企業(yè)人力資源管理模式復(fù)習(xí)進(jìn)程

1、1按照人力資源管理理念可分為因果模式、觀念模式、高績(jī)效模式、戰(zhàn)略模式和勝任力模 式。（1）因果模式：包括哈佛模式、哥斯特模式和斯托瑞，其特點(diǎn)是關(guān)注人力資源政策的影響 因素及政策產(chǎn)生的后果。哈佛模式最先涉及人力資源管理模式理論，1981年哈佛商學(xué)院的五位學(xué)者邁克爾比爾、伯特斯佩克特、保羅勞倫斯、奎因米爾斯和理查德沃爾頓，首次開(kāi)創(chuàng)了人力資源管 理課程并合作出版了人本管理 ，在書(shū)中提出了哈佛模式。研究的目的是為了幫助大型企 業(yè)的管理者， 解決所面臨的復(fù)雜的戰(zhàn)略性問(wèn)題。 哈佛模式是在企業(yè)管理實(shí)踐中， 對(duì)人力資源 管理政策的決定性要素進(jìn)行分析， 對(duì)管理績(jī)效進(jìn)行比較， 研究哪些因素影響企業(yè)人力資源管 理模

2、式。模式主要由情景因素、利益相關(guān)者、人力資源管理、人力資源效果、長(zhǎng)期影響與反 饋圈 6 個(gè)基本部分組成。 哈佛模式作為一種分析型模式，將利益相關(guān)者加入到人力資源 管理模式的研究中，充分考慮了對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生影響的各種因素。在哈佛模式中，人力資源管理的結(jié)果會(huì)直接影響組織和股東的利益， 而這些因素也會(huì)對(duì)企業(yè)的人力資源政策及策略 的選擇產(chǎn)生影響。 這種模式假設(shè)員工都具有較高的才能， 企業(yè)的領(lǐng)先也是整體性的， 人力資 源管理也應(yīng)該是可操作性強(qiáng)的管理。 哈佛人力資源管理分析模式是通過(guò)一個(gè)反饋圈進(jìn)行不斷 的調(diào)整，由此來(lái)推動(dòng)模式的運(yùn)轉(zhuǎn)，哈佛模式在現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐中具有重要的指導(dǎo)意義。 哥斯特模式 是由哥斯特

3、（1987）提出的， 它是對(duì)管理模式研究的補(bǔ)充， 該模式主要強(qiáng)調(diào)的是 人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的差異性， 并指出兩者的區(qū)別主要是管理模式的差異， 哥斯特 人力資源管理模式主要包括人力資源管理政策、 人力資源管理結(jié)果、 組織結(jié)果和系統(tǒng)整合四 部分。哥斯特人力資源管理模式在注重人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合方面，與哈佛模式相類似，但在該模式在理論的構(gòu)建和模式的表述方面優(yōu)于哈佛模式。診斷性人力資源管理模式是由邁爾科維奇和威廉格魯克（1985）提出，該模式是受到醫(yī)生看病的啟發(fā) ,提出用診斷性的眼光看待人力資源管理模式的問(wèn)題。他們認(rèn)為該種人力資源管理 模式主要有外部環(huán)境、人力資源管理目標(biāo)、人力資源管理活

4、動(dòng)和組織條件四個(gè)部分。約翰伊萬(wàn)瑟維奇（ 1998）提出了包含診斷、 “開(kāi)藥方”、運(yùn)用、評(píng)估四步驟的另一種模式。（2） 觀念模式：主要有斯托瑞模式，其特點(diǎn)是采用“描述的”、“分析的”、“規(guī)范的”等術(shù) 語(yǔ)區(qū)分人力資源管理模式。斯托瑞模式是由斯托（ 1992）提出，其主要有信念和假設(shè)、戰(zhàn)略方面、直線管理和關(guān)鍵杠桿 四部分組成。 還總結(jié)出了 25 個(gè)關(guān)鍵性的人力資源管理變量， 幫助企業(yè)對(duì)內(nèi)部的人力資源管 理活動(dòng)作出評(píng)價(jià)。 該模式注重實(shí)踐， 提出在人力資源管理范式下研究模式的構(gòu)成因素。 該模 式是通過(guò)對(duì)比人力資源管理與人事管理來(lái)構(gòu)建的， 并證明了人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理是 兩種截然不同的管理模式。（3

