供應鏈管理實訓指導書20141

1、供應鏈管理實訓指導書 適用于2012級物流管理專業(yè)2014.11任務一 XX企業(yè)供應鏈一體化方案設計一、任務目的通過本次課程設計，加深對供應鏈管理學習中的基本概念、原理認識與理解，熟悉供應鏈物流網(wǎng)絡設計程序和掌握設計方法，進一步理解物流高級化到供應鏈管理的發(fā)展過程；通過課程設計掌握約束理論、并行工程在供應鏈管理方案規(guī)劃設計中的應用，以達到全面系統(tǒng)地學習、鞏固理論知識，加深實踐體驗的學習要求。二、任務介紹每組同學確定一個具體的企業(yè)作為目標企業(yè)，通過對該企業(yè)相關數(shù)據(jù)的收集、分析以及對相關資料的查詢，建立相應的信息庫和數(shù)據(jù)資料庫，并用物流管理的專業(yè)理論知識去解決該企業(yè)供應鏈一體化過程中的相應任務，包

2、括客戶關系管理、生產(chǎn)計劃與控制、采購管理、物流配送管理、庫存管理等模塊進行實現(xiàn)，設計一個符合企業(yè)發(fā)展的完整的供應鏈管理方案，進行系統(tǒng)分析，繪制相應的系統(tǒng)流程圖和模塊圖。具體操作步驟可參見下圖：1. 在不同的行業(yè)（第三方物流企業(yè)、汽車制造業(yè)、家電制造業(yè)、服裝制造業(yè)、快銷品等）中選一個企業(yè)作為目標企業(yè)，了解該企業(yè)的背景，包括：企業(yè)的名稱、類型、經(jīng)營范圍和性質等等。2. 從宏觀上了解“供應鏈一體化”的實質和核心內(nèi)容，理解供應鏈一體化的流程，制定供應鏈一體化的任務流程，并根據(jù)制定的任務流程來對供應鏈一體化的設計任務進行分解，并建立相應任務模塊，即明確供應鏈一體化設計的操作步驟。具體地，在該層面上的思路

3、可以分解到：供應鏈一體化需要做哪些具體的工作？其工作流程是怎樣的？每一部分的工作需要完成哪些任務？3. 在明解了供應鏈一體化具體需要完成的任務后，進一步分析完成這些任務模塊分別需要哪些數(shù)據(jù)和資料，并對這些需要的東西進行統(tǒng)計和總結。4. 根據(jù)所確定的具體企業(yè)資料以及行業(yè)背景去尋找、設計出需要的具體數(shù)據(jù)和信息（這些數(shù)據(jù)信息可以從官方或企業(yè)公布的資料中得到，也可以從二手的途徑例如關于該企業(yè)的分析評論文章中所引用的數(shù)據(jù)得到，甚至還可以根據(jù)企業(yè)的背景和它所在行業(yè)的特點在一個合理的范圍內(nèi)假設得到。不管以何種方式得到數(shù)據(jù)，都要求該數(shù)據(jù)在理論和邏輯上是合理的，并要求對數(shù)據(jù)來源進行標注）。5. 根據(jù)確定的任務模

4、塊，結合所建立的數(shù)據(jù)庫去一步一步完成設計任務。6. 對設計進行整體的整合和規(guī)劃，甚至是優(yōu)化。三、任務要求1.方案設計內(nèi)容應當包括：XX企業(yè)供應鏈方案設計的指導思想、經(jīng)營戰(zhàn)略、物流運作模式、區(qū)域物流中心或配送中心數(shù)量和規(guī)模的確定、供應鏈庫存管理等具體實施方案。明確供應鏈物流過程涉及的不同經(jīng)營主體。根據(jù)所給資料結合所學的相關知識為該企業(yè)設計出科學、高效的供應鏈管理運作方案的基本流程（涉及不同企業(yè)、部門、人員及其作業(yè)內(nèi)容要點）。用供應鏈管理理論及方法對該企業(yè)現(xiàn)有的供應鏈過程進行重新整合優(yōu)化，使企業(yè)盡早突破影響供應鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃實施及未來深層次發(fā)展的瓶頸。分析供應鏈管理管理可能給XX企業(yè)帶來的效益，通

5、過本次供應鏈管理方案的規(guī)劃設計與實施，企業(yè)能最終達到運用全新的供應鏈管理思想重新整合現(xiàn)有資源，培養(yǎng)和提升自身核心競爭力的目的。2.材料要求(1)方案應滿足以下條件：理論聯(lián)系實際，所規(guī)劃的方案有針對性（目標明確，方案科學可行，能夠解決實際問題）；采用可行的供應鏈物流運作模式設計角度（例如：企業(yè)自營物流、第三方物流、1+3模式或咨詢機構等）；著重體現(xiàn)供應鏈管理體系的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術構思；應包含完整的供應鏈組織設計和供應鏈技術設計（組織機構優(yōu)化及可行的技術方案）；在規(guī)劃設計中若需要更多的理論知識及背景資料，除重點參考推薦資料外可登錄到相關網(wǎng)站查詢，有關設計條件不足的部分可自行假設。（2）提交小組成員分工表

6、，裝訂于方案首頁；（3）提交任務書為紙質稿件，并準備電子稿；（4）本設計在一周內(nèi)完成。四、設計原理供應鏈管理設計要點有以下幾點：1. 競爭優(yōu)先權和制造戰(zhàn)略在消費者產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)中，零售庫存通常是供應鏈的控制者。零售庫存的目的是保證顧客來商店購物時所需要的商品就在貨架上。生產(chǎn)商品的工廠也成為供應鏈的一員，與零售商店競爭。供應鏈在成本、質量、時間和柔性基礎上的競爭能力受到它的四個長期結構因素的控制，包括生產(chǎn)能力、技術、設備以及縱向集成， 同時也受到四個基礎設施因素的控制，包括職工、質量、生產(chǎn)計劃/控制以及組織?；A設施因素對企業(yè)的競爭力的影響正逐漸增強。制造戰(zhàn)略將制造系統(tǒng)分成五種主要類型：單項生產(chǎn)、單件

