ZARA服裝品牌調研

1、ZARA服裝品牌調研         1975年，一位普通的鐵路工人的兒子一阿曼奇奧奧特加?喬開創(chuàng)了一家名為Zara的小店鋪，而后成為Indtex西班牙排名第一、世界第三大服裝集團公司，今天，Inditex公司已經(jīng)成為一個市值超過8O億美元的集團公司，在全球擁有兩千多家分店。旗下?lián)碛衂ara、PuU and Bear、MassimoDutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home和KiddyS Class九個服裝零售品牌，其中Zara是這個九個品牌中最出名的，也是Inditex公

2、司的旗艦品牌。而它的創(chuàng)始人奧爾特也從一個裁縫鋪做學徒一躍成為西班牙最富有的人。       作為Inditex公司的旗艦品牌，目前，Zara已在全球5O個國家擁有分店，并且每年都以7O家左右的速度增長。盡管Zara品牌的連鎖店只占到Inditex公司所有分店數(shù)的三分之一，但其銷售額卻占到了公司總銷售額的75左右。單從知名度上來看，Zara遠不如其主要競爭對手H&M (Hennes & Mauritz)和Gap，但從經(jīng)營業(yè)績上來講，Zara卻明顯占據(jù)著上風。對比一下Inditex公司與H&M和Gap公司的經(jīng)營業(yè)績

3、，就不難理解了，如下表所示：       如今，在紐約的第五大道、巴黎、倫敦的攝政街和東京的Shibuya購物中心都能找到Zara的身影。當2004年5月21 El Zara在香港開了它的第641家店，這也是Zara的母公司Inditex(The InditexGroup)在全球開的第2000家分店。 然而，令大家驚奇和贊嘆的不僅僅是Zara今天取得的業(yè)績，更是阿曼奇奧?奧特加?喬把積累了一輩子的時裝營銷的經(jīng)驗并且把它變成了一種足以掀起一場世界制造業(yè)革命的營銷策略。奧特加用他的“時尚速度”模式推翻了想當然的“無情的全球化壓力”。他把一

4、種地方性的小規(guī)模運營模式帶進這個大時代之中。因而阿曼奇奧?奧特加?喬被西班牙的媒體稱為“終結者”， 商業(yè)評論把Zara稱為“時裝行業(yè)中的戴爾電腦”；也有人評價Zara為“時裝行業(yè)的斯沃琪手表”；哈佛商學院認為Zara是歐洲最具研究價值的品牌；沃頓商學院、西班牙的IESE商學院等全球知名的商學院都將Zara視為研究未來制造業(yè)的典范。而ZARA的成功模式被許多專家視為研究未來制造業(yè)的成功案例。 ZARA的定位： ZARA的顧客定位 2535歲的主力顧客層，一般以年輕時尚人士為主。 Zara的目標消費群是收入較高并有著較高學歷的年輕人，主要為2535歲的顧客層，這一類的購買群具備對時尚的高度敏感度并

5、且具備高消費的能力。而且作為時尚、年輕的消費者在全球的時尚文化和生活方式上有著趨同的追求，使得Zara在進入一個新的國家時只需稍微調整一下它的商業(yè)模式就行。難怪Inditex的首席執(zhí)行官Castellano說：“在中東的店中出售的時裝與巴黎、倫敦或紐約店中的服裝是一樣的，唯一的區(qū)別是南半球和北半球之間的差異?！边@就大大節(jié)約了設計成本。正因為如此，Inditex已經(jīng)宣稱要不斷減少它頂級設計師的數(shù)量，從而在產(chǎn)品開發(fā)和設計上花費更少。 ZARA的產(chǎn)品結構產(chǎn)品款式結構豐富而單款數(shù)量少，提供更多選擇同時增加流通速度。 這主要表現(xiàn)在兩個方面： 1   款式種類豐富。Zara的產(chǎn)品每年推

