dān)任不同角色以測試其處理實(shí)際問題的能力。整個過程

18、由專家和公司內(nèi)部的高級主管組成專家團(tuán)監(jiān)督進(jìn)行，一般歷時2天左右，最后對每一個應(yīng)試者作出綜合評價，提出錄用意見?！澳M測試”的最大特點(diǎn)是應(yīng)聘者的“智商”和“情商”都集中表現(xiàn)出來，它能客觀反映應(yīng)聘者的綜合能力，使企業(yè)避免在選擇管理人員時“感情用事”?！澳M測驗(yàn)”基本上由三個環(huán)節(jié)組成：一是文件處理練習(xí)。秘書給每一個應(yīng)聘人員一個在每個經(jīng)理人員或高級管理人員那里都能見到的文件筐，文件筐里有典型的難題，一般例行問題和經(jīng)理們從休假回來工作時常見的指示，應(yīng)聘人員必須在規(guī)定的時間里處理這些問題以表現(xiàn)他們在實(shí)際工作中處理類似問題的能力；二是無領(lǐng)導(dǎo)小組討論。應(yīng)聘人員被分成一個小組一起討論幾個業(yè)務(wù)上的具體問題，在會議

19、進(jìn)行過程中，評價人員仔細(xì)觀察每一個參加者和其他人員是如何表現(xiàn)的，以考評被測試者的能力和態(tài)度，包括說服人的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織決策能力、時間應(yīng)用能力、創(chuàng)造力和容忍力及敏感度、誠實(shí)、自信等品性；三是緊張演習(xí)，主要是測試應(yīng)聘人員應(yīng)付壓力的素質(zhì)和能力。它由一系列苛刻的問題組成，以火燒眉毛的進(jìn)程，不友好的方式推出，其緊張情景通常是應(yīng)聘職務(wù)可能涉及的場景這里刪除的內(nèi)容放到了上面，按照面試的遞進(jìn)調(diào)整了一下順序。4. 最高層參與決定人選。最后一輪面試實(shí)際上是以上三輪面試結(jié)果的最后確定。比爾認(rèn)為最高主管的參與至關(guān)重要。最高主管將就各個崗位和職業(yè)發(fā)展方向作出進(jìn)一步的說明，與求職者進(jìn)一步進(jìn)行雙向溝通，以確保員工能夠

20、在指定的時間投入工作。上述四輪面試計劃，將耗費(fèi)一個半月左右的時間，再加上前期的準(zhǔn)備工作，整個一輪選拔人才的時間有可能是3個月，按照比爾的估計，一年將舉行23次的招聘面試，那么，僅招聘和選拔將耗用大半年的時間，再加上日常的工作分析，績效評估等等工作，若要進(jìn)行全面的人力資源管理，比爾迫切地需要人手和經(jīng)費(fèi)的支持。杜克先生也開始有些困惑：公司對人力資源開發(fā)如此巨大的投入，是否會帶來想像中的巨大回報？建立以人力資源管理為中心的管理體系，是否會使公司迷失方向？思考：1你認(rèn)為神通公司在業(yè)務(wù)蒸蒸日上之際，在人力資源開發(fā)方面投入巨資是否有必要？談?wù)勗颉?.請你評價比爾先生的選拔面試方案。3.針對神通公司這樣一

21、家投資咨詢公司，請您談?wù)劯鞣N選拔工具的有效性及應(yīng)用策略。第五章案例分析：海爾培訓(xùn)海爾集團(tuán)從開始至今一直貫徹“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，以最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識。"下級素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級的素質(zhì)就是你的責(zé)任！”對于集團(tuán)內(nèi)各級管理人員，培訓(xùn)下級是其職責(zé)范圍內(nèi)必需的項目，這就要求每

22、位領(lǐng)導(dǎo),亦即上到集團(tuán)總裁、下到班組長都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺、提供培訓(xùn)資源，并按期對部下進(jìn)行培訓(xùn)。特別是集團(tuán)中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的安排，如果不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。每月進(jìn)行的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn)，部下的升遷，反映出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng)理就是不稱職。為調(diào)動各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團(tuán)將培訓(xùn)工作與激勵緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負(fù)責(zé)人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。海爾的實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)：技

23、能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時主要是通過案例、到現(xiàn)場進(jìn)行“即時培訓(xùn)模式來進(jìn)行。具體說，是抓住實(shí)際工作中隨時出現(xiàn)的案例（最優(yōu)秀或最劣事跡），當(dāng)日利用下班后的時間立即（不再是原來那種停下來集中式的培訓(xùn)）在現(xiàn)場進(jìn)行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后通過現(xiàn)場看板的使用在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，精簡提煉后在集團(tuán)內(nèi)部的報紙海爾人上進(jìn)行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實(shí)施。對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8日