7、小批生產(chǎn)、批量生產(chǎn)、流水線、連續(xù)生產(chǎn)。這五種主要制造系統(tǒng)用來滿足按庫存生產(chǎn)、按訂單組裝、按訂單配置、按訂單生產(chǎn)等不同的市場要求。 這幾種戰(zhàn)略都表明了市場競爭中的競爭優(yōu)先性。按庫存生產(chǎn)是指在庫存中保留產(chǎn)品，以備即刻發(fā)貨之需，這樣可以將交貨時間減到最短。這屬于推動式供應鏈模式。先預測需求，在獲得真正需求信息之前就進行排產(chǎn)。相反，按訂單生產(chǎn)是指在制造商獲得訂單之后再少量生產(chǎn)定制產(chǎn)品。按訂單生產(chǎn)的商品通常批量較小，技術要求較高，要求產(chǎn)品性能設計較好，以及有可靠的交貨期。按訂單組裝和按訂單配置是應對大量最終產(chǎn)品裝配的戰(zhàn)略，也是批量定制的一種選擇。按訂單組裝和按訂單配置的產(chǎn)品使用標準配件和零件，要求在裝配

8、過程中實現(xiàn)高效和低成本生產(chǎn)，在組裝和配置階段具有柔性，以便滿足客戶的個性化需求。2. 有效供應鏈和響應供應鏈供應鏈失敗的一個原因是缺乏對需求本質的了解。缺乏這樣的了解通常會導致供應鏈設計與產(chǎn)品特性不一致。費希爾提出兩個別具特色的供應鏈設計方法：有效性供應鏈，反應性供應鏈。反應性供應鏈的目的是對市場需求迅速做出反應。這個供應鏈模型較適于需求預測性較差，預測錯誤率較高，產(chǎn)品周期短，新產(chǎn)品引進頻繁，以及產(chǎn)品多樣性較強的情況。反應性供應鏈設計符合重視快速反應，開發(fā)速度，迅速交貨，定制，和產(chǎn)量柔性等競爭優(yōu)先。反應性供應鏈的設計特點包括：柔性和中間流程，根據(jù)需要設定庫存以便快速交貨，大大縮短提前期。有效性

9、供應鏈的目的是協(xié)調物料流和服務流，使庫存最小化，最終獲得供應鏈上的制造商和服務提供商的效率最大化。這個供應鏈模型較適合需求預測性較高，預測錯誤率較低，產(chǎn)品周期長，新產(chǎn)品引進不頻繁，產(chǎn)品多樣性較弱的情況。生產(chǎn)的輸出一般存入庫以滿足需求，交付訂單的周期短。有效性供應鏈設計符合重視低成本運作和準時交貨等競爭優(yōu)先。有效性供應鏈設計特點包括流水線，低庫存緩沖，低庫存投資。3. 鐘點時脈費恩提出每一個行業(yè)都有不同的發(fā)展速度，這在某種程度上取決于它的生產(chǎn)的鐘點時脈，流程鐘點時脈和組織鐘點時脈（表二）。例如，信息娛樂行業(yè)是時脈較快的行業(yè)。電影以小時來測量產(chǎn)品生命。圣誕節(jié)期間是推出新電影的最佳時機，這時的觀眾最

10、多。信息娛樂行業(yè)的加工速度也很快。將信息娛樂產(chǎn)品和服務送到家里、公共中心和辦公室的流程每天都在發(fā)生變化，激光唱機和DVD只是其中的幾個例子罷了。同時，組織結構也是動態(tài)的，媒體巨頭之間的關系經(jīng)過不斷的談判，簽字，再談判來適應產(chǎn)品和流程設計的改變。飛機工業(yè)是一個慢時脈產(chǎn)品行業(yè)的實例。波音公司以十年為單位測量產(chǎn)品時脈。波音747在20世紀70年代上市后，今天仍在通過銷售波音747獲利。2000年生產(chǎn)和銷售的波音747與它最初投產(chǎn)時的制造計劃相比沒什么改變。處于中間位置的是汽車行業(yè)。產(chǎn)品不像信息娛樂行業(yè)的產(chǎn)品那樣變化快，也不像飛機工業(yè)那樣慢。例如，客車的產(chǎn)品壽命為35年。對其流程時脈而言，制造商希望每

11、個新款式汽車都能在推出之后四五年就過時。供應鏈設計應該反映產(chǎn)品鐘點時脈的本質：了解要求可以使企業(yè)更有可能擁有一個有效的供應鏈。分析產(chǎn)品，流程和組織時脈可以使我們更清楚，更準確地看到客戶的未來需要。4. 牽引式和推動式供應鏈供應鏈的所有流程可以分成兩大類：牽引式和推動式（圖5）。在推動式中，產(chǎn)品的生產(chǎn)根據(jù)預測，并在客戶訂貨前進行生產(chǎn)。推動式流程的不確定性很低，但提前期較長，按庫存生產(chǎn)是主要的生產(chǎn)方式。在牽引式中，產(chǎn)品的生產(chǎn)受客戶的需求觸發(fā)，這種流程的需求不確定性很高，周期較短，主要的生產(chǎn)戰(zhàn)略是按訂單生產(chǎn)，按訂單組裝、和按訂單配置。 牽引式和推動式在設計供應鏈中很重要。供應鏈的首要目的是理解客戶的