5、）高績(jī)效模式：該模式假設(shè)存在高績(jī)效工作系統(tǒng)，主要分為四類型模式和兩類型模式。四類型模式： Mark Huslied 等人從 1992 年開(kāi)始， 每?jī)赡陮?duì)美國(guó)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)進(jìn) 行調(diào)查，按照高績(jī)效工作系統(tǒng)指針和執(zhí)行的一致性得出4 個(gè)人力資源管理模式，即人事模式、報(bào)酬模式、一致性模式和高績(jī)效模式。兩類型模式： M.Youndt 等學(xué)者根據(jù)人力資源管理實(shí)踐對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，將人力資源管理 模式分為人力資本提升模式和成本縮減模式。（4）戰(zhàn)略性人力資源管理模式 ：學(xué)者羅納德 舒勒（ 1992）提出了戰(zhàn)略型人力資源模式， 該模式又被稱為 5P 模式。 5P 模式將人力資源理念、政策、項(xiàng)目、實(shí)踐和過(guò)程

6、等五項(xiàng)人力 資源活動(dòng)與戰(zhàn)略需要融合在一起， 共同促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和管理制度的完善。 該模式認(rèn)為企業(yè) 在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)， 應(yīng)充分考慮企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略， 強(qiáng)調(diào)人力資源管理人員在制定企業(yè)戰(zhàn) 略時(shí)的參與性。（5）勝任力模式：Riehard Boyatzis（1982）對(duì)基于勝任力的的人力資源管理的各個(gè)模塊進(jìn)行的簡(jiǎn)單的論述，論述了勝任力模型的構(gòu)建方法和過(guò)程,首次較系統(tǒng)地論述了基于勝任力的人力資源管理模式。 隨著研究的不斷深入， 勝任力模型的研究方向從通用的行業(yè)勝任力向特定行 業(yè)的特定崗位的勝任力轉(zhuǎn)變。 Daniel Goleman 提出了人力資源專業(yè)人員的勝任力模型,包括自我認(rèn)知、成就動(dòng)機(jī)、同情心、自我

7、管理和社會(huì)技能五個(gè)模塊。 Morrison 通過(guò)分析 Barker Foods 公司銷售總監(jiān)錯(cuò)誤決策導(dǎo)致的公司銷售危機(jī)， 討論了勝任力模型在人力資源招聘選才 中的作用以及如何利用勝任力模型進(jìn)行選人。案例分析人力資源管理職能模塊出現(xiàn)的問(wèn)題1人力資源規(guī)劃不完善沃爾瑪（中國(guó)） 的高速的發(fā)展使得人力資源規(guī)劃落后于其發(fā)展現(xiàn)狀， 高素質(zhì)人才不能滿足企 業(yè)發(fā)展的需要。 沃爾瑪?shù)娜瞬艖?zhàn)略規(guī)劃， 在具體實(shí)施中， 店內(nèi)人員的補(bǔ)充依靠店面的的銷售 額來(lái)確定， 這導(dǎo)致人力資源規(guī)劃受制于店面的經(jīng)營(yíng)狀況。 而影響門(mén)店業(yè)績(jī)的因素有很多， 諸 如管理人員經(jīng)營(yíng)狀況、 當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)狀況、 爭(zhēng)對(duì)手的情況及其他因素。 沃爾瑪人力資源規(guī)劃

8、更多 的體現(xiàn)為關(guān)注前一星期經(jīng)營(yíng)狀況而確定本星期人員招聘計(jì)劃。 沃爾瑪（中國(guó)） 對(duì)根據(jù)營(yíng)業(yè)額 確定的工時(shí)控制非常嚴(yán)格，這也成為人力資源部門(mén)的重要工作之一。沃爾瑪 （中國(guó)）關(guān)注門(mén) 店?duì)I業(yè)額的做法能夠有效的控制經(jīng)營(yíng)成本， 裁撤多余人員。 但這種做法會(huì)影響沃爾瑪?shù)拈L(zhǎng)遠(yuǎn) 的人才培養(yǎng)，使員工的不安全感增加，而且也將人力資源規(guī)劃變的狹隘。2招聘工作中存在的問(wèn)題（1）基層員工招聘中考察重點(diǎn)過(guò)于狹窄沃爾瑪（中國(guó)） 根據(jù)招聘對(duì)象的差異，分為管理層和非管理層招聘。在對(duì)應(yīng)聘者的資格要求 上強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識(shí)、工作技能、工作經(jīng)驗(yàn)、穩(wěn)定性等，考核的目的是做到人崗匹配，忽視對(duì)與 組織匹配的考察。沃爾瑪（中國(guó)）的職位申請(qǐng)表主要包括