24、的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進(jìn)行培訓(xùn)。海爾的個人生涯培訓(xùn)：海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會，并將行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。在海爾集團(tuán)發(fā)展的第一個戰(zhàn)略階段（19841992年），海爾集團(tuán)只生產(chǎn)冰箱，且只有一到兩種型號，產(chǎn)量也控制在一定的范圍內(nèi)，目的就是通過抓質(zhì)量、抓基礎(chǔ)管理、強(qiáng)化人員培訓(xùn)，從而提高了員工素質(zhì)。海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實(shí)施上給員工提供了三種職業(yè)生涯設(shè)計：一種是針對管理人員的，一種是針

25、對專業(yè)人員的，一種是針對工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭。跟隨職業(yè)生涯設(shè)計而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。1“海豚式升遷”海豚式升遷是海爾培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進(jìn)廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是在生產(chǎn)系統(tǒng)中任職；如果現(xiàn)在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。有的經(jīng)理已經(jīng)到達(dá)很高的職位，

26、但如果缺乏某方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養(yǎng)鍛煉了干部。 2海爾的培訓(xùn)環(huán)境：海爾為充分實(shí)施全員的培訓(xùn)工作，建立了完善的培訓(xùn)軟環(huán)境（培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)）。在內(nèi)部，建立了內(nèi)部培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò)。首先對所有可以授課的人員進(jìn)行教師資格認(rèn)定，持證上崗。同時建立了內(nèi)部培訓(xùn)管理員網(wǎng)絡(luò)，以市場鏈SST流程建立起市場鏈索酬索賠機(jī)制及培訓(xùn)工作考核機(jī)制，每月對培訓(xùn)工作進(jìn)行考評，并與部門負(fù)責(zé)人及培訓(xùn)管理員工資掛鉤，通過激勵調(diào)動培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)的靈活性和能動勝來提高培訓(xùn)效果。在外部，建立起了可隨時調(diào)用的師資隊伍。目前海爾以青島海洋大

27、學(xué)海爾經(jīng)貿(mào)學(xué)院的師資隊伍為基本依托，同時與瑞士IMD國際工商管理學(xué)院、上海中歐管理學(xué)院、清華大學(xué)、北京大學(xué)、中國科技大學(xué)、法國企顧司管理顧問公司、德國萊茵公司、美國MTI管理咨詢公司等國內(nèi)外20余家大專院校、咨詢機(jī)構(gòu)及國際知名企業(yè)的近百名專家教授建立起了外部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，利用國際知名企業(yè)豐富的案例進(jìn)行內(nèi)部員工培訓(xùn)，在引入了國內(nèi)外先進(jìn)的教學(xué)和管理經(jīng)驗(yàn)的同時，又借用此力量、利用這些網(wǎng)絡(luò)將海爾先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)編寫成案例庫，成為MBA教學(xué)的案例，也成為海爾內(nèi)部員工培訓(xùn)的案例，達(dá)到了資源共享。海爾集團(tuán)除重視“即時”培訓(xùn)外，更重視對員工的“脫產(chǎn)”培訓(xùn)。在海爾的每個單位，幾乎都有一個小型的培訓(xùn)實(shí)踐中心，員工可以在

28、此完成諸多在生產(chǎn)線上的動作，從而為合格上崗進(jìn)行充分的鍛煉。為培養(yǎng)出國際水平的管理人才，海爾還專門籌資建立了用于內(nèi)部員工培訓(xùn)的基地海爾大學(xué)。海爾大學(xué)目前擁有各類教室12間，可同時容納500人學(xué)習(xí)及使用，有多媒體語音室、可供遠(yuǎn)程培訓(xùn)的計算機(jī)室、國際學(xué)術(shù)交流室等。為進(jìn)一步加大集團(tuán)培訓(xùn)的力度，使年輕的管理人員能夠及時得到新知識，2000年12月24日海爾國際培訓(xùn)中心第一期工程在國家風(fēng)景旅游度假區(qū)嶗山仰口投入使用，該中心建成后可同時容納600人的脫產(chǎn)培訓(xùn)，且完全是按照現(xiàn)代化的教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)來建設(shè)，并擬與國際知名的教育管理機(jī)構(gòu)合作，舉辦系統(tǒng)的綜合素質(zhì)培訓(xùn)及國際學(xué)術(shù)交流，辦成一個名副其實(shí)的海爾國際化人才培訓(xùn)基地，