12、需求以及如何根據(jù)客戶的需要按照恰當?shù)臅r間將恰當數(shù)量的產(chǎn)品送到恰當?shù)牡攸c；第二個目的是生產(chǎn)能力的問題，牽引式要求靈活的生產(chǎn)能力。5. 供應鏈管理的難點首先，是供應鏈的集成問題。供應鏈的集成很難，主要有兩個原因：第一，供應鏈是一個集成的系統(tǒng)，要求有內(nèi)聚力的決策，以便優(yōu)化系統(tǒng)收益和價值。在集成系統(tǒng)中，供應鏈中的各種設施會有不同的，相沖突的目標。其次，供應鏈是一個動態(tài)系統(tǒng)，有自己的生命周期，它在不斷的發(fā)展。例如，客戶需求和接受力隨時間在不斷的變化，供應鏈關系也在不斷的變化。第二，是供應鏈的管理者面臨的問題。供應鏈的管理者面臨著許多重要的難題。例如，供應鏈設計和戰(zhàn)略合伙是一件很困難的事情，因為不同的設計

13、和伙伴所制定的目標會相互沖突，而且他們具有動態(tài)特性。庫存管理是另外一個棘手的問題；庫存對系統(tǒng)的性能有什么影響？為什么供應鏈上的成員要保留庫存？配送網(wǎng)絡配置涉及到管理根據(jù)倉庫位置和生產(chǎn)能力作決策；為每個車間里的每一種產(chǎn)品確定生產(chǎn)標準；以及為各設施之間設定運輸流程，以使總生產(chǎn)，庫存，以及運輸成本最小化，滿足服務級要求。第三，是數(shù)據(jù)、信息和知識的共享的問題。數(shù)據(jù)、信息和知識的共享是整合供應鏈過程中所面臨的一個實際問題，大量的企業(yè)技術知識很難清楚的表達出來，只是靜靜的躺在知識工人的心里。需要特別指出的是，新興的信息技術能夠在多大程度上幫助解釋復雜且沉默的知識，并將這些知識在分散的、虛擬組織之間共享？相

14、關背景資料（僅供參考）資料一：紅塔集團供應鏈運作方案設計背景資料：1企業(yè)背景玉溪卷煙廠建立于1956年，在改革開放中，玉煙以優(yōu)質原料作保障，率先高起點引進國際先進技術及裝備，輔以現(xiàn)代化管理，生產(chǎn)建設出現(xiàn)了大幅度的跳躍，企業(yè)步入良性發(fā)展之路。玉溪卷煙廠名列 96中國工業(yè)企業(yè)前10名（按銷售收入排序），經(jīng)濟效益和社會效益連續(xù)多年居全國煙草行業(yè)之冠，實現(xiàn)稅利連續(xù)多年居全國眾多大型企業(yè)的前茅，成為全國煙草行業(yè)中唯一的國家一級企業(yè)。生產(chǎn)各種牌號的優(yōu)質卷煙，先后分別榮獲省優(yōu)、行（部）優(yōu)、國優(yōu)等許多質量獎勵，在高檔煙中，“玉溪”煙風頭甚健，1991年“紅塔山”卷煙榮獲國優(yōu)金獎，“阿詩瑪”、“紅梅”被進入千家

15、萬戶，“新興”、“紫云”邁出了國門. 2市場背景國有企業(yè)的經(jīng)營目標是在國有資產(chǎn)保值增值的前提下實現(xiàn)利潤最大化，為了增加利潤，絕大多數(shù)企業(yè)都千方百計地提高市場占有率、降低消耗(即第一、第二利潤源泉)，但隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)在可控性強的生產(chǎn)領域內(nèi)降低成本的空間已越來越小，大規(guī)模擴張市場份額也越來越困難，在這種形勢下，特別是隨著我國正式加入WTO，在國內(nèi)煙草行業(yè)中占有重要地位的玉溪紅塔集團跟國內(nèi)其它國有企業(yè)一樣，面臨著更加嚴峻的挑戰(zhàn)，入世后企業(yè)面臨的市場環(huán)境、體制環(huán)境、政策環(huán)境都會發(fā)生重大變化。國內(nèi)市場國際化趨勢會更加明顯，企業(yè)會面對更多的競爭對手，市場競爭主體的類型將趨于多樣化，社會和市場

16、的劃分會越來越細，專業(yè)化程度也會越來越高，因此，從市場和生產(chǎn)領域外的采購、運輸、倉儲、配送等環(huán)節(jié)上著手，實行供應鏈管理，挖掘現(xiàn)代物流第三利潤源泉，已經(jīng)成為包括紅塔集團在內(nèi)的國有企業(yè)提高利潤的重要途徑，這是我們在當前嚴峻形勢下必須高度重視和亟待研究的一個新課題。3主要產(chǎn)品及業(yè)務紅塔集團立足云南、立足西部、面向全國，形成了五大產(chǎn)業(yè)支柱，即：能源交通企業(yè)群、煙草配套企業(yè)群、建材木業(yè)企業(yè)群、金融證券企業(yè)群、酒店房地產(chǎn)企業(yè)群；多元化發(fā)展實現(xiàn)了跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國、跨所有制經(jīng)營，在北京、上海、深圳、珠海、黃山、重慶、成都等地設立了公司；在云南省內(nèi)的昆明、玉溪、大理、思茅、西雙版納、怒江、紅河、曲靖、臨滄等