6、出2萬種新款式，分為男裝、女裝和童裝。Zara的女裝分為三個系列，分別是以晚裝及上班服為主的Z a r aWomen、流行便服的Zara Basic，和運動感覺的年輕系列Zara TRF。Zara Women的設計洋溢女性化的味道，是時尚女士的不二之選；Zara Basic則走流行便服路線，設計集當季流行元素于一身，營造不一樣的女性 力；Zara TRF則是針對年輕市場而設的系列，當中最具代表性的是其牛仔服飾，都以收身的剪裁來凸顯女士性感年輕的一面，而Zara的時尚配飾，更為其造型添上摩登的味道。 所有這些極大豐富了Zara的產(chǎn)品結構，使不同的時尚消費者提供了廣闊的選擇空間，而且同一消費者還可

7、以通過不同的選購和搭配適合不同的場合，展現(xiàn)自己不同的魅力。 （各種款式）而且，Zara并不講求每種款式生產(chǎn)更多的數(shù)量，而是注重款式的多樣性。Zara每年生產(chǎn)的服裝款式超過兩萬款。它每周為它的商店供貨兩次，同時因為很少有對售完款式的再定購，商店總能給人一種新鮮感。緊跟時尚趨勢，頻繁的更新和更多的選擇，就創(chuàng)造了Zara對顧客的獨特吸引力。 2單款數(shù)量少。與其它服裝零售商相比，Zara每一款服裝的生產(chǎn)數(shù)量都非常小，這樣不僅減少了任何單款的陳列，同時也人為地創(chuàng)造了一種稀缺。而且，Zara一種款式不同尺寸共有12件，好賣的話最多補兩次貨，就不重復，減少撞衫的機會?？吹较矚g而不買的話，很快就會沒有貨，這反

8、而更能激發(fā)人的欲望，對于消費者來說，如果遇見心儀的商品，如果不及時購買就很容易錯過，因此其物品也就越發(fā)令人向往，顧客購買的積極性也會越發(fā)增加，因為緊俏商品容易極大地引起的購買欲。 同時，每一款服裝供貨數(shù)量都很少帶來的另一個影響就是對于銷售不是很好的款式，在季末打折 銷售的時候也沒有很多需要處理，也不會影響最終的利潤。比如：Zara打折商品數(shù)量平均約占它所有產(chǎn)品總數(shù)量的1 8左右，大概只有競爭對手的一半水平。以其主要競爭對手H&M經(jīng)營狀況最好的2001年為例，Zara的打折商品占7，H&M則為13，Gap為14。 ZARA的價格定位低價位加中等品質的策略。 Zara從幾十元的幾百

9、元的服裝不等，LMango價位便宜一點。女性購物心理的變化Zara考慮的成功因素之一，在以前年輕女性多傾向于花幾個月存錢買LouisVuitton皮袋或Chanel時裝，現(xiàn)在她們傾向少買名牌，多買中價位時裝，追求的是腮裝的更新速度上。畢竟不是每個人都能負擔名牌，又想要趕得上潮流，Zara便提供很好的選擇。Zara低價位及中等品質的策略讓消費者盡情享受shopping樂趣，Zara的衣服只穿一季，下次再買更流行的新貨。ZARA的行銷策略： Zara的品牌運作策略：快速反應(QuickResponse)機制，這也是Zara的核心運作機制，主要表現(xiàn)在兩個方面： 1對時尚的快速反應 它并不集中于對流行

10、趨勢提前做出判斷，而是對已經(jīng)存在的時尚潮流進行快速反應。它的快速反應模式之所以能取得巨大成功，還在于它能在流行趨勢剛剛出現(xiàn)的時候就能準確識別并迅速推出相應的服裝款式。 而在一股的品牌操作中，設計師通常提前半年至一年左右的時間依據(jù)流行機構預測、時裝發(fā)布等 信息來進行流行的預測和新季款式的設計，并依次制定銷售營銷策略等，在此期間進行樣衣的制作和修改。而且中間會包括進行完善和修改的過程，因而從一定程度上延長了前期的準備時間。而Zara的速度則會比競爭對手快的多，通常，Zara只需要幾天的時間就可以完成對頂級服裝大師的創(chuàng)意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到自己的店里，Zara僅