9、應(yīng)聘者基本信息、工作經(jīng)驗(yàn)、求職 意向及背景信息、基本技能及服務(wù)意識(shí)；在面試環(huán)節(jié)，主要評(píng)估儀容儀表、工作經(jīng)驗(yàn)、溝通 能力、學(xué)習(xí)能力、進(jìn)取心、團(tuán)隊(duì)精神、適應(yīng)能力、創(chuàng)新能力和穩(wěn)定性。以上評(píng)估內(nèi)容都是圍 繞工作崗位展開(kāi)的， 考察應(yīng)聘者能否勝任某一崗位的工作， 忽視了對(duì)其個(gè)人特質(zhì)方面的考量。 每一位新員工都有其自己的價(jià)值觀， 這種已經(jīng)形成的價(jià)值觀會(huì)影響員工在工作中的行為。 如 果新招聘員工的價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀不相符，那么難免會(huì)發(fā)生沖突，影響招聘的有效性。（2）基層員工招聘難沃爾瑪（中國(guó)） 在管理和企業(yè)規(guī)模等方面具有優(yōu)勢(shì)， 但也面對(duì)零售業(yè)人力資源管理共同的難 題，即招聘難。 在沃爾瑪分店內(nèi)基層的一線員工比

10、例非常大， 一線崗位的空缺直接影響店的 服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)加重其他員工的工作壓力。沃爾瑪?shù)母鞣值暧霉すr(shí)， 要根據(jù)店內(nèi)的銷售額而增減， 加上店內(nèi)原有員工的離職， 使沃爾 瑪各分店基層員工需求量不斷變化， 增加了招聘工作的難度。 而且沃爾瑪對(duì)電工等技術(shù)類崗 位有明確的從業(yè)資格要求，使得可選擇的范圍縮小。3過(guò)于重視培訓(xùn)內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化和內(nèi)部培訓(xùn)沃爾瑪（中國(guó)）為員工提供全面的培訓(xùn)，從培訓(xùn)內(nèi)容上分為員工入職培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、崗位 培訓(xùn)、 海外培訓(xùn)及管理技能方面的培訓(xùn)。 但在培訓(xùn)內(nèi)容方面， 過(guò)于重視標(biāo)準(zhǔn)化，沒(méi)有突出各 分店培訓(xùn)的特色。 中國(guó)南北方差異大， 使用同樣的培訓(xùn)內(nèi)容去培訓(xùn)多樣化的員工隊(duì)伍， 難免 會(huì)影響培

11、訓(xùn)效果。 完全要求各店嚴(yán)格按照總部的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行， 降低了各分店培訓(xùn)專員創(chuàng)新培訓(xùn) 課程的積極性。 此外，在培訓(xùn)結(jié)束之后缺少學(xué)員評(píng)估表， 主要以后期跟進(jìn)和監(jiān)督的方式，無(wú) 法對(duì)講師授課水平及課程內(nèi)容及時(shí)作出評(píng)價(jià)。沃爾瑪（中國(guó)） 的培訓(xùn)由內(nèi)部的培訓(xùn)師負(fù)責(zé)， 雖然他們的專業(yè)素質(zhì)很高，也有利于控制培訓(xùn) 成本， 但內(nèi)部培訓(xùn)人員畢竟有限， 并且缺乏跨行業(yè)的廣闊視角和管理經(jīng)驗(yàn)， 無(wú)法滿足沃爾瑪 （中國(guó)）快速發(fā)展的需要。4績(jī)效考核有待改進(jìn)在績(jī)效考核方面，沃爾瑪 （中國(guó)）的績(jī)效考核指標(biāo)有一部分是結(jié)合管理實(shí)踐制定的，另一部 分則是借鑒沃爾瑪總公司的考核指標(biāo)，形成了復(fù)雜的考核指標(biāo)?？己藘?nèi)容過(guò)于籠統(tǒng)和繁多， 不能突出考核的