17、地進行了投資。各投資企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品主要有電力、白卡紙、水松紙、卷煙紙、鋁箔紙、紙箱、商標印刷、輕型汽車、水泥、中密度纖維板、鋁型材、鋁塑管、塑鋼型材、油墨、建筑涂料及各種木制品等，在回饋煙區(qū)、回饋社會、促進地方經(jīng)濟發(fā)展、替代進口、節(jié)約外匯、開辟就業(yè)渠道等方面，為云南經(jīng)濟的發(fā)展和西部的開發(fā)做出了貢獻。4供應鏈基本資料紅塔集團從去年開始分步實施ERP信息系統(tǒng)工程，紅塔引進的ERPSAPR/3系統(tǒng)是一個具有國際先進水平的、基于客戶/服務器結構的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，其功能覆蓋企業(yè)的供應、生產(chǎn)、銷售和分銷、財務、人力資源管理等各個方面。SAPR/3系統(tǒng)以模塊化的形式提供了一整套優(yōu)化的業(yè)務解決方案，并具有高

18、效率、集成化、規(guī)范化、靈活性、開放性、界面友好等優(yōu)點。SAPR/3系統(tǒng)中的物料管理模塊基本覆蓋了一個企業(yè)內(nèi)部供應鏈中物料管理所涉及的內(nèi)容，該系統(tǒng)能控制物料從計劃到采購、收貨、入庫、付款的詳細流程，能對供應商進行評估，對其報價進行管理和比較，同時對價格進行控制，以取得最佳效益。 目前紅塔ERP系統(tǒng)第一期工程已于2002年1月正式上線，企業(yè)的現(xiàn)代化管理從此進入了一個嶄新階段，它為紅塔帶來了深刻的變化，不僅有管理技術和方式方法上的變革，更重要的是還為帶紅塔來了思想觀念上的沖擊，這為實現(xiàn)供應鏈管理打下了良好的基礎，創(chuàng)造了有利的條件。當然，紅塔集團還有其它許多優(yōu)勢和有利條件可以利用。現(xiàn)在正是實行供應鏈管

19、理的最好時機。5.存在的問題盡管如此，紅塔集團要真正實現(xiàn)供應鏈管理仍然面臨著較大的困難，有觀念問題，有專業(yè)人才缺乏等問題，也有供應鏈管理經(jīng)驗不足以及鏈上個別企業(yè)物流管理水平偏低等。 參考資料：在規(guī)劃設計過程中存在資料不足問題可以在網(wǎng)上尋找，主要網(wǎng)址： ，或者選其他網(wǎng)址資料，也可以自行假設有關條件。資料二：班博集團供應鏈運作方案設計背景資料：1.集團簡介班博集團旗下?lián)碛卸嗉胰Y、控股、參股的企業(yè)，包括：陜西班博軟件有限公司、陜西班博材料新技術有限公司、陜西艾比科技開發(fā)有限公司、香港藍維集團有限公司、上海班博服飾公司、廣東班博服飾公司等系列公司，其產(chǎn)業(yè)領域涵蓋品牌休閑服特許連鎖經(jīng)營、高科技納米技術

20、研發(fā)、現(xiàn)代企業(yè)管理軟件等。主要經(jīng)營“班博”品牌休閑服飾系列，全系統(tǒng)內(nèi)共有員工2000余人，平均年齡26歲，其中90 %以上為大專以上學歷。該集團在國家工商局注冊有“班博”、“”等中英文系列商標。在陜西省內(nèi)連年獲得多項榮譽。班博集團是具有豐富經(jīng)營管理經(jīng)驗的現(xiàn)代型企業(yè)，集團經(jīng)營模式呈啞鈴型，重兩頭、輕中間即重源頭設計研發(fā)、重終端商務銷售而中間生產(chǎn)外包，以特許連鎖經(jīng)營模式運行的品牌運營集團企業(yè)。目前班博特許專賣店遍布全國20多個省市自治區(qū)的大中城市，多達300多家，并正在以平均每月開業(yè)12家的速度向全國擴展。2.營銷供應鏈建設的背景進入2000年以來，班博作為一家以加工銷售休閑服飾為主的特許經(jīng)營連鎖

21、企業(yè)，沐浴著西部大開發(fā)的春雨，抓住千載難逢的商機，開拓奮進，各項事業(yè)蓬勃發(fā)展。但是伴隨著市場經(jīng)濟的深化和企業(yè)的不斷擴大，班博面臨的緊迫問題已經(jīng)不是生產(chǎn)效率問題了，而是如何更好地捕捉消費需求，更快地進行貨品周轉。傳統(tǒng)的進銷存系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足企業(yè)的管理需求和集團快速增長的需求了。因此，班博集團領導人決定引進先進的營銷供應鏈思想及信息系統(tǒng)，強化營銷網(wǎng)絡的管理，促進銷售能力和新品研發(fā)和更新?lián)Q代能力，以增強企業(yè)核心競爭力，迎接未來的挑戰(zhàn)。3.目前存在的主要問題（1）經(jīng)營管理部門對市場的響應迅速慢。因為傳統(tǒng)的C/S結構技術落后，不能更好、更快地采集信息；（2）無法實時采集數(shù)據(jù)。大多數(shù)運作依靠的還是傳統(tǒng)的手

22、工單據(jù)和電子郵件，通常是每周傳真銷售和庫存報表，運作效率低下；（3）不同經(jīng)營主體信息不能共享。數(shù)據(jù)不能迅速被集團各相關職能部門掌握，存在“信息孤島”現(xiàn)象。（4）人工作業(yè)工作量大，不能提供動態(tài)業(yè)務監(jiān)控，難以產(chǎn)生有價值的決策數(shù)據(jù)。4.參考資料推薦（1）供應鏈管理、高級物流學等教材（2） 班博網(wǎng)站：資料三：彩虹集團供應鏈運作方案設計背景資料：企業(yè)背景咸陽彩虹彩色顯象管廠是新中國第一只彩色顯象管的誕生地。彩虹總廠地處陜西渭河之濱，是中國彩管行業(yè)的龍頭企業(yè)。該企業(yè)近年生產(chǎn)的萬只彩色顯象管，遍布祖國大江南北，甚至遠銷國外，企業(yè)年利稅達億元，創(chuàng)下了驕人的業(yè)績。彩虹集團是經(jīng)國務院批準的國有獨資公司，是中央企業(yè)

