企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理

1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)與項(xiàng)目管理課程考核答卷得 分評(píng)閱人從戰(zhàn)略和營(yíng)銷看太子奶集團(tuán)的興衰2015級(jí)食品科學(xué)與工程專業(yè)1班 姓名：周嘉鈺 學(xué)號(hào)：201531922018年10月25日企業(yè)經(jīng)營(yíng)與項(xiàng)目管理課程考核試題在上世紀(jì)90年代末，太子奶、健力寶、雙匯及老干媽都是中國(guó)知名的食品企業(yè)，分別是中國(guó)乳酸奶飲料、非碳酸飲料、肉制品及調(diào)味食品細(xì)分行業(yè)龍頭。然而，在不到20年的時(shí)間里，太子奶和健力寶已破產(chǎn)倒閉，而雙匯發(fā)展和老干媽則成長(zhǎng)為食品飲料行業(yè)的巨無(wú)霸。請(qǐng)選擇其中一家作為案例，寫一篇課程論文，分析其失?。ɑ虺晒Γ┑脑蚣皩?duì)企業(yè)管理者們可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)。要求：1）自擬題目，但要能反映文章的主旨。2）查閱相關(guān)文獻(xiàn)不少于

2、6篇。3）論文內(nèi)容應(yīng)大致包括三部分：案例介紹、案例分析（原因、經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)）、個(gè)人的體會(huì)與感悟。分析應(yīng)側(cè)重從戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)和職能活動(dòng)（運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷、人力、財(cái)務(wù)、其他）的管理等某一個(gè)或幾個(gè)方面進(jìn)行。4）論文要有封面、正文、參考文獻(xiàn)。字?jǐn)?shù)在3000字左右。5）格式：宋體，小四號(hào)字；請(qǐng)雙面打印（封面背面打印本試題），以免浪費(fèi)紙張。命題人：商學(xué)院農(nóng)林經(jīng)經(jīng)濟(jì)管理教研室 陳元紅 2018年10月 從戰(zhàn)略和營(yíng)銷看太子奶集團(tuán)的興衰周嘉鈺（中南林業(yè)科技大學(xué)食品科學(xué)與工程學(xué)院,湖南長(zhǎng)沙 410000）摘要：從曾經(jīng)的央視“標(biāo)王”到如今轟然倒塌，太子奶走過(guò)了“風(fēng)光”的十年。表面看起來(lái)，太子奶的衰敗是資金鏈斷裂的問題，其

3、實(shí)太子奶早已重病纏身。本文將從發(fā)展戰(zhàn)略角度和營(yíng)銷方式對(duì)曾經(jīng)風(fēng)頭一時(shí)無(wú)二的太子奶的成敗進(jìn)行剖析，希望能為中國(guó)的一些企業(yè)帶來(lái)可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)。 關(guān)鍵詞：太子奶;發(fā)展戰(zhàn)略;營(yíng)銷方式;興衰1 案例介紹太子奶集團(tuán)創(chuàng)建于1996年3月，至今已有整整 14 年的歷史。1996年，集團(tuán)董事長(zhǎng)李途純以100萬(wàn)元的啟動(dòng)資金在湖南建立了第一家工廠-株洲太子奶廠。同年年底，第一批活性乳酸菌飲料產(chǎn)品面世，命名為“太子奶”，主要在湖南銷售，其“太子奶”產(chǎn)品獲1996香港國(guó)際名優(yōu)新產(chǎn)品及技術(shù)博覽會(huì)最高金獎(jiǎng)1。1998年，太子奶公司董事長(zhǎng)李途純用分期付款方式以8888萬(wàn)元價(jià)格拿下了央視食品飲料類的年度“標(biāo)王”。之后，企業(yè)發(fā)展迅