11、僅只需15-30天的時間。這比傳統(tǒng)的運作模式的其它零售品牌的周期要大大縮短，當許多零售品牌還在努力預測的時候，Zara卻能更快地識別和成功地抓住任何一個時尚潮流，使其與顧客保持同步。掌握流行不斷推出新產(chǎn)品，亦為其公司競爭的最佳利器。 這里主要突出了Zara對于信息的掌控與靈活寶用：Zara不僅從專業(yè)機構、行業(yè)協(xié)會、世界世紀大師的時裝發(fā)布會中廣泛收集各種關于時尚的信息，為了使設計和開發(fā)高效率地運行，Zara在信息收集方面做了大量的工作，甚至包括收集時尚場所的時尚人士著裝，并將收集的信息隨時隨地地發(fā)往Zara總部。 2對顧客需求的快速反應 Zara拷貝各家每季最暢銷的流行單品為主，“消費者要什么”

12、成為公司經(jīng)營 重要的參考數(shù)據(jù)。全球零售點的第一線工作人員聆聽消費者對產(chǎn)品的建議，包括從顏色 款式到價格，并將這些信息進行收集和整理，每天傳真回總公司，設計部門立即進行檢討，兩星期后，依顧客建議的商品就可以在店內(nèi)找的到。Zara能夠使得最新的信息能快速地送到產(chǎn)品設計者和決策者那里，為他們提供了大量有用的信息，使他們能最快地、準確地做出設計和決策。Zara所做的事情便是真正地從顧客自身意愿出發(fā)，將顧客的想法和需求轉化成他們所期望“流行”的服裝，所以Zara能以最快的速度生產(chǎn)消費者最想要的款式。這方面也體現(xiàn)出Zara對于信息技術和信息通訊方面的投資與利用。 正是由于這種快速反應機制，使得Zara可以

13、使款式不斷推陳出新。也使得強大的設計和開發(fā)能力轉化成每年兩萬件以上的新款服飾成為現(xiàn)實。 其快速反應機制還可以具體理解為以下的戰(zhàn)略方式： ZARA的速度戰(zhàn)略一兩周實現(xiàn)商品更新 Zara的一件襯衣從它在拉科露那的設計室到它在卡塔爾，巴黎或是東京的專賣店只需兩個星期的時間。通常情況下，Zara公司利用這一小段領先的時間，在各種不同的式樣之中檢測出最最熱賣的幾種。通過這種方式，公司能夠迅速地把賣不動的時裝式樣的生產(chǎn)線停下來。這種做法尤其是在銷售淡季將臨時，有效防止了競爭對手通過大量進貨和低價傾銷來吸取利潤的慣用手段。Inditex集團的首席執(zhí)行官Castefiano說：“我們的做法，讓我們與競爭對手保

14、持了巨大的優(yōu)勢”。 一年只出春夏和秋冬兩季的時尚流行節(jié)奏太慢了，Zara品牌加快了時裝消費與淘汰的速度。它懂得維持新鮮感，每星期都會有新時裝空運到各地，令消費者定期光顧由此而緊捉住消費者的心。 ZARA的營銷戰(zhàn)略一不局限于每季成衣的流行趨勢，而是時時不停注意最新的時尚款式，盡快提供能滿足顧客需要的產(chǎn)品。正是這種經(jīng)營策略與Benton、Gap和H&M等大型服裝零售商迥然不同，并不局限于每季的潮流趨勢，而是時刻不停留意最新的時尚款式，盡快提供能滿足顧客需要的產(chǎn)品。這種特別的經(jīng)營模式，也為傳統(tǒng)的服裝及紡織品供應商帶來新挑戰(zhàn)。 ZARA的設計戰(zhàn)略一200多名設計師團隊，勤于創(chuàng)作，多款少量。 集