29、同時向社會開放，為提高整個民族工業(yè)的素質(zhì)做出海爾應(yīng)有的貢獻(xiàn)。海爾作為國內(nèi)名企之一，在培訓(xùn)方面有著獨(dú)到之處。在企業(yè)培訓(xùn)中，海爾綜合運(yùn)用了案例分析法、課堂教授法、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)等多種培訓(xùn)方法，這些培訓(xùn)方法的應(yīng)用很好地挖掘了海爾員工的潛力，從而為公司發(fā)展提供了源源不斷的動力。思考：1. 海爾采用了哪些個性化的培訓(xùn)方法？針對不同層次的員工采取的培訓(xùn)方法有什么不同？2. 海爾怎樣保證它的培訓(xùn)質(zhì)量？3. 海爾是怎樣建立培訓(xùn)軟環(huán)境的？培訓(xùn)軟環(huán)境的建立對培訓(xùn)有什么意義？第六章案例分析：嘉興M評估公司績效考核案例討論一、公司簡介 嘉興M評估公司始創(chuàng)于1994年，是一家能夠獨(dú)立從事測繪、工程造價、房產(chǎn)評估、拆遷審計業(yè)務(wù)

30、以及各類相關(guān)評估的指定專業(yè)機(jī)構(gòu)。公司自成立以來，秉承著誠信經(jīng)營的理念，不斷在專業(yè)化服務(wù)的道路上努力進(jìn)取，公司規(guī)模也由最初的4人壯大至125人。組織結(jié)構(gòu)圖如下：董事長兼總經(jīng)理利潤中心職能中心測繪工程造價房產(chǎn)評估拆遷審計人力資源部綜合辦公室財務(wù)部營銷部 員工崗位設(shè)置說明：董事長兼總經(jīng)理是公司最高管理者，組織討論和決定公司各項發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方針。公司測繪、工程造價、房產(chǎn)評估和拆遷審計四個業(yè)務(wù)部門分別由四名副總經(jīng)理掌管，其下還設(shè)有項目經(jīng)理、項目主管、項目小組長、技術(shù)員工。營銷部、人力資源部、綜合辦公室及財務(wù)部各設(shè)有一名部門經(jīng)理及相應(yīng)員工。二、M公司在績效管理中存在的若干問題問題一：公司沒有一套系統(tǒng)的績

31、效評價體系；問題二：因M公司的業(yè)務(wù)員很多時候薪資比管理人員還高，造成管理人員對下屬控制力不夠的局面；問題三：因公司缺乏一套科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系，公司呈現(xiàn)唯利是圖的現(xiàn)象，員工們只顧自己的利益，以自我為中心，缺乏團(tuán)隊協(xié)作精神；問題四：估價師因過度逐利而引致信用缺失，違反職業(yè)道德的現(xiàn)象層出不窮，公司存在道德風(fēng)險。三、問題分析第一、公司尚未建立一套系統(tǒng)的績效評價體系。目前多數(shù)企業(yè)都已建立績效評價體系，將薪酬與績效相掛鉤來支付報酬，通過績效薪酬傳達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將個人績效與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相掛鉤，以績效薪酬來激勵員工達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣有助于員工個人的績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一。M公司正因?yàn)槿狈@種績

32、效薪酬模式，業(yè)務(wù)員們才會唯利是圖，只顧自己利益，而不顧及公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，例如誠信經(jīng)營、企業(yè)形象、客戶滿意度等。加之，評估公司不同于普通的生產(chǎn)型企業(yè)，員工的績效不能簡單套用業(yè)績、效率等基本指標(biāo)進(jìn)行直觀評價，因而，沒有一套完備的績效考核體系是萬萬不行的。第二、公司缺乏一套科學(xué)的考核指標(biāo)體系。具體體現(xiàn)如下：(1)指標(biāo)體系設(shè)置不合理：目前所有的業(yè)務(wù)部門不論工作性質(zhì)，不論職位等級，均以項目評估值論成敗。很多時候，項目直接參與者業(yè)務(wù)員的薪資比管理人員還高，造成管理人員對下屬的控制力就大大下降。事實(shí)上，因管理人員與普通業(yè)務(wù)員的工作職責(zé)不盡相同，應(yīng)將考核指標(biāo)或相應(yīng)權(quán)重相區(qū)分；因測繪、工程造價、房產(chǎn)評估、拆遷審

33、計、營銷五個業(yè)務(wù)部門的工作職責(zé)不同，也應(yīng)將各部門的考核指標(biāo)相區(qū)分，各類人員應(yīng)根據(jù)各自的考核指標(biāo)來確定績效工資及獎金。(2)指標(biāo)體系設(shè)置不全面：評估公司的特殊性在于它的核心競爭力并不僅僅體現(xiàn)在凈資產(chǎn)收益率這樣的財務(wù)指標(biāo)上，還體現(xiàn)在評估報告的質(zhì)量、對客戶的服務(wù)水平等，除了業(yè)績，還應(yīng)多考慮員工的素質(zhì)、團(tuán)隊協(xié)作、客戶滿意度及執(zhí)業(yè)道德等非財務(wù)指標(biāo)。顯然，公司目前沒有設(shè)計這類指標(biāo)，才會存在道德風(fēng)險，出現(xiàn)評估師因過度逐利違反職業(yè)道德的現(xiàn)象。出現(xiàn)上述問題，歸根結(jié)底是由于M公司尚未建立一套系統(tǒng)的績效考核體系及科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系。四、對策根據(jù)上述分析，我們認(rèn)為該企業(yè)亟需建立一套系統(tǒng)的績效考核體系，擁有一套科學(xué)