23、工委管理的180家國有骨干企業(yè)之一。彩虹集團以原陜西彩色顯像管總廠為主體，由15個有內(nèi)在經(jīng)濟技術聯(lián)系的企業(yè)、科研院所參加，形成緊密層、半緊密層、松散層構架，于1989年4月12日，經(jīng)機械電子工業(yè)部批準在陜西省咸陽市揭牌成立。彩虹集團公司成立于1995年9月，注冊地址：北京海淀區(qū)上地信息路11號；法定代表人：馬金泉；注冊資本：100000萬元；經(jīng)濟性質：全民所有制；經(jīng)營范圍：彩色顯示器、顯示管、電子器件等的研究、開發(fā)與經(jīng)營。彩虹集團是以彩色顯示器件為主業(yè)、實施多元化經(jīng)營的特大型企業(yè)集團。下屬全資子公司、控股公司及合資公司共20多家。集團現(xiàn)有總資產(chǎn)88億元，員工22,400人，彩虹集團主產(chǎn)品為彩色

24、顯像管，其品種有37cm、54cm平面直角、64cm平面直角、64cm純平、74cm純平及4Ocm彩色顯示管、16cm投影管等?，F(xiàn)彩管年生產(chǎn)能力 1，000萬只。目前，彩虹已成為我國最大的、自配能力最強的彩色顯像管生產(chǎn)基地。公司從建成投產(chǎn)至今，共生產(chǎn)彩色顯像管(顯示管)7,604萬只，產(chǎn)品累計銷售收入616億元，實現(xiàn)利稅78.8億元，出口創(chuàng)匯9.07億美元，取得了顯著的經(jīng)濟效益和社會效益。彩虹彩色顯像管總廠（簡稱彩虹總廠）成立于1995年11月，注冊地址：陜西咸陽彩虹路；法定代表人：馬金泉；注冊資本：100000萬元；經(jīng)濟性質：全民所有制；經(jīng)營范圍：彩色顯示器、顯示管、電子器件等的研究、開發(fā)與

25、經(jīng)營；機械加工、修理及運輸，氣體粗笨及焦油、技術開發(fā)、技術培訓、技術服務；愛瑞克純凈水的生產(chǎn)、銷售。彩虹顯示器件股份有限公司（簡稱彩虹股份）于1992年6月募集設立，經(jīng)中國證監(jiān)會證監(jiān)發(fā)審字199634號文批準，公司原內(nèi)部職工股占用額度轉為社會公眾股，經(jīng)上海證券交易所上證上字1996024號文批準，于1996年5月在上海證券交易所上市。注冊地址：西安市高新產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)西區(qū)；法定代表人：馬金泉；注冊資本：42114.88萬元；經(jīng)濟性質：股份有限公司；經(jīng)營范圍：彩色顯示器、電子產(chǎn)品及零部件、原材料的生產(chǎn)、開發(fā)與經(jīng)營，房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營。市場背景彩虹股份是國內(nèi)最大的彩管基地，隨著彩電價格大戰(zhàn)的深入，彩管價格

26、持續(xù)下滑，同時原材料卻供不應求使得成本大幅上升，從而導致公司業(yè)績出現(xiàn)大幅滑坡。彩管業(yè)的命運并不與彩電業(yè)完全同步，一些發(fā)達國家仍有空白、在國內(nèi)不被看好的已退出市場的小尺寸彩管，在國外又發(fā)現(xiàn)了新的市場，英國許多酒店在房間里仍在使用14英寸彩電，這給彩虹股份又帶來了新的訂單。而隨著中國加入WTO，各電視機廠家的彩電出口隨之大增，國內(nèi)彩管市場迅速啟動，市場需求增大。由于彩虹股份目前的主導產(chǎn)品均為市場主流品種，這無疑使得公司迎來快速發(fā)展的又一輪機遇。主要產(chǎn)品彩虹總廠主要產(chǎn)品：顯象管、顯示管、偏轉線圈、熒光粉、電子玻璃制品、顯示器、電子槍、電視機等。典型產(chǎn)品名稱：64cm平面直角彩色顯像管，型號：64SX

27、505Y22 ；54cm平面直角彩色顯像管，型號：54SX538Y22 ；74cm純平彩色顯象管偏轉線圈，71cm純平16：9彩色顯象管偏轉線圈供應鏈基本資料目前沒有形成供應鏈物流管理系統(tǒng)；設自有倉庫1處、外租倉庫（3處）并分散在較大范圍；其他資料省上要求：“彩虹要研究、開拓國際市場，挖掘出口潛力，樹立戰(zhàn)略性思路，在國際市場上爭取更大的份額”。2001年以來，由于世界經(jīng)濟發(fā)展速度減緩和國際彩管市場供大于求，使彩管出口面臨嚴峻形勢。面對激烈的競爭，彩虹集團堅定信心，實施“成本”戰(zhàn)略，采取多種措施，保住老市場，開拓新市場。近年來產(chǎn)品出口取得了可喜的成績。網(wǎng)址：任務二 啤酒游戲一、游戲簡介該游戲是生