12、重點(diǎn)，還存在考核期限過(guò)長(zhǎng)，考核主體單一等問(wèn)題。沃爾瑪（中國(guó)）目前的 主要績(jī)效考核形式為年度評(píng)估，大多情況都是根據(jù)主管個(gè)人的感覺(jué)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估、打分。 而基層員工日常的考核則僅以考勤情況為準(zhǔn)， 通常情況是每位員工的考勤都差不多， 出現(xiàn)考 勤例外的情況都會(huì)被控制在三次以內(nèi)， 所以每位員工每個(gè)月都會(huì)拿到全勤獎(jiǎng)， 這種考核導(dǎo)致 的結(jié)果便是平均主義，很難起到激勵(lì)作用。沃爾瑪（中國(guó)）對(duì)基層員工的績(jī)效考核，主要的考核內(nèi)容為考勤，以及一些相對(duì)主觀、難以 衡量的指標(biāo)。 而且缺乏對(duì)員工中期的輔導(dǎo)和溝通， 考核內(nèi)容和形式單一， 不能有效衡量員工 的進(jìn)步和貢獻(xiàn)，甚至這種考核會(huì)打擊員工的工作積極性。人力資源管理模式缺乏

13、靈活性 通過(guò)對(duì)沃爾瑪 （中國(guó)） 人力資源管理各模塊的分析發(fā)現(xiàn)， 人力資源管理的各項(xiàng)工作都遵循相 應(yīng)的制度或規(guī)范的安排。 制度化和標(biāo)準(zhǔn)化能夠規(guī)范各個(gè)分店的管理工作， 也是提高管理效率 的重要手段。但人力資源管理不同于工業(yè)生產(chǎn)，人力資源管理的直接對(duì)象是人，人的心理、 需求會(huì)隨著環(huán)境及自身的認(rèn)識(shí)而變化。 因此， 人力資源工作需要發(fā)揮藝術(shù)性和靈活性。 崗職 責(zé)內(nèi)容會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)的增加或減少、 以及不同時(shí)期管理重點(diǎn)的調(diào)整而變化， 這些都不是規(guī)范的 績(jī)效考核表格、 崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)能夠涵蓋和預(yù)測(cè)到的。 而規(guī)范化的目的則是為了提高成熟務(wù) 的運(yùn)作效率， 要將部分管理環(huán)節(jié)程序化， 應(yīng)滿足的條件包括管理內(nèi)容長(zhǎng)期不變，

14、重復(fù)性強(qiáng)程 式化的效果要大于成本的投入。 失敗的人力資源管理往往是企業(yè)投入過(guò)多的成本來(lái)處理表格 等程序上的東西， 忽視對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)、 戰(zhàn)略調(diào)整的關(guān)注， 造成人力資源管理跟不上企業(yè)業(yè)務(wù)的 需要。因此，對(duì)于人力資源管理模式的構(gòu)建不能過(guò)度拘泥于程序化、 標(biāo)準(zhǔn)化， 針對(duì)不同的管理活動(dòng) 要區(qū)別開(kāi)來(lái)， 做到制度化和靈活性相結(jié)合。 例如在培訓(xùn)環(huán)節(jié)， 遵循規(guī)范的培訓(xùn)流程和培訓(xùn)制 度的基礎(chǔ)上， 加入各分公司的培訓(xùn)特色。 個(gè)性化的培訓(xùn)內(nèi)容能夠滿足員工多元化的培訓(xùn)需求， 參與培訓(xùn)方案的制定并增加分公司培訓(xùn)的特色，也能激發(fā)培訓(xùn)專員的工作熱情。 在員工激勵(lì)方面， 鼓勵(lì)各分公司根據(jù)管理實(shí)踐制定個(gè)性化的激勵(lì)方式。 總之，持續(xù)