34、全面的績效考核指標(biāo)?？蓮囊韵路矫嬷郑海ㄒ唬┟鞔_公司的戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)建“一站式”地產(chǎn)服務(wù)鏈，業(yè)務(wù)范圍涵蓋了從土地儲備前最初的拆遷評估，到策劃規(guī)劃設(shè)計、工程測量、面積測繪，以及代理銷售、抵押評估等房地產(chǎn)開發(fā)項目的全過程。捍衛(wèi)在地產(chǎn)服務(wù)業(yè)的領(lǐng)先地位及專業(yè)的技術(shù)，以至精至誠的執(zhí)業(yè)精神，為客戶發(fā)現(xiàn)價值、公證價值、實(shí)現(xiàn)價值的同時實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值。（二）創(chuàng)建績效評價指標(biāo)體系1. 利潤中心針對公司現(xiàn)狀，業(yè)務(wù)部門可采用群體績效和個人績效相結(jié)合的模式分配獎金，具體如下：a：公司提取利潤的一定比例作為獎金總基數(shù)，依據(jù)各業(yè)務(wù)部的部門績效水平確定該部門的獎金基數(shù)；b：各業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的員工根據(jù)個人貢獻(xiàn)及績效，依據(jù)績效評估結(jié)果，

35、從自己部門獎金基數(shù)中獲得相應(yīng)金額。(1)部門績效評估辦法：各業(yè)務(wù)部門的績效評估指標(biāo)為部門的工作業(yè)績和客戶滿意度，其中工作業(yè)績占70%,客戶滿意度占30%。工作業(yè)績評分衡量的要素包含：效益指標(biāo)完成情況(50分)、項目的品質(zhì)(20分)、項目的數(shù)量(10分)、團(tuán)隊合作(10分)、項目時效性(5分)、內(nèi)部客戶(5分)。各部門按照各要素完成情況，評分具體標(biāo)準(zhǔn)如下：1) 完成情況優(yōu)秀的，按照滿分的90%100%之間評分；2) 完成情況良好的，按照滿分的80%90%之間評分；3) 完成情況較好的，按照滿分的70%80%之間評分；4) 完成情況一般的，按照滿分的60%70%之間評分；5) 完成情況比較差的，按

36、照滿分的40%60%之間評分；6) 完成情況差的，按照滿分的0%40%之間評分。客戶滿意度的評分衡量的要素包含：項目質(zhì)量、專業(yè)勝任力、職業(yè)規(guī)范、服務(wù)態(tài)度。具體表樣如下：客戶評價表項目名稱：項目日期：評定結(jié)果評定項目滿意基本滿意一般不滿意項目質(zhì)量 專業(yè)勝任力職業(yè)規(guī)范服務(wù)態(tài)度 總體滿意度 客戶簽名：考評日期：總體滿意度統(tǒng)計表評定結(jié)果評定項目滿意50%基本滿意40%一般25%不滿意0%項目質(zhì)量（50分）專業(yè)勝任力（20分）職業(yè)規(guī)范（20分）服務(wù)態(tài)度（10分）總體滿意度 (100分)滿意度總分工作業(yè)績(效益指標(biāo)完成情況項目的品質(zhì)項目的數(shù)量團(tuán)隊合作時效性內(nèi)部客戶) ×70%；客戶滿意度(各個客

37、戶滿意度總分/客戶數(shù))×30%。部門績效總分工作業(yè)績客戶滿意度 (2)個人績效評估辦法：a：對各業(yè)務(wù)部門主管級以下人員的績效評估內(nèi)容主要為個人業(yè)績和工作表現(xiàn)，由負(fù)責(zé)該部門的副總經(jīng)理及人力資源部門共同配合對員工進(jìn)行考評；b：對各業(yè)務(wù)部門主管級以上人員的績效評估內(nèi)容主要包括：個人業(yè)績和團(tuán)隊建設(shè)兩個方面，采用360度考評方法進(jìn)行考評。工作業(yè)績的評分衡量要素為：工作的時效性、工作的品質(zhì)、工作的數(shù)量等。部門主管以下人員的個人業(yè)績滿分為70分，部門主管及以上人員的個人業(yè)績滿分為60分。個人業(yè)績評分具體標(biāo)準(zhǔn)如下：1) 完成情況優(yōu)秀的，按照滿分的90%100%之間評分；2) 完成情況良好的，按照滿分