4、速，銷售收入節(jié)節(jié)攀升，“太子奶”亦號(hào)稱全國(guó)最大的乳酸菌奶飲料集團(tuán)。2007年，湖南太子奶集團(tuán)以1189.66%的成長(zhǎng)速度名列中國(guó)成長(zhǎng)百?gòu)?qiáng)企業(yè)排名榜首，同年年初，“太子奶”與英聯(lián)、高盛、摩根士坦利三大國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)簽定對(duì)賭協(xié)議2。自此，從100萬(wàn)元的啟動(dòng)資金到50億元的實(shí)際資產(chǎn)，太子奶集團(tuán)用14年的創(chuàng)業(yè)完成了一個(gè)普通企業(yè)幾十年的發(fā)展路程，成為行業(yè)傳奇。然而，2008年10月，李途純發(fā)出“致全國(guó)老板的一封信”，信里公開表示“資金出現(xiàn)短缺”；11月“對(duì)賭協(xié)議”條款觸發(fā)，因未完成銷售額增長(zhǎng)30%的目標(biāo)，三大投行控股“太子奶”李途純改任名譽(yù)董事長(zhǎng)，而此時(shí)由德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所出具的審計(jì)報(bào)告顯示，太子奶的資

5、產(chǎn)為28億元，負(fù)債卻高達(dá)26億元，凈資產(chǎn)僅為2億元。2009年，“太子奶”曝出巨額債務(wù)，株洲當(dāng)?shù)卣O(shè)立高科奶業(yè)公司托管“太子奶”。2010年6月8日，株洲市公安局發(fā)布網(wǎng)上追逃李途純的通緝令，7月 27 日，太子奶集團(tuán)公司董事長(zhǎng)李途純因涉嫌非法吸收公眾存款罪，被檢察機(jī)關(guān)批準(zhǔn)逮捕1。2010年7月23日，株洲市對(duì)外界通報(bào)，株洲市中級(jí)人民法院依法裁定湖南太子奶生物科技有限責(zé)任公司進(jìn)入破產(chǎn)重整程序，并通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)方式選定北京市德恒律師事務(wù)所為破產(chǎn)重整的管理人2。曾經(jīng)以76.2%的市場(chǎng)占有率高居中國(guó)乳酸菌乳飲料行業(yè)榜首的湖南太子奶集團(tuán)輝煌不復(fù)存在。 2 案例分析2.1 發(fā)展戰(zhàn)略分析一家業(yè)績(jī)連續(xù)10年復(fù)合增

6、長(zhǎng)率超過(guò)100%，在業(yè)內(nèi)頗具影響力的企業(yè)，卻在2008年深陷資金困局，面臨重大經(jīng)營(yíng)危機(jī)。太子奶的遭遇備受中小企業(yè)界關(guān)注，各種說(shuō)法莫衷一是?？陀^分析，“太子奶”今日之危機(jī)是多方面綜合因素所致，如遭遇三聚氰胺事件導(dǎo)致的全行業(yè)危機(jī)和資本市場(chǎng)上百年一遇的金融危機(jī)，但一個(gè)不可忽視、不容回避的事實(shí)是，戰(zhàn)略管理的缺失無(wú)疑是“太子奶”面臨今日之困局的重要原因?！疤幽獭蔽C(jī)無(wú)疑折射出中小企業(yè)管理中的一個(gè)普遍問題：戰(zhàn)略管理缺失。反思“太子奶”的成功與失敗，其戰(zhàn)略管理中存在的問題值得業(yè)界深思和引以為戒。 “太子奶”的戰(zhàn)略管理存在以下問題：一是企業(yè)使命陳述存在問題。企業(yè)使命是指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目

7、的，它不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具體結(jié)果的表述，而是為企業(yè)提供一種原則、方向和哲學(xué)。使命是企業(yè)一種根本的、最有價(jià)值的、崇高的責(zé)任和任務(wù)，即回答我們干什么，和為什么干這個(gè)。如在微軟中國(guó)公司的網(wǎng)站上開宗明義的便是微軟的使命：“在微軟，我們的使命是創(chuàng)造優(yōu)秀的軟件，不僅使人們的工作更有效率，而且使人們的生活更有樂趣”。因此，世界管理大師德魯克指出，建立一個(gè)明確的企業(yè)使命應(yīng)成為戰(zhàn)略家的首要責(zé)任，明確企業(yè)使命是戰(zhàn)略管理的第一步。關(guān)于“太子奶”的企業(yè)使命，“太子奶”前董事局主席李途純?cè)啻伪硎荆疤幽獭币浴鞍l(fā)展民族工業(yè)，以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)為己任”為企業(yè)使命。顯然，這一使命陳述與蒙牛的“百年蒙牛、強(qiáng)乳興農(nóng)”、伊利的“不斷創(chuàng)新