15、改進(jìn)的人力資源管理 模式應(yīng)鼓勵(lì)各個(gè)分公司在原有管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)，積極創(chuàng)新管理方式和方法， 為人力資源管理模式注入源源不斷的活力。 管理人員應(yīng)該認(rèn)識(shí)到人力資源管理模式是具有企業(yè)自身管理特征 的一套成熟的管理做法， 但并不是一系列管理制度的簡(jiǎn)單相加。 人力資源管理模式需要在現(xiàn) 有管理的基礎(chǔ)上不斷的調(diào)整和發(fā)展，形成的一個(gè)持續(xù)改進(jìn)且具有本企業(yè)特色的樣式。 人力資源模式缺乏文化融合 在跨國(guó)零售企業(yè)的全球擴(kuò)張過(guò)程中， 大多數(shù)企業(yè)一般都將其在本國(guó)獲得的成功經(jīng)營(yíng)模式復(fù)制 或移植到海外市場(chǎng)。 沃爾瑪也如此， 向各個(gè)海外市場(chǎng)移植其在美國(guó)所采用的經(jīng)營(yíng)模式和文理 念，雖取得過(guò)部分成功， 但也屢屢碰壁。 因?yàn)槠髽I(yè)文化滲透

16、于每一名企業(yè)員工的思想中，是 企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)營(yíng)理念、 價(jià)值觀和道德規(guī)范的不斷積淀。 如沃爾瑪?shù)牟煌瑖?guó)家的員工可 能對(duì)“顧客是上帝”的經(jīng)營(yíng)宗旨有著截然不同的理解。目前，沃爾瑪在全球市場(chǎng)上遭遇困難背后的癥結(jié)正在于沃爾瑪企圖將美國(guó)式的商業(yè)文化簡(jiǎn)單 移植到其他國(guó)家，而忽略了本土化。正如一位評(píng)論家所言：“一方面，沃爾瑪了解中國(guó)市場(chǎng)有著與美國(guó)完全不同的消費(fèi)群體和消費(fèi)習(xí)慣；另一方面，沃爾瑪不想拋開(kāi)美國(guó)經(jīng)驗(yàn)。 兩難持中，沃爾瑪既錯(cuò)失了對(duì)美國(guó)經(jīng)驗(yàn)的信心，又沒(méi)有能夠找到對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的信任?！弊畛踹M(jìn)入中國(guó)時(shí)，由于受到政策和法規(guī)的限制，而沃爾瑪一般又習(xí)慣于遵守所在國(guó)的法律，因此發(fā)展一度非常緩慢，沒(méi)有發(fā)揮其高效的物流

17、配送和先進(jìn)的信息系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)。在人力資源管理方面沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是一種純粹的美式商業(yè)文化，是美國(guó)社會(huì)文化環(huán)境和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物。如果缺乏對(duì)本地市場(chǎng)的充分理解，簡(jiǎn)單的復(fù)制與移植只能適得其反。企業(yè)文化與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化的沖突將會(huì)影響員工的認(rèn)同感，甚至造成員工離職。人力資源管理新模式的探索人力資源管理模式的系列理論及沃爾瑪（中國(guó)）的管理實(shí)踐，提出人力資源管理新模式。新模式由人力資源模式外層模塊、人力資源模式內(nèi)層模塊和核心層三部分組成，整個(gè)模式以員工為核心，模塊之間是相互支持的關(guān)系。外層模塊是指影響人力資源管理活動(dòng)的因素，包括企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)力市場(chǎng)、勞動(dòng)力的特征、法律環(huán)境和社會(huì)文化。內(nèi)層 模塊的人力資源管理相關(guān)工作主要包括人力資源戰(zhàn)略、人力資源管理活動(dòng)、人力資源管理效果、對(duì)管理活動(dòng)的評(píng)估和改進(jìn)策略。外層模塊影響內(nèi)層模塊中的管理制度的制定和管理方式 的選擇，內(nèi)層模塊中的管理效果是對(duì)外層模塊影響因素的反饋。同樣，內(nèi)層模塊中的管理工作以員工為核心，員工的忠誠(chéng)度、績(jī)效水平、滿意度也是對(duì)人力資源管理效果的反饋。沃爾瑪（中國(guó)）人力資源管理新模式，如下圖新模式繼承了沃爾瑪?shù)拿朗焦芾盹L(fēng)格,堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的理念，同時(shí)鼓勵(lì)各家門(mén)店的人力