38、的80%90%之間評分；3) 完成情況較好的，按照滿分的70%80%之間評分；4) 完成情況一般的，按照滿分的60%70%之間評分；5) 完成情況比較差的，按照滿分的40%60%之間評分；6) 完成情況差的，按照滿分的0%40%之間評分。2. 職能中心(1)人力資源部門績效考核指標(biāo)體系：a：經(jīng)理關(guān)鍵績效考核指標(biāo)KPI考核目的績效標(biāo)準(zhǔn)人力資源部工作的計劃性提高人力資源部工作開展的有序性有無年度、季度工作計劃，上級審核發(fā)現(xiàn)所制定計劃中缺失的重要內(nèi)容不超過 處人力資源部工作計劃的完成率確保人力資源部各項工作計劃制定的成效逐條核實(shí)計劃是否按時完成。已完成的工作項數(shù)/計劃的工作總項數(shù)比例不小于 %制定的

39、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量保證人才發(fā)展戰(zhàn)略和總體戰(zhàn)略的匹配提交的人才發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃不符合公司總體戰(zhàn)略的條數(shù)不超過 條提出組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)方案和崗位職責(zé)設(shè)計方案的有效性確保提出組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)方案和崗位職責(zé)設(shè)計方案符合公司發(fā)展規(guī)劃提出的組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)方案和崗位職責(zé)設(shè)計各項人力資源管理制度的全面性與可行性保證人力資源部各項管理制度的順利實(shí)施各項管理制度條款出現(xiàn)遺漏或失誤的條數(shù)不超過 條工作分析、職位評估與定崗定編工作的科學(xué)性、合理性用科學(xué)的方法，結(jié)合公司的實(shí)際情況，調(diào)動員工的工作積極性員工對工作分析、職位評估與定崗定編工作滿意度不低于 %，出現(xiàn)不合理之處不超過 處員工招聘、選拔與錄用工作的客觀公正性保證科學(xué)選

40、人，正確用人在招聘、選拔與錄用中受到合理投訴次數(shù)不超過 次工資、福利計劃及員工薪資調(diào)整方案的合理性保證員工所得報酬基本反映員工業(yè)績員工對工資、福利計劃及薪資調(diào)整方案的不滿意率不超過 %人力資源有關(guān)報告、信息的質(zhì)量為公司重大人事決策提供信息支持公司領(lǐng)導(dǎo)對所提交的報告提出意見的條數(shù)不超過 條，被公司采納的信息條數(shù)不少于 條（兩者權(quán)重各占50%）績效考核的有效性保證績效考核能充分反映員工業(yè)績員工對績效考核不滿意率不超過 %對公司重大人事問題決策的參與程度促進(jìn)公司重大人事問題的科學(xué)決策對公司重大人事問題決策提出的建議被采納的條數(shù)不低于 條處理員工投訴、爭議的及時性保證員工的投訴、爭議得到及時處理未及時

41、對員工投訴及有關(guān)人事爭議作出答復(fù)的次數(shù)不超過 次/季b：績效管理關(guān)鍵績效考核指標(biāo)KPI考核目的績效標(biāo)準(zhǔn)了解員工對公司考核體系運(yùn)行的意見和建議的程度為進(jìn)一步改進(jìn)考核體系提供支持收集員工對公司考核體系運(yùn)行的意見和建議的條數(shù)不少于 條提出的公司考核體系改進(jìn)方案的質(zhì)量保證考核體系改進(jìn)方案合理有效改進(jìn)方案中重要條款被采納率不低于 %年度考核指標(biāo)建議報告的質(zhì)量提高建議報告中考核指標(biāo)設(shè)計的合理程度被采納的考核指標(biāo)數(shù)占提出的指標(biāo)總數(shù)的比例不低于 %指導(dǎo)部門指標(biāo)分解的及時性保證部門指標(biāo)公正、合理地分配到各個崗位未能及時指導(dǎo)部門進(jìn)行指標(biāo)分解的次數(shù)不超過 次崗位績效綜合考核表設(shè)計的完善性提高崗位績效綜合考核表的完善

42、程度主要考核項在崗位績效綜合考核表中的缺失率不超過 %崗位綜合考核表填寫的有效性確保各部門完整、公正地填寫崗位綜合考核表各部門填寫的崗位綜合考核表的差錯率不超過 %員工績效考核工作的及時性保證員工的績效考核工作如期完成員工定期績效考核工作未能按時完成的次數(shù)不超過 次考核兌現(xiàn)結(jié)果計算的準(zhǔn)確性準(zhǔn)確計算各部門及每個員工的考核兌現(xiàn)結(jié)果各部門及每個員工的考核兌現(xiàn)結(jié)果計算差錯率不超過 %考核分析報告的全面性提高考核分析報告的完善程度考核分析報告中出現(xiàn)遺漏的條數(shù)不超過 條c：薪酬管理關(guān)鍵績效考核指標(biāo)KPI考核目的績效標(biāo)準(zhǔn)獎金、福利發(fā)放辦法與公司激勵目標(biāo)的一致性實(shí)現(xiàn)公司對擬激勵重點(diǎn)進(jìn)行有效激勵部門副經(jīng)理對獎金