8、、追求人類健康生活”相比，對(duì)企業(yè)發(fā)展方向的引領(lǐng)作用要遜色一些。 二是戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)資源不匹配。一位在太子奶工作10多年的李途純老部下表示，對(duì)企業(yè)目前的局面深表痛惜， 他認(rèn)為李途純是個(gè)決策型專家，但后期規(guī) 劃的太子奶發(fā)展藍(lán)圖的確脫離實(shí)際，“李總深謀遠(yuǎn)慮是一把好手，但如果做穩(wěn)定性的基礎(chǔ)工作、管理可能差一些。3”2007年， 李途純勾勒了“太子奶”未來(lái)發(fā)展藍(lán)圖：到2016年實(shí)現(xiàn)總產(chǎn)值過(guò)1000億元，挺進(jìn)世界500強(qiáng)。這種理想誠(chéng)為可信，但是否理性呢？目標(biāo)管理的原理告訴我們，目標(biāo)是企業(yè)資源配置的指南，目標(biāo)的設(shè)置一定要合理，一定要與企業(yè)的資源和能力相匹配。過(guò)低的目標(biāo)，不能產(chǎn)生有效激勵(lì)，不利于企業(yè)的快速發(fā)展

9、；過(guò)高的目標(biāo)，使人們?nèi)狈?shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心。因此，關(guān)于目標(biāo)的設(shè)置，有一句形象的話，叫“跳起來(lái)摘桃子”，使勁一跳，能夠把桃子摘下來(lái)，這個(gè)目標(biāo)的設(shè)置就是合理的，如果搭著梯子上去還夠不著，這個(gè)目標(biāo)就不切實(shí)際，是沒有辦法實(shí)現(xiàn)的4。 三是“多元化”發(fā)展模式值得商榷。為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，“太子奶”選擇了“多元化”的發(fā)展道路?！疤幽獭鄙孀懔巳橹破贰⑹称?、 調(diào)味品、童裝等11個(gè)行業(yè)5。以乳制品起家的李途純也許是希望通過(guò)涉足其他行業(yè)獲取利潤(rùn)，來(lái)支持太子奶的發(fā)展壯大。但是事與愿違，由于“多元化”時(shí)太過(guò)散亂，關(guān)聯(lián)不強(qiáng)，互不支撐，在加上缺乏先進(jìn)的管理和成熟的市場(chǎng)運(yùn)作，太子奶所涉行業(yè)大多賺得了熱鬧，并未獲得實(shí)質(zhì)性的好處。戰(zhàn)

10、線拉得過(guò)長(zhǎng)的太子奶逐漸陷入了資金短缺的困境4。四是發(fā)展戰(zhàn)略的迷茫造成資金鏈的斷裂。在進(jìn)行案例研究時(shí)發(fā)現(xiàn)，“太子奶”只有盲目做大、快速發(fā)展的美好愿望，卻沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，也沒有發(fā)展布局中每個(gè)具體環(huán)節(jié)的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)和思考，因此在運(yùn)營(yíng)時(shí)造成戰(zhàn)略迷茫、戰(zhàn)術(shù)混亂的局面，這是“太子奶”發(fā)展中的一個(gè)致命硬傷6。2.2 營(yíng)銷方式分析2.2.1 營(yíng)銷單一 第一，產(chǎn)品單調(diào)，形象陳舊。太子奶每一級(jí)的經(jīng)銷商都會(huì)設(shè)商超版、明星版、 時(shí)尚版三個(gè)級(jí)別，但產(chǎn)品換湯不換藥，都是乳酸菌飲料，只是在包裝上有所不同，同質(zhì)化嚴(yán)重。產(chǎn)品是營(yíng)銷的基礎(chǔ)，太子奶沒有從消費(fèi)者需求的角度去開發(fā)產(chǎn)品，凸顯創(chuàng)新能力不強(qiáng)。第二，乳業(yè)巨頭分食市場(chǎng)，太子

