《可復制的領導力》樊登讀書筆記

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上薦 語也許你認為領導力是天生的，依靠天賦，但是樊登老師告訴你，領導力是可以復制的！普通人完全可以通過學習獲得領導力。講課數百場，影響數萬人，華為、海爾、蘇寧都在從中獲益?，F(xiàn)在，樊老師把他的領導力課程凝結成書，奉獻給你。領導力是什么？怎么培養(yǎng)領導力？好領導壞領導的區(qū)別在哪兒？現(xiàn)在讓樊老師親口告訴你！作 者 簡 介樊登 七百萬訂閱用戶App“樊登讀書會”發(fā)起人，國內領導力專家。他提出的“可復制的領導力”理念、方法以及實操技巧和經驗，深刻影響海爾、華為、蘇寧、中國銀行等領軍企業(yè)，并被北大總裁班、清華大學MBA課程等進一步傳播。精 華 解 讀以下內容為可復制的領導力一書精華解

2、讀，供廣大書友們學習參考，歡迎分享，未經允許不可用作商業(yè)用途。目 錄 一、什么是可復制的領導力二、領導和管理的區(qū)別三、溝通視窗四、管理者角色五、領導力技術正 文一、什么是可復制的領導力1.領導力是可以學會的領導力可以學會嗎？很多人會搖頭。在東方，“領導力”被神化為一種“感覺”，似乎無法通過學習學會。但在樊登的領導力課程中，成千上萬的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)老板通過學習，提升了領導力，帶來了企業(yè)發(fā)展切切實實的改變。為什么領導力可以學會？為什么領導力可以“復制”？2.每個人都可以具備領導力“復制”的關鍵在于工具化。掌握工具，人人可以具備領導力，領導的實際效果也會事半功倍。這一點上，西方社會走在了我們的前面。例

3、如可口可樂、寶潔這樣的大企業(yè)，講究的是工具化，把工作拆分成可以完成并檢驗的步驟，員工接受訓練，按照步驟行事，有條不紊。在這樣的體系中，員工效率變高，領導的領導效果也有顯著的提升。而這種“工具”是可以復制的，可以輕松傳遞給下一個人，實現(xiàn)領導力的永續(xù)發(fā)展。進一步說，這也可以避免員工流失帶來的巨大損失。掌握了領導力工具，實現(xiàn)了領導力的自我發(fā)展，就不必擔心某一個高管離開導致業(yè)務停滯不前，因為會有新的員工及時補上，保證領導力的環(huán)節(jié)不斷、不亂。3.員工的執(zhí)行力等于領導的領導力還有一些領導者會陷入“執(zhí)行力”的迷思，執(zhí)著于提升員工的執(zhí)行力，卻不知道，員工的執(zhí)行力等于領導的領導力，只有領導提升了領導力，才可能帶

4、來員工在執(zhí)行層面的高效表現(xiàn)。具體應該如何去做呢？日本企業(yè)的做法值得借鑒。在日本企業(yè)中，領導給員工交代工作任務，一般需要交代五遍。第1遍，交代清楚事項；第2遍，要求員工復述；第3遍，和員工探討此事項的目的；第4遍，做應急預案；第5遍，要求員工提出個人見解。 經過這樣的復雜流程，可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少后續(xù)失誤的可能，避免徒勞無功，防止“重做”的風險。而重做是企業(yè)最大的非必要成本。和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國管理者的口頭禪是“不要讓我說第二遍”，這樣就會造成員工理解上的偏差，做出來的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領導力高低的區(qū)別。二、領導和管理的區(qū)別1.領導的核心驅動

5、力“領導”和“管理”是不同的。二者之間的區(qū)別之一就是核心驅動力不同。管理的核心驅動力是“怕”。員工怕老板，擔心做事情做不好，擔心完不成KPI，這樣帶來的后果是，工作往往只是交差、應付，沒有創(chuàng)造性，也沒有責任感，長此以往，還會導致團隊的不和諧。和管理不同，“領導”的核心驅動力是尊敬和信任。員工對老板有著充分的尊敬和信任，相信跟著你能成大事，才會真正投入到工作之中，盡心盡力。用怕來驅動團隊，這個行為就叫做“管理”；而用尊敬和信任來驅動團隊，就叫做“領導”，二者的性質有顯著的區(qū)別，所帶來的結果也完全不一樣。2.游戲改變領導力如何打造團隊中的尊敬和信任？可以參照游戲的四個維度進行領導力塑造。在游戲改變