15、團公關部主管Mafia J Garcia表示，Zara的設計通過與公眾的緊密結合構思而成的。來自店鋪的信息不斷地傳達到總部的設計組，向他們傳達顧客的需求和他們所關心的問題。 Zara聘請200名設計師組成一個非常強大的設計團隊勤于創(chuàng)作，一方面：從米蘭、巴黎時裝秀取得靈感，識別流行的時尚趨勢，設計與這些趨勢相匹配的各種款式。另一方面，由于Zara及時收集各地的信息，而這些所獲取的信息會及時反饋到Zara的設計總部，設計師們根據(jù)各地的流行情報信息來進行設計。流行趨勢的識別來自不間斷的市場研究，研究的信息和數(shù)據(jù)來源于每天源源不斷地從各個Zara商店發(fā)往總部的電子郵件和電話匯報。Inditex在全球各

16、地的職員就是每天都會報告不同市場的潮流資訊，駐于西班牙的設計師隨即檢視有關資料和每天銷情，以便調整現(xiàn)有的設計和創(chuàng)制新系列。與其它零售商不同，Zara能對信息和報告立即做出反應，并在2-4個星期內(nèi)提供新款或者加以修改調整后的款式。而其它零售商有著非常長的供應鏈等待時間，對他們來說，對一個銷售報告及時做出反應會給他們帶來很大的損失。 ZARA的生產(chǎn)與流通： ZARA的采購全球采購 Zara主要倚靠母公司Intex旗下的服裝生產(chǎn)、采購及布料處理部門提供支持。Inditex從西班牙、遠東、印度和摩洛哥買來原坯布(還沒染色的織布)。通過保持對染色和加工領域的控制，Intex具有按照需求來生產(chǎn)的能力，能為

17、新的款式提供所需的布料。Zara在亞洲各地也有采購原料。 ZARA的生產(chǎn)80的生產(chǎn)都是在歐洲進行 在時裝工業(yè)界，最流行的做法是“第一世界的時裝在第三世界的工廠里生產(chǎn)”。諸如Benett0n，Gap，HM，N讓 等等基本上都是這種模式。其最大的優(yōu)點就是成本低，但缺點是速度慢。但是Zara的生產(chǎn)80的生產(chǎn)都是在歐洲進行，差不多一半的生產(chǎn)都由它的自有工廠或控股工廠來完成。工廠連結一個超大型自動化配銷倉庫，完全自制自銷，雖然生產(chǎn)成本比外包生產(chǎn)提高1 5至20，但高效率的作業(yè)管理使得生產(chǎn)速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本，因此可以維持穩(wěn)定的l0利潤。Intex已投資購置先進的機器在西班牙設廠進行染色和

18、剪裁等資本密集的自動化工序，而縫合工序則在鄰近地區(qū)的小型工廠進行。實際上，這種操作模式，已經(jīng)使Inditex成為一個垂直整合的團體，它擁有著染色、設計、裁減和服裝加工的一系列的最新設備。正是這種垂直整合的模式，使得Zara能夠以競爭對手快得多的速度、小得多的批量進行生產(chǎn)。而傳統(tǒng)的許多服裝品牌企業(yè)從原材料采購到產(chǎn)品市場供給，產(chǎn)業(yè)鏈中各承接環(huán)節(jié)還處于各自為政、互無統(tǒng)屬的關系。一件產(chǎn)品的上市需要面輔料生產(chǎn)及采購、制衣企業(yè)成品制造、貨品物流運輸和品牌終端銷售，四個基本環(huán)節(jié)的保障。但是即使其中一個環(huán)節(jié)在管理及運營方面能夠提供高效的供給機會，而其它上下游合作企業(yè)卻無法與其進行配合的話，同樣達不到效率的提高

19、。 當Zara的專賣店離開歐洲到達美洲及亞洲之時，為了解決同樣的問題，并減少固定資產(chǎn)的投入，他們采取了參股的方式，與一些生產(chǎn)能力強、并在管理及產(chǎn)品質量上有一定保證的生產(chǎn)企業(yè)建立了合作關系，而物流系統(tǒng)則由銷售區(qū)域內(nèi)專業(yè)的運輸公司解決。因此才形成了今天一件產(chǎn)品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應體系。 IESE學院的朱絲?露伊絲?紐諾認為奧特加的策略打破了所謂“第一世界的時裝在第三世界的工廠”的俗調，通過時裝制造與銷售的雙軌并行，領先了競爭對手好幾年。而且據(jù)觀察家分析，現(xiàn)時全球各地運費日高，交貨日期又較不穩(wěn)定，而Zara大部分服裝都在歐洲制造，對該公司自