11、奶缺乏品牌定位。在市場(chǎng)上，乳酸飲料、酸奶和乳酸菌飲料的概念亂作一團(tuán)，例如伊利的優(yōu)酸乳、蒙牛的酸酸乳、娃哈哈的營(yíng)養(yǎng)快線等，而太子奶是真正經(jīng)過(guò)發(fā)酵的益生飲料這個(gè)概念并不突出，太子奶并沒有明確和強(qiáng)化自己的品牌定位，也沒有更進(jìn)一步充分挖掘和發(fā)揚(yáng)自身優(yōu)勢(shì)。結(jié)果，在消費(fèi)者心中，太子奶總是被視為二流品牌，在市場(chǎng)銷售中，太子奶總是生存在乳業(yè)巨頭的陰影之下。第三，未能充分運(yùn)用廣告和公關(guān)傳播。太子奶的廣告動(dòng)靜大內(nèi)容少，1998年和2005年的央視標(biāo)王，動(dòng)靜很大，可是太子奶沒有借勢(shì)推廣，只是反復(fù)傳播空洞的知名度；公關(guān)新聞差，媒體組合少，太子奶與乳酸菌本身就是生活所需，太子奶卻不懂得用新聞和公關(guān)這些不花錢的方式將自己

12、的產(chǎn)品傳播出去；打廣告只為招商，不為經(jīng)銷商考，太子奶一年投入4億元的廣告費(fèi)，但實(shí)際上只有每年1月到2月太子奶招商的黃金時(shí)間里，才偶爾能在央視看到太子奶的廣告，這樣不對(duì)經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，又怎想經(jīng)銷商幫助你對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行忠誠(chéng)度的維護(hù)1。第四，依賴炒作噱頭，忽視產(chǎn)品內(nèi)在質(zhì)量。和很多中國(guó)企業(yè)一樣，太子奶忽視了企業(yè)成長(zhǎng)所依賴的最重要的一個(gè)本質(zhì)-產(chǎn)品自身的質(zhì)量問題，而太醉心于炒作。在炒作過(guò)程中，太子奶將活性乳酸菌作為營(yíng)銷的噱頭,李途純甚至稱其為乳品行業(yè)創(chuàng)新。但有關(guān)人士指出，“只要是對(duì)乳業(yè)稍有了解的人都知道，太子奶的產(chǎn)品中的乳酸菌根本就不是活的，實(shí)際就是一般的乳飲料?！痹缭?004年，太子奶就爆發(fā)了因?yàn)橥扛纳?/p>

13、產(chǎn)日期而與株洲市質(zhì)監(jiān)局“較量”事件。但這并未引起太子奶的重視，仍舊憧憬通過(guò)炒作來(lái)建立自己的乳飲品王國(guó)。然而市場(chǎng)往往是無(wú)情和公平的，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的忽視，也會(huì)最終讓太子奶吞下自身種下的苦果5。2.2.2 營(yíng)銷管理體制簡(jiǎn)單粗放 太子奶一直依靠簡(jiǎn)單粗放的“三高”政策，即高進(jìn)價(jià)、給經(jīng)銷商高額返利、高營(yíng)銷費(fèi)用，銷售太子奶產(chǎn)品可獲得高利潤(rùn)，來(lái)吸引和掌控經(jīng)銷，重視中間商而忽略終端, 鮮有市場(chǎng)化運(yùn)作和市場(chǎng)維護(hù)，致使太子奶的銷售利潤(rùn)在企業(yè)、經(jīng)銷商和終端店之間的分配呈現(xiàn)“畸形”。在當(dāng)代市場(chǎng)環(huán)境下，太子奶這種聽天由命式的銷售管理方式注定沒有競(jìng)爭(zhēng)力，注定是短命和被淘汰的。對(duì)太子奶而言，真正的病因并非資金短缺，而是自我造血