6、世界一書中，游戲被總結出四大特征。這四個特征也可以運用在領導力上。特征一：共同目標要給團隊設置一個宏大的目標，使得大家集體向目標前進，形成凝聚力；特征二：及時反饋要對員工的行為作出靈活、準確的有效反饋，讓員工有參與感，進而產生價值感；特征三：清晰明確的規(guī)則要為工作設置明確的規(guī)則，讓所有人有規(guī)可循、有章可售，打造公平環(huán)境；特征四：自愿參與要尊重員工的意愿，培養(yǎng)員工參與工作的自覺意識，推動工作進程。有了這四個特征，工作對于員工而言就不再是壓力，而是能夠樂在其中、創(chuàng)造價值的事業(yè)。三、溝通視窗 1.什么是溝通視窗？溝通視窗又叫“喬哈里視窗”（Johari Window），是一種分析模板，把人工作、生活

7、中的事情分為四塊，代表四個不同的種類，在一起構成了一個“視窗”。溝通視窗中的四個象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色。2.公開象限顧名思義，公開象限是自己知道、別人也知道的內容。在所有人中，公開象限最大的是名人、明星等公眾人物。他們頻繁露面參加公開活動，發(fā)表演講、出席儀式，也都是擴大自己公開象限的過程。公開象限越大，名氣越大。3.隱私象限 隱私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隱私。隱私象限內部也有層次，共分為三層。其中最深處的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，這是不可告人的部分。在DDS之上，是程度較輕的秘密，比如你不好意

8、思開口、但知道的事情，例如對同事的不滿，這部分我們的選擇往往是心照不宣。再向上，還有一種秘密是我們忘了說的秘密。忘了說的秘密就是“知識的詛咒”。在與人交流的過程中，我們經常會陷入這種困局。我們自己會覺得自己說的話、做的事沒問題，但是會讓他人迷惑不解。在營銷中，知識的詛咒也很嚴重。廣告人霍普金斯為舒立茲啤酒撰寫的廣告就是針對這一點。舒立茲啤酒采用了純氧吹制工藝，霍普金斯把這作為賣點，但是舒立茲的老板對此習以為常，沒有敏銳地發(fā)現(xiàn)。4.盲點象限 盲點象限是我們自我認識中的黑暗地帶，指的是他人知道、但我們自己不知道的部分。不識廬山真面目，只緣身在此山中。消除盲點象限，需要借助他人的幫助，由他人說出我們

9、自己沒有注意或者無法發(fā)現(xiàn)的盲點。4.潛能象限潛能象限是我們自己不知道、他人也不知道的部分，代表著我們的潛力。潛能象限是這四個象限中最大的一部分，每個人的潛能都值得去努力挖掘。5.象限間的互相轉化溝通視窗中的四個象限可以互相轉化。把隱私象限轉化為公開象限，我們采用的方法是“自我揭示”。具體的操作方法是主動向他人袒露自己的故事、自己的想法，讓別人多了解自己。把盲點象限轉化為公開象限，采用的方法是“懇求反饋”，請求他人指出自己的盲點。無論如何，象限轉化的目的都是盡量擴大我們的公開象限，更好地發(fā)揮自己的影響力。四、管理者角色 每個管理者身上都有三個角色：領導者、管理者、執(zhí)行者。要分別發(fā)揮好這三個角色，

10、才能帶來領導力的提升。三種角色的比重、三種職能發(fā)揮水平的高低，決定了管理者的三個層次。1.領導者的角色領導者是通過營造氛圍來提升績效的人。管理團隊時，團隊的氛圍非常重要。氛圍好了，團隊的凝聚力強，工作效果就好。反之，如果團隊氛圍不佳，工作產出也不會好。電視劇亮劍中的李云龍就是一個善于營造氛圍的領導者。他著力打造“亮劍精神”，同時領頭維護這個精神，使得自己的部隊上下齊心。和李云龍相比，劇中的政委趙剛主要承擔的就不是營造氛圍的職能，他負責日常事務的管理，保證不出界，但無法營造氛圍、提升戰(zhàn)斗力。2.管理者的角色管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。凡事都