28、產(chǎn)與分銷單一品牌啤酒的產(chǎn)銷模擬系統(tǒng)。參加游戲的學生各自扮演不同的角色：零售商、批發(fā)商、分銷商和制造商。在游戲中他們主要對自己的庫存進行管理，即每周做一個訂購多少啤酒的決策，庫存決策的目標是使自己的利潤最大化（費用最小化）。二、游戲目的此游戲考察了供應鏈成員在信息不共享、交貨期不確定的情況下所作出的理性決策對供應鏈系統(tǒng)行為造成的影響。在該游戲中，由于消費者需求的小幅變動，而通過整個系統(tǒng)的加乘作用將產(chǎn)生很大的危機，即首先是大量缺貨，整個系統(tǒng)訂單都不斷增加，庫存逐漸枯竭，欠貨也不斷增加，隨后好不容易達到訂貨單大批交貨，但新收到訂貨數(shù)量卻開始驟降。通過該游戲使學生認識到以下幾點：時間滯延、信息不足對產(chǎn)

29、銷系統(tǒng)的影響。信息溝通、人際溝通的必要性。擴大思考的范圍，了解不同角色之間的互動關系，認識到將成員關系由競爭變?yōu)楹献鞯谋匾?。分析牛鞭效應產(chǎn)生的原因并提出改進措施。三、游戲系統(tǒng)設置（一）系統(tǒng)結構該游戲是在一個簡單的鏈式生產(chǎn)分銷系統(tǒng)進行，系統(tǒng)有四個層級，分別為制造商、分銷商、批發(fā)商和零售商，每一層有一個成員，如圖1所示。制造商分銷商批發(fā)商零售商消費者啤酒啤酒訂單圖1 啤酒游戲供應鏈結構模型（二）角色設置游戲中共有5種角色：其中消費者角色由教師擔任，其余零售商、批發(fā)商、分銷商和制造商四個角色分別由學生扮演。其中，每種角色由1組學生扮演，每組2-3人。4組學生構成一個系統(tǒng)進行游戲。（備注：分組方案全

30、班分為8大組，每大組8-10人，每大組又分為4小組。每1大組中制造商、分銷商、批發(fā)商和零售商角色各由一個小組扮演，每小組至少2人）。（三）游戲規(guī)則1這一系統(tǒng)中只有單一的產(chǎn)品 “啤酒”。2顧客和原材料設定為系統(tǒng)的外部環(huán)境因素。制造商的供應商假定物料充足，能滿足制造商的任何訂貨要求。3假定系統(tǒng)運作方面沒有任何的意外事件發(fā)生，例如廠商的產(chǎn)能問題、機器不需要維修、運輸服務永遠不會出現(xiàn)延誤問題等等。4系統(tǒng)中各成員之間的關系是固定的、直線遞階式的聯(lián)系。例如，零售商不能繞過批發(fā)商向分銷商直接上傳訂單，廠商不能向零售商直接發(fā)送產(chǎn)品。上游只能通過下游的訂單來獲得需求信息。5上下游設置。消費者為最下游，制造商的供

31、應商為最上游。6每周期動作順序。每周期初成員收到下游的訂單，根據(jù)上周期末的庫存進行發(fā)貨；發(fā)貨完畢后收到上游發(fā)來的貨物，隨后盤點庫存并做出訂貨決策，最后計算本周期總費用。7提前期。在成員發(fā)出訂單之后，兩周之后才能收到其供應商的發(fā)貨。即，訂單處理 1周，運輸1周。在操作中，為了控制這種延遲，具體做法如下：在t周周末確定的訂單（訂單日期為t），并不隨即交給其供應商，而是在t+1周初交給其供應商，供應商對此訂單處理后，第t+1周把發(fā)貨單（發(fā)貨單日期為t+1）交給購買商，到t+2周購買商將此發(fā)貨單轉變?yōu)樽约旱膸齑妗?成員成本控制。在這個游戲中，各個成員的成本只涉及到兩個成本：庫存持有成本($1.00/箱

32、/周）和過期交貨成本($2.00/箱周），每個參賽成員的目標就是通過平衡庫存持有成本和過期交貨成本，實現(xiàn)總成本的最小化。9供應鏈成本。這一鏈條上的所有成員的成本總和（零售商、批發(fā)商、分銷商和廠商）為這一鏈條上的供應鏈總成本。10供應鏈透明度。這一游戲的供應鏈透明度所涉及到的信息只有庫存信息。也就是庫存透明度的問題。在第一次試驗時，設置成員之間不共享庫存信息。11外部環(huán)境信息。這一系統(tǒng)不受任何外部因素的影響，成員的決策只采用基于歷史資料的預測方法，建議采用簡單指數(shù)平滑法或移動平均法。12補貨周期。一個周期只允許一次補貨。13制造商。假設制造商的原材料充足，但是制造周期為2周，即從決定啤酒生產(chǎn)量到

33、啤酒產(chǎn)出至少需要2周。14零售商一旦缺貨，就意味著失銷，即下一周期對上一周期未滿足的訂單并不累計。而其他成員記錄下未滿足的訂單并最終使之得到滿足。15在整個游戲過程中，每個成員的決策參數(shù)保持不變。16需求預測模型和訂貨決策模型自行決定。（四）訂貨決策模型為對比不同小組游戲結果，本游戲設置兩種訂貨決策模型：1.Sterman 游戲決策模型每周期實際訂貨量用表示， （1），其中，為每周的計算訂貨量。的計算公式為： （2）（2）式中，為t周期的需求預測值，為t周期對實際庫存的調整值，為t周期對在途庫存的調整值。和分別由公式（3）（4）表示。 （3），其中。和分別為第t周期的期望庫存水平和實際庫存水平

34、，表明希望t周期的期望庫存水平能夠滿足倍的t周期需求預測值。 （4），其中。和分別為第t周期的期望在途庫存水平和實際在途庫存水平，表明希望t周期的期望庫存水平能夠滿足倍的t周期需求預測值。這樣一個訂貨決策體現(xiàn)了對于在途庫存的控制。2任意訂貨策略，如(t, S)策略或(t, R, S)策略。 其中t為訂貨周期，R為再訂貨點，S為最大庫存水平。在訂貨點與最大庫存水平的確定可參考我們講過的定期定貨法。四、時間安排角色分工：3-5分鐘分發(fā)道具：3-5分鐘明確角色任務：10-15分鐘進行模擬：90-110分鐘進行20-30回合（第1-10回合最高時限5分，第11-30回合最高時限3分）利潤統(tǒng)計：15-2