43、發(fā)放辦法及福利發(fā)放辦法提出意見的條數(shù)不超過 條員工工資表編制的準(zhǔn)確度保證準(zhǔn)確地發(fā)放員工薪酬所編制的工資表出現(xiàn)錯誤的次數(shù)不超過 次，或?yàn)榉駴Q性指標(biāo)核定各項保險基數(shù)的準(zhǔn)確性避免各項保險基數(shù)出現(xiàn)錯誤核定各項保險基數(shù)后又被社保中心發(fā)現(xiàn)錯誤的次數(shù)不超過 次辦理各項保險手續(xù)的及時性保證及時為員工提供社會保障拖延上交各項保險費(fèi)用及辦理相關(guān)手續(xù)的次數(shù)不超過 次，或?yàn)榉駴Q性指標(biāo)審核員工出勤及各種休假情況的有效性準(zhǔn)確記錄員工的出勤及各種休假情況審核員工出勤及各種休假記錄出現(xiàn)差錯的次數(shù)不超過 次d;培訓(xùn)管理關(guān)鍵績效考核指標(biāo)KPI考核目的績效標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)需求預(yù)測的準(zhǔn)確性確保對最大限度地滿足培訓(xùn)需求培訓(xùn)需求預(yù)測與實(shí)際培訓(xùn)差

44、別不高于 %培訓(xùn)工作計劃的完成率確保公司年度或短期培訓(xùn)工作計劃制定的成效逐條核實(shí)計劃是否按時完成。已完成的工作項數(shù)/計劃的工作總項數(shù)比例不小于 %崗位培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)的合理性提升崗位培訓(xùn)的質(zhì)量崗位培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)與崗位對員工實(shí)際要求差距過大的條款數(shù)不超過 條崗前、崗位、應(yīng)知應(yīng)會培訓(xùn)的有效性確保各項培訓(xùn)工作達(dá)到預(yù)期效果培訓(xùn)結(jié)果不合格的員工數(shù)量不超過 位培訓(xùn)評估工作的及時性提高培訓(xùn)管理水平培訓(xùn)結(jié)束后未及時組織培訓(xùn)評估調(diào)查并提交培訓(xùn)總結(jié)的次數(shù)不超過 次配合培訓(xùn)工作的力度保證培訓(xùn)工作按計劃完成因配合不力而遭到培訓(xùn)老師投訴的次數(shù)不超過 次，或?yàn)榉駴Q性指標(biāo)計劃、總結(jié)等材料起草的及時性保證計劃、總結(jié)、交流材料等重要文字材料

45、及時報送計劃、總結(jié)、交流材料等重要文字材料未及時起草、報送的次數(shù)不超過 次職業(yè)生涯方案設(shè)計的實(shí)用性保證人才梯隊的建立，促進(jìn)員工個人的發(fā)展員工職業(yè)生涯計劃未付諸實(shí)施的次數(shù)不超過 次e: 人事管理關(guān)鍵績效考核指標(biāo)KPI考核目的績效標(biāo)準(zhǔn)各種人事管理制度的完善程度確保有關(guān)人力資源各個環(huán)節(jié)工作的順利開展人事管理制度出現(xiàn)遺漏或失誤的次數(shù)不超過 次年度用人計劃的合理性保證公司的用人需求部門經(jīng)理對年度用人計劃提出意見的條數(shù)不超過 條人事手續(xù)辦理的準(zhǔn)確性確保準(zhǔn)確無誤地辦理有關(guān)人事手續(xù)辦理有關(guān)人事手續(xù)的差錯率不超過 %內(nèi)部競聘工作開展的規(guī)范性確保內(nèi)部競聘工作按公司有關(guān)規(guī)定及程序順利完成未能按照有關(guān)規(guī)定和

46、程序完成內(nèi)部競聘工作的次數(shù)不超過 次外部招聘前期準(zhǔn)備工作的有效性保證外部招聘工作順利進(jìn)行因準(zhǔn)備不充分而影響外部招聘工作正常進(jìn)行的次數(shù)不超過 次參加各類招聘會的力度提升公司外部招聘人才的質(zhì)量參加年度高校招聘會等招聘會的次數(shù)不少于 次職稱管理工作的準(zhǔn)確性充分保證職稱評定的客觀公正性因職稱評定而出現(xiàn)的員工投訴次數(shù)不超過 次員工對勞資合同管理工作的滿意度避免出現(xiàn)不必要的勞資合同糾紛出現(xiàn)不必要勞資合同糾紛的次數(shù)不超過 次，或?yàn)榉駴Q性指標(biāo)管理人事檔案規(guī)范性避免人事檔案出現(xiàn)遺漏、丟失等現(xiàn)象人事檔案工作出現(xiàn)遺漏、丟失等現(xiàn)象的次數(shù)不超過 次，或?yàn)榉駴Q性指標(biāo)管理部門印章的力度保證部門印章的合規(guī)使用出現(xiàn)部門印章濫用