11、要親力親為的領導者，不是優(yōu)秀的領導者。凡事親力親為，員工的創(chuàng)造力和活力會被壓制，領導者的精力也不足以承擔，最后的結果是毀滅性的。3.執(zhí)行者的角色 執(zhí)行的核心定義是給出結果。在日常的工作中，有太多的執(zhí)行者只是“執(zhí)行”命令、完成既定的動作，卻沒有給出相應的結果、沒有產出。這樣的執(zhí)行是無效的，而且會傷害團隊。優(yōu)秀的執(zhí)行者需要認真執(zhí)行，給出結果，同時及時對工作內容本身進行反饋，形成自己的認識和見解。五、領導力技術領導需要觀念、需要技巧，也有著專門的技術。掌握了領導力技巧，管理團隊事半功倍。1.傾聽和提問是一門學問傾聽他人是交流的開始，要保持專注、深呼吸，給對方安全感，讓對方說出心中的想法。提問時，要多

12、提開放性問題，而不是封閉性問題。封閉性問題包括“是不是？”“對不對？”“好不好？”限制了對方的回答，往往會引起對方情緒上的抵觸。與之相反，開放性問題即不留預設的問題，沒有引導的傾向性，如“你覺得怎么樣？”“你有什么想法？”這種問題可以激發(fā)對方的談話欲，讓對方更多地說出自己的想法，覺得自己受到尊重。傾聽的最高境界是要學會反映情感、學會反饋。反饋是塑造員工行為的最重要的工具。2.反饋的分類 反饋分為很多種，不能一概而論。反饋可以分為正面反饋和負面反饋。員工做對了事，我們給他反饋，這是正面反饋；員工出現(xiàn)了失誤，我們給予批評和指正，這是負面反饋。無論是正面反饋還是負面反饋，都還存在著層級的區(qū)分。大體說

13、來，反饋可以分為三級：零級反饋、一級反饋和二級反饋。零級反饋指的是沒有能夠及時反饋，給出的反饋為零。領導者看到員工的表現(xiàn)，把自己的評價和想法放在心里，沒有及時告知員工，這是零級反饋。零級反饋往往會打擊員工的積極性。一級反饋比零級反饋略好，給出了反饋。領導者在看到員工的表現(xiàn)后，給出評價，如“小張，干得不錯！”“這個想法好！”但是一級反饋還是不夠的。領導者真正需要掌握的是二級反饋。二級反饋是在一級反饋的基礎上再進一步，不光要求領導者說出對員工的評價，而且要給出理由。小張干得不錯，到底是哪里不錯？這個想法好，到底好在哪里？這些都需要向員工說明清楚。這樣才能讓員工獲得最大的動力，讓他（她）知道自己工作

14、的意義。學會反饋，員工更有干勁，團隊也會更加和諧。3.BIC工具 在反饋中，不只有夸贊員工的正面反饋，還不可避免地要有負面反饋。在做負面反饋時，最重要的是要做到“對事不對人”，但是這很難真正做到。因此，掌握工具非常關鍵。BIC工具就是為解決這一問題的工具。B代表Behavior（行為），I代表Impact（影響），C代表Consequence（后果）。B：談及對方行為的時候，要說事實而不是說觀點。比如員工經常遲到，找對方談話，不能說“你又遲到了吧”，而應該說“九點上班，你是九點十分才到吧”，這樣就可以避免預設對方是不負責任的員工，構建談話的基礎，讓對方更容易聽進去。I：這部分需要談及影響，這種影響是短期的、局部的，比如員工沒有按時完成任務，導致項目延期，整個團隊受到了損失，要一起加班。談及這一部分可以警醒員工之后注意。C：后果指的是長期后果，比第二部分的影響更為深遠。在這一部分里需要注意的是，不能只談公司（團隊）的深遠影響，而要盡量和員工本人的長期發(fā)展掛鉤，讓對方清楚這些失誤、錯漏關系到他自身的核