20、然有利。 ZARA的物流擁有現(xiàn)代化產(chǎn)品供貨物流系統(tǒng) 一方面，該公司所有門市部門均擁有現(xiàn)代化產(chǎn)品供貨物流系統(tǒng)，使消費者可以一次購足所需服飾款式，節(jié)省消費者來往奔波之苦。另一方面，表現(xiàn)在Zara的分銷管理。Zara在國內(nèi)分銷設施非常先進，運行時需要的人數(shù)非常少。大約20公里的地下傳送帶將商品從Zara的工廠運到位于La C0nma貨物配送中心。為了確保每一筆訂單準時到達它的目的地，Zara沒有采取浪費時間的人工分檢方法而是借用了光學讀取工具，這種工具每小時能挑選并分撿超過60000件的衣服。在Intex總部還設有雙車道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的運作，這個貨物配送中心實際上只是一個

21、服裝的周轉地，而不是倉庫。Gara高技術含量的分銷系統(tǒng)確保各種款式的服裝都不會在總部停留太久，服裝在分銷中心被快速地分撿，裝車并送往商店，在24-48小時內(nèi)就能到達商店。每一個商店每星期收到兩次供貨，因此生產(chǎn)完成后，服裝在最長的運輸途中也不會超過一個星期。 ZARA的宣傳幾乎不打廣告，靠口碑宣傳 Zara的宣傳主要從以下幾個方面獲得的：一是其形象的宣傳為時尚、現(xiàn)代、大氣并以豐富的款式結構配合相宜的價格來吸引消費者，二是其款式的更新速度正符合消費者的購買心理：消費者一旦看到喜歡的時裝而不買的話，很快就會沒有貨。而這也正是其刺激消費的法寶。三是依靠其優(yōu)越的地理位置。Zara在店內(nèi)商品展示和櫥窗設計

22、上十分講究，這些也為它的良好形象加分不少。優(yōu)越的地理位置、頗具特色的櫥窗設計和獨具一格的店內(nèi)展示，都使得Zara不用打廣告也非常具有吸引力。比如：ZARA的店鋪多為超大面積，一般多為1萬多平方英尺，可同時容納2萬多件服裝。主要售賣男女時裝以及童裝等。配合整齊的貨架排列，將多類的貨品陳列于顧客面前，讓顧客于店內(nèi)可以盡情搜羅不同風格的服飾。例如位于安提布街Rue d Antibes與Rue Btura交界處的Zara共有三層樓，一樓以正式的禮服及套裝為主，二樓則是年輕的休閑系列，三樓則以男裝系列為主，賣場相當大，也使得能夠容納ZARA齊全的款式。 因此，Zara不再需要去支付額外的廣告費用進行產(chǎn)品的宣傳，從而直接降低了其廣告宣傳成本：它的廣告成本僅占其銷售額的0-03，而行業(yè)平均水平則是35。這也從另一程度上增加了品牌的利潤。 結論： 通過以上的分析，可見： 一、Zara的成功之處在于其操作模式中的快速反應，由于其快速的生產(chǎn)方式可以隨時更換產(chǎn)品的數(shù)量、設計、面料、色彩、生產(chǎn)程序或重新設計樣式，而且在生產(chǎn)、營銷、宣傳、物流等各方面大大降低了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，從而增加了產(chǎn)品的利潤。而傳統(tǒng)的服裝零售商由于生產(chǎn)周期長而不能根據(jù)季節(jié)的變化隨時改變設計或增加新的款式。事實上，這種全新的經(jīng)營模式，加快了時裝消費和淘汰速度，在時裝界具有很強殺傷力，成為歐