47、的次數(shù)不超過 次，或?yàn)榉駴Q性指標(biāo)處理員工投訴、爭議的及時性保證員工的投訴、爭議得到及時處理未及時對員工投訴及有關(guān)人事爭議作出答復(fù)的次數(shù)不超過 次(2)辦公室績效考核指標(biāo)體系：a：檔案管理關(guān)鍵績效考核指標(biāo)KPI考核目的績效標(biāo)準(zhǔn)檔案管理工作的計劃性加強(qiáng)檔案管理，提高檔案管理的水平有無檔案管理工作計劃，上級審核發(fā)現(xiàn)所制定計劃中缺失的重要內(nèi)容不超過 處起草公司檔案管理制度的準(zhǔn)確性、合理性使檔案管理制度化、經(jīng)?；鸩莸闹贫仍趯徍藭r發(fā)現(xiàn)的明顯問題不超過 處，檔案管理制度在實(shí)際操作中發(fā)現(xiàn)不合理之處不超過 處檔案歸檔分類的科學(xué)化、合理化提高檔案管理的水平，科學(xué)進(jìn)行檔案分類，提高查閱速度上級檢查時，發(fā)現(xiàn)檔案分類

48、存在不合理之處不超過 處公司文件、資料檔案管理的及時性、穩(wěn)妥性提高公司的管理水平，做到有章可循、有據(jù)可查未有及時對文件資料進(jìn)行歸檔的次數(shù)不超過 次，漏歸、錯歸的次數(shù)不超過 次，發(fā)生文件資料丟失的次數(shù)不超過 次，關(guān)鍵需保密檔案泄密次數(shù)不超過 次，或?yàn)榉駴Q性指標(biāo)合同歸檔的及時性及時了解公司動態(tài)，準(zhǔn)確掌握將要或正在簽定的合同，做到及時歸檔對簽定完的合同未能及時歸檔的次數(shù)不超過 次合同管理的穩(wěn)妥性提高合同管理的水平發(fā)生合同丟失的次數(shù)不超過 次，或?yàn)榉駴Q性指標(biāo)提供檔案查閱的及時性、準(zhǔn)確性發(fā)揮資料庫的作用，為公司的各項活動提供檔案支持對公司其他部門合理的閱檔申請未能給予及時配合的次數(shù)不超過 次，提供的檔案

49、的準(zhǔn)確率不低于 %b：后勤管理關(guān)鍵績效考核指標(biāo)KPI考核目的績效標(biāo)準(zhǔn)辦公用品采購的及時性、合理性確保公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)所需辦公用品未能及時供應(yīng)的次數(shù)不超過 次，采購價格高于正常合理價格不超過 %辦公用品發(fā)放的準(zhǔn)確性和有序性確保辦公用品準(zhǔn)確及時地發(fā)放辦公用品發(fā)放登記漏記次數(shù)不超過 次，錯誤發(fā)放次數(shù)不超過 次水、電、氣、電話、等日常管理的及時性和準(zhǔn)確性保證公用設(shè)施的正常運(yùn)轉(zhuǎn)因管理不善而造成使用中斷次數(shù)不超過 次，使用中斷后未能及時修繕的次數(shù)不超過 次，遲交各種費(fèi)用次數(shù)不超過 次，誤交費(fèi)用次數(shù)不超過 次，臺帳登記的準(zhǔn)確率不低于 %日常福利工作的合理性和計劃性提高員工的工作積極性，體現(xiàn)公司對員工的關(guān)懷是否

50、有日常福利發(fā)放的計劃，應(yīng)發(fā)而未發(fā)的次數(shù)不超過 次，因福利發(fā)放不當(dāng)而遭員工投訴的次數(shù)不超過 次（三）績效評估程序1. 績效考評準(zhǔn)備（1）每年年初由人力資源部統(tǒng)一發(fā)放績效評估手冊，由部門、員工本人負(fù)責(zé)按時填報并保管，在年度評估結(jié)束后，統(tǒng)一交由人力資源部存檔。（2）各部門負(fù)責(zé)人及員工須在每季度首月的15日前，按規(guī)定填報本季度的部門、本人工作計劃并交予人力資源部報批?？冃гu估原則上每半年進(jìn)行一次，上半年績效評估在7月15日前完成，下半年績效評估及全年績效評估匯總在次年1月15日前完成。2. 績效考評實(shí)施績效評估首先由員工本人進(jìn)行自評和填報績效評估手冊，各部門由部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)自評，并及時向上級評估人報送