14、能力低下，營(yíng)銷模式失策。最后，失信于渠道終端，資金鏈崩潰。太子奶采取的是“先打款，后發(fā)貨”的銷售模式，宣稱“無(wú)成本生產(chǎn)，零風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)”，即以太子奶的品牌影響力，吸收下游經(jīng)銷商的貨款，再用這些貨款向上游供貨商購(gòu)買原材料組織生產(chǎn)，然后根據(jù)貨款提取貨物。另外，公司會(huì)根據(jù)經(jīng)銷商的銷售情況，給經(jīng)銷商一定的返利折扣和市場(chǎng)費(fèi)用。以上兩部分加起來(lái)，就構(gòu)成了經(jīng)銷商的“賬單”。這樣的營(yíng)銷模式下，一旦太子奶停止供貨，就會(huì)有大量經(jīng)銷商有欠款壓在太子奶，太子奶就會(huì)承受相當(dāng)大的償債壓力和風(fēng)險(xiǎn)。以成都太子奶為例，2008年7月以來(lái)，很多經(jīng)銷商給成都太子奶公司打款后，卻遲遲不見公司發(fā)貨。從而出現(xiàn)了來(lái)自四川成都、峨眉、綿陽(yáng)、宜賓

15、、自貢等地的54名經(jīng)銷商集體逼債太子奶的局面1。3 個(gè)人體會(huì)與感悟一方面，一個(gè)企業(yè)必須有明確的發(fā)展戰(zhàn)略。既要有戰(zhàn)略的整體規(guī)劃，又要有戰(zhàn)略的分步實(shí)施原則忽略戰(zhàn)略的整體規(guī)劃，就會(huì)迷失全局，忽視戰(zhàn)術(shù)的具體策劃，也會(huì)架空整體戰(zhàn)略的實(shí)施。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定應(yīng)立足于企業(yè)實(shí)際情況和能力限度，認(rèn)清自身優(yōu)劣，制定適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。在進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中不應(yīng)該急于求成，搞“大躍進(jìn)”，應(yīng)有條不紊、穩(wěn)中求進(jìn)地進(jìn)行戰(zhàn)略的實(shí)施。企業(yè)要擴(kuò)張，應(yīng)該量力而為，要對(duì)自身資源和預(yù)期市場(chǎng)準(zhǔn)確把握，要建立在自己能力和資源掌控的范圍之內(nèi)，要以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為原則。嚴(yán)重依賴外部融資的高速擴(kuò)張，其資金鏈條極其脆弱，一旦出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)或行業(yè)景

16、氣周期的下滑，或公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)不可預(yù)料的障礙，就會(huì)導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難；一旦銀行下調(diào)企業(yè)的信用評(píng)級(jí)，終止對(duì)企業(yè)的繼續(xù)放款，那么被企業(yè)高速發(fā)展和繁榮的外延增長(zhǎng)所掩蓋的各種矛盾都會(huì)暴露出來(lái)，從而加劇公司的財(cái)務(wù)困境，形成惡性循環(huán)，甚至導(dǎo)致企業(yè)的死亡 另一方面，市場(chǎng)盈利能力是企業(yè)生存、發(fā)展和資本運(yùn)作的基礎(chǔ)而企業(yè)提高盈利能力的關(guān)鍵在于企業(yè)產(chǎn)品本。太子奶產(chǎn)品單調(diào)，營(yíng)銷單一，致使它在大多數(shù)好的年份銷售收入也只是在10多億元上下徘徊，這與它龐大的固定資產(chǎn)、“十年干到一千億”的宏大目標(biāo)實(shí)在不相稱。市場(chǎng)營(yíng)銷基礎(chǔ)不扎實(shí)，越想做大，問題就越多。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真策劃，制定切實(shí)的營(yíng)銷方案，拓寬銷售渠道，擴(kuò)大產(chǎn)品銷售。通過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，提升品牌形象，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，從而增加企業(yè)銷售收，創(chuàng)造更大的利潤(rùn)。企業(yè)只有以市場(chǎng)為依托，探尋適合自身行業(yè)和產(chǎn)品的營(yíng)銷模式；只有切實(shí)提升自我造血能力，而不是單純依賴外部融資，才能實(shí)現(xiàn)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展。參考文獻(xiàn)：