35、0分鐘分析探討：小組總結可在課下進行。五、道具：每個零售商：零售商角色資料卡1張，零售商訂貨單30張，零售商情況總表1張；每個批發(fā)商：批發(fā)商角色資料卡1張，批發(fā)商訂貨單30張，批發(fā)商發(fā)貨單30張，批發(fā)商情況總表1張；每個分銷商：分銷商角色資料卡1張，分銷商訂貨單30張，分銷商發(fā)貨單30張，分銷商情況總表1張；每個制造商：制造商角色資料卡1張，制造商發(fā)貨單30張，制造商情況總表1張。訂發(fā)貨單均可用自備紙條代替。六、游戲程序1角色分工，落實道具：確保各成員都有所需要的道具。每個零售商：零售商角色資料卡1張，零售商訂貨單30張，零售商情況總表1張；每個批發(fā)商：批發(fā)商角色資料卡1張，批發(fā)商訂貨單30張

36、，批發(fā)商發(fā)貨單30張，批發(fā)商情況總表1張；每個分銷商：分銷商角色資料卡1張，分銷商訂貨單30張，分銷商發(fā)貨單30張，分銷商情況總表1張；每個制造商：制造商角色資料卡1張，制造商發(fā)貨單30張，制造商情況總表1張。訂發(fā)貨單均可用自備紙條代替，自備演草紙若干。2各就各位：布置供應鏈網(wǎng)絡，確定各成員按照零售商批發(fā)商分銷商制造商的順序排成一條直線，并布置好各自的節(jié)點（參照系統(tǒng)結構圖）。3初始庫存：每個成員的初始庫存都設定為12箱啤酒。4當前訂單：每個成員的當前訂單為4箱啤酒。每個成員都有一個第0周上游的發(fā)貨單（在第1周變?yōu)閹齑妫?，?周的訂貨單在第1周時交給供應商。5填寫游戲記錄表：將每個星期的對應庫存

37、、缺貨、訂單數(shù)量一一填入記錄表。6發(fā)貨：根據(jù)游戲記錄確定發(fā)貨數(shù)量（訂單允許分拆），并執(zhí)行貨物在鏈條的各節(jié)點上移動。7預測：根據(jù)歷史資料進行下一作業(yè)周期的需求預測，并把結果記錄在需求預測表。8下達訂單：根據(jù)需求預測算出采購數(shù)量，向上游上傳訂單，并執(zhí)行訂單向上游的傳遞（注意：保持需求信息的私有性，不要讓其他成員看到訂貨數(shù)量。）9填寫成員情況表：把當前的庫存（缺貨）數(shù)量記錄下來，以便游戲結束時進行總庫存成本計算。10重復作業(yè)：進入下一個作業(yè)周期，重復第5-9作業(yè)程序11游戲結束：上交各自表格及統(tǒng)計數(shù)據(jù)。12分析探討（課下進行）。七游戲績效評估：庫存成本分析牛鞭效應分析1計算總成本：總成本總庫存成本+

38、總缺貨成本2計算供應鏈成本：供應鏈成本各成員累積總成本的總和3利用需求預測記錄完成牛鞭效應分析圖4績效評估的方法可以根據(jù)游戲的發(fā)展設定不同的重點目標，最簡單的方法是：a)多次結果的對比分析b)多個游戲組合之間的對比分析c)牛鞭效應分析 附件包括各角色資料卡、相應表格。角色資料卡A：零售商1、單一經(jīng)營某品牌啤酒，以箱數(shù)為單位，每周訂貨一次，到貨一次。2、發(fā)訂單到收到該批貨物需時2周（如：你在第3周發(fā)的訂單，將會在第5周送到。）3、標準庫存為12箱，第1周期初，零售商為標準庫存。4、與批發(fā)商的聯(lián)系只是通過訂（發(fā)）貨單。5、每周從消費者處得到啤酒需求量。6、零售商在此游戲中需填寫零售商情況表。零售商

39、情況表表格說明：第T周的欠貨量(顧客)=第T周的啤酒市場需求量第T周的銷量，C(T) = A(T) - B(T)第T周的累計欠貨量（批發(fā)商）=第T-1周的累計欠貨量（批發(fā)商） + 第T周的本期欠貨量（批發(fā)商），G(T)= G(T-1) + F(T)第T周的期初庫存量=第T-1周的期末庫存量，D(T) = H (T-1)第T周的期末庫存量 = 第T周的期初庫存量 + 第T周的批發(fā)商送貨量 第T周的本期銷量，H(T) =D(T) + E(T) - B(T)第T周的費用總額第T周欠貨量 + 第T周期末庫存量 ，K(T) =C（T）2+ H(T) 1需求預測方式自選。訂貨方式自選。表1-1 零售商訂貨

40、單訂貨時間（第幾周）訂貨數(shù)量（箱）表1-2 零售商情況總表周次T啤酒市場需求量A銷量B本期欠貨量（對顧客）C期初庫存量D批發(fā)商送貨量E批發(fā)商本期欠貨量F批發(fā)商累計欠貨量G期末庫存量H下期需求預測量I本期訂貨量（向批發(fā)商）J本期總費用K01212345678910111213141516171819202122232425262728演練成績:第_組, 零售商_、_、_, 總費用_。角色資料卡B：批發(fā)商(1)主營某品牌啤酒，有1個固定的客戶（零售商）；(2)以箱數(shù)為單位進行定發(fā)貨；(3)標準庫存為12箱；(4)每周零售商向你訂貨一次，訂購后大約2周貨才可送到。比如，零售商第3周訂的貨，將會在第5