51、績效評估手冊，其中：l 部門的績效評估手冊應(yīng)報送副總經(jīng)理處進(jìn)行評價和評分，由公司評估小組審核后，董事長兼總經(jīng)理最終審定。l 部門主管以下人員，應(yīng)將績效評估手冊報送部門主管處進(jìn)行評價和評分，并由副總最終審定。l 部門主管及以上人員的績效評估手冊由公司董事長兼總經(jīng)理最終審定。3. 績效溝通及反饋：部門主管及以上人員在完成對部屬的評估后，應(yīng)根據(jù)具體情況及時與被評估人進(jìn)行必要的面談，肯定成績、指出不足，并對被評估人進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)，幫助其改進(jìn)工作。4. 績效薪酬核算各部門和部門主管及以上人員的績效評估經(jīng)審定后，由人力資源部負(fù)責(zé)匯總評估成績用以計算績效獎金。部門負(fù)責(zé)人以下員工的績效評估經(jīng)審定后，由各部門負(fù)

52、責(zé)人在本部門的績效評估手冊中進(jìn)行匯總，并復(fù)制匯總表報送人力資源部門用以計算績效獎金。5. 考評資料保管在上半年績效評估結(jié)束后，所有績效評估手冊應(yīng)返還部門負(fù)責(zé)人及員工本人確認(rèn)和保管。在下半年度績效評估結(jié)束后，所有績效評估手冊應(yīng)遞交人力資源管理部門，由人力資源管理部門統(tǒng)一歸入個人檔案。思考：1. 嘉興M評估公司的績效評估原來存在哪些問題？給公司帶來了哪些負(fù)面影響？2.嘉興M評估公司構(gòu)建其績效評估體系的？從哪里可以看出該公司想要進(jìn)行戰(zhàn)略性績效管理？第七章案例分析：華為的戰(zhàn)略薪酬管理和其他許多快速成長的企業(yè)一樣，最先挑戰(zhàn)華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。1. 如何分配銷售人員獎金。1994年，華為

53、進(jìn)入了一個快速增長的時期，但到年底碰到了一個獎金分配的難題。起因是這樣的：兩名分別被派往上海和烏魯木齊的銷售員得到的獎金差異很大，被派到烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬元的獎金，而去上海的銷售員只能獲得幾千元獎金。公平嗎？顯然不，因?yàn)閮扇嗣媾R的市場競爭壓力截然不同。這種現(xiàn)象將嚴(yán)重打擊銷售人員的積極性。華為認(rèn)識到，銷售業(yè)績只是對銷售人員考核的一個方面，而市場開拓難易度、客戶滿意度、人員努力程度、渠道建設(shè)等應(yīng)該都是考核的重要指標(biāo)。因此，在1995年，公司邀請外部咨詢公司做了績效考核的解決方案，建立了一套以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將業(yè)績考核納入到日常管理工作中。具體包括： （1）把考核作為一個管理

54、過程，循環(huán)不斷的“PDCA”過程使得業(yè)務(wù)工作與考核工作緊密結(jié)合起來。在這句話后面，把pdca解釋下。PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do執(zhí)行)、Check(檢查)和Act(處理)的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。P (plan) 計劃。包括方針和目標(biāo)的確定，以及活動規(guī)劃的制定。D (Design) 設(shè)計。根據(jù)已知的信息，設(shè)計具體的方法、方案和進(jìn)行布局；再根據(jù)設(shè)計和布局，進(jìn)行具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。C (check) 檢查?？偨Y(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。A (action) 處理。對檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對

55、成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視。對于沒有解決的問題，應(yīng)提交給下一個PDCA循環(huán)中去解決。（2）工作績效的考評側(cè)重在績效的改進(jìn)上，工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上。 （3）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績效改進(jìn)考核指標(biāo)體系的兩個基本出發(fā)點(diǎn)。在對戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門的目標(biāo)，在對顧客滿意度節(jié)節(jié)展開的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標(biāo)。 （4）績效改進(jìn)考核目標(biāo)必須是可度量且重點(diǎn)突出的。指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進(jìn)且具有挑戰(zhàn)性的。有了這套考核機(jī)制，獎金的分配自然有了公平的依據(jù)。華為的薪酬考核部，也就以二位一體的形式運(yùn)作起來。2. 如何調(diào)整員工工資。1996年，公司人員規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)張，這又出現(xiàn)了新的問題：員工工資如何調(diào)整？由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時的幾十個人，老板不可能對每一個人的績效都熟悉，沒法在薪資單上簽字。因此，制定一套科學(xué)合理的薪酬方案勢在必行。此時，公司專門成立了由高層管理者組成的工資效率小組3個月開了十幾次會，每次都吵架，