41、周送到；(5)每周向分銷商訂貨一次，訂單平均需時2周，即訂購后大約2周貨才可送到;(6)與零售商、分銷商間聯(lián)系僅僅是通過訂單、送貨單;(7)每次發(fā)貨量不得大于訂單量加累計欠貨量.批發(fā)商在此游戲模擬中需填寫：表2-1 批發(fā)商發(fā)貨單；表2-2 批發(fā)商定貨單； 表2-3 批發(fā)商情況總表。表格說明：1.第T周的欠貨量(零售商) = 第T周的零售商訂單總量第T周的本期發(fā)貨總量，F(xiàn)(T) = A(T) - B(T)2第T周的累計欠貨量（欠零售商）=第T-1周的累計欠貨量（零售商） + 第T周的本期欠貨量（零售商），D(T）=D(T-1) +F(T)3第T周的累計欠貨量（分銷商欠）=第T-1周的累計欠貨量（

42、分銷商） + 第T周的本期欠貨量（分銷商）， H(T）= H(T-1) + G(T) 4第T周的期初庫存量 = 第T-1周的期末庫存量，E(T) = I (T-1)5第T周的期末庫存量 = 第T周的期初庫存量 + 第T周的制造商送貨量第T周的本期發(fā)貨總量，I(T) = E(T) + F(T) - B(T)6第T周的費用額第T周累計欠貨量（零售商）2+ 第T周期末庫存量1，L(T) =D（T）2+I(T) 1表2-1 批發(fā)商發(fā)貨單發(fā)貨時間（第幾周）發(fā)貨數(shù)量（箱）表2-2 批發(fā)商訂貨單訂貨時間（第幾周）訂貨數(shù)量（箱）表2-3 ：批發(fā)商情況總表周次T零售商訂貨量A發(fā)貨量（零售商）B本期欠貨量（零售商

43、）C累計欠貨量（零售商）D期初庫存量E分銷商送貨量F分銷商本期欠貨量G分銷商累計欠貨量H期末庫存量I下期需求預測量J本期訂貨量（分銷商）K本期總費用L01212345678910111213141516171819202122232425262728演練成績:第_組,批發(fā)商_ , _ , _ , 總費用額_。角色資料卡C：分銷商(1)主營某品牌啤酒，有1個固定的客戶（批發(fā)商）；(2)以箱數(shù)為單位進行定發(fā)貨；(3)標準庫存為12箱；(4)每周批發(fā)商向你訂貨一次，訂購后大約2周貨才可送到。比如，批發(fā)商第3周訂的貨，將會在第5周送到；(5)每周向制造商訂貨一次，訂單平均需時2周，即訂購后大約2周貨才

44、可送到;(6)與批發(fā)商、制造商間聯(lián)系僅僅是通過訂單、送貨單;(7)每次發(fā)貨量不得大于訂單量加累計欠貨量.分銷商在此游戲中需填寫：表3-1 分銷商發(fā)貨單；表3-2 分銷商定貨單； 表3-3 分銷商情況總表。表格說明：第T周的欠貨量(批發(fā)商) = 第T周的批發(fā)商訂單總量第T周的本期發(fā)貨總量，C(T) = A(T) - B(T)2第T周的累計欠貨量（批發(fā)商）=第T-1周的累計欠貨量（批發(fā)商） + 第T周的本期欠貨量（批發(fā)商），D(T）=D(T-1) +C(T)3第T周的累計欠貨量（制造商）=第T-1周的累計欠貨量（制造商） + 第T周的本期欠貨量（制造商）， H(T）= H(T-1) + G(T)4

45、第T周的期初庫存量 = 第T-1周的期末庫存量，E(T) = I (T-1)5第T周的期末庫存量 = 第T周的期初庫存量 + 第T周的制造商送貨量第T周的本期發(fā)貨總量，I(T) = E(T) + F(T) - B(T)6第T周的費用額第T周累計欠貨量（批發(fā)商）2+ 第T周期末庫存量1，K(T) =D（T）2+I(T) 1表3-1 分銷商發(fā)貨單發(fā)貨時間（第幾周）發(fā)貨數(shù)量（箱）表3-2 分銷商訂貨單訂貨時間（第幾周）訂貨數(shù)量（箱）表3-3 ：分銷商情況總表周次T批發(fā)商訂貨量A發(fā)貨量（批發(fā)商）B本期欠貨量（批發(fā)商）C累計欠貨量（批發(fā)商）D期初庫存量E制造商送貨量F制造商本期欠貨量G制造商累計欠貨量H

46、期末庫存量I下期需求預測量J本期訂貨量（制造商）K本期總費用L01212345678910111213141516171819202122232425262728演練成績:第_組,分銷商_ , _ , _ , 總費用額_。角色資料卡D：制造商（1）在某地區(qū)由1家分銷商獨家代理其某品牌啤酒；（2）以箱數(shù)為單位進行制造和發(fā)運；（3）與分銷商間聯(lián)系僅僅是通過訂單、送貨單。（4）每周分銷商們向你訂貨一次，訂單平均需時2周，即訂購后大約2周貨才可送到。比如，分銷商們第3周發(fā)出的訂單，將會在第5周收到貨；（5）每周制造商都可以對自己生產(chǎn)的啤酒量作一次決定,但注意從決定啤酒生產(chǎn)量到啤酒產(chǎn)出至少需要2周；（6）保持一定的庫存，標準庫存為12箱；（7）每次發(fā)貨量不得大于訂單量加累計欠貨量；