計劃及目標設定

1、計劃及目標設定計劃及目標設定計劃及目標設定Planning and Goal Setting課程目的課程目的：在課程完畢時，學員可以：1.明白創(chuàng)新思維,思維衝擊和理性思考的過程2.確認在各種不同環(huán)境下不同類型的問題3.在工作上明瞭計劃和訂立目標的重要性4.知道如何分析問題和訂立聰明的目標（SMARTGOAL）5.學習怎樣去將計劃落實2課程內(nèi)容課程內(nèi)容：1 . 在 工 作 上 , 創(chuàng) 新 思 維 ( C r e a t i v e T h i n k i n g ) , 思 維 衝 擊 法(Brainstorming),反思維衝擊法(ReverseBrainstorming)和理性分析(Rati

2、onalAnalysis)2.確認在學員的工作環(huán)境內(nèi)的困難目標(ProblemTarget)3.良好計劃和理性計劃的考慮因素良好計劃的主要組合強弱機脅分析(SWOTAnalysis)先後緩急(PrioritySetting)聰明的目標(SMARTGoal)應變計劃(ContingencyPlan)補救措施(CorrectiveMeasure)4.計劃好有效的計劃實施實施計劃成功的要素(KeySuccessFactor)監(jiān)察里程碑(MonitoringMilestone)跟進計劃(Followupplan)3 課程大網(wǎng)課程大網(wǎng)09:0009:30破冰器學員互相介紹導師自我介紹課程簡介學員對困難目

3、標理解和對課程期望分享09:3010:30創(chuàng)新思維與理性分析確認學員日常工作上的各種類型的目標和困難創(chuàng)新思維,思維衝擊法和邏輯分析思維衝擊法練習反思維衝擊剖釋和練習理性思考過程和如何去做計劃與及作決策10:3010:45小休10:4511:15困難的分析分析困難的不同角度-性質(zhì)、地點、時間、問題大小-尋找困難的主要原因和練習困難目標訂立困難目標訂立Problem Target Setting二000年三月十日(星期五)411:1512:25良好計劃和理性計劃良好計劃的主要組合-PDCAcycle計劃中所面臨的挑戰(zhàn)和選擇聰明的目標和練習(工作上有針對性)強弱機脅分析和練習12:2513:30午飯

4、13:3014:00訂立行動計劃面對的:-計劃上的危機意識和風險評估應變計劃補救措施分組練習和班上發(fā)表(對學員工作有針對性)15:1515:30小休15:3016:40計劃的施實實施計劃成功的要素監(jiān)察里程碑跟進計劃分組練習和在班上發(fā)表16:4016:50一天課程總結(jié)16:5017:00課程評估*課程完畢*5主管的工作主管的工作實務操作功能實務操作功能親力親為去完成的工作管理功能管理功能透過他人去完成工作PTS6政策執(zhí)行者政策執(zhí)行者策劃策劃組織組織指揮指揮控制控制PTS7習作習作1.什么是計劃(Planning)?2.在工作上,你在計劃中經(jīng)常遇到的是什么問題?PTS8練習練習:1.請列出你在工作

5、上需要計劃的要項。(從重要的及在工作范圍內(nèi)比重較高的開始)2.在計劃時,你需要考慮的因素是什么?PTS9如何去管理成功的工作表現(xiàn)如何去管理成功的工作表現(xiàn)訂立主要目的執(zhí)行結(jié)果監(jiān)察及反省計劃PTS10管理階層管理階層計劃種類計劃種類Management LevelsTypes of Plans高層領(lǐng)導長期計劃(3至10年)中層管理中期計劃(1至3年)低層管理短期計劃(日常至1年)計劃的種類和管理階層計劃的種類和管理階層PTS11計劃的種類計劃的種類1.工作上的計劃(FunctionalPlan)2.組織上的計劃 (OrganizationalPlan)3.計劃的特性(Characteristics

6、Plan)例如:完整性(Completeness)複雜性 (Complexity)正式性(Formality)成本(Costs)4.計劃的長短(TimeInvolvement)例如:Long(長),Medium(中),Short(短)5.活動層面性(ActivitiesInvolvement)例如:內(nèi)部管理(Operations)市場營銷(Marketing&Sales)開發(fā)研究(R&D)PTS12管理的級別管理的級別Levels of Management頂層Top策略性Strategic中層Middle其他Other戰(zhàn)術(shù)性Tactical運作上OperationalPTS1

7、3計劃種類計劃種類策略性計劃(Strategic)戰(zhàn)術(shù)性計劃(Tactical)運作上的計劃(Operational)預防出錯的計劃(Contingency)不同可能出現(xiàn)的計劃(Scenario)PTS14項目管理質(zhì)量圖項目管理質(zhì)量圖Project Management (Quality) Cycle計劃Plan操縱Monitor(Do)控制(Control)落實(Act)反省(Review)審核(Check)溝通CommunicationPDSACycle:DemingQualitysCyclePTS15項目管理流程項目管理流程計劃執(zhí)行追蹤評估PlanExecutionMonitoringE

8、valuating項目設立計劃 執(zhí)行追蹤評估DefinitionPlan ImplementMonitoringEvaluatingofproject計劃執(zhí)行審核落實PlanDoCheckActPTS16PCDA - 改變流程改變流程 (品質(zhì)改進品質(zhì)改進)PlanDoActCheck1.找出改進的機會2.檢定客戶希望的結(jié)果3.斷定問題在那裏4.收集資料5.分析問題根源6.找出解決方法7.準備改進計劃8.行動(Action)9.依計而行(Accordingtoplan)10.監(jiān)察結(jié)果，依計劃或要改變?11.找出更改原因12.任務改變13.重新系統(tǒng)化流程-務求完美14.再思考PTS17沒有計劃的代

9、價沒有計劃的代價PTSACDPCDPA18大腦沖擊法大腦沖擊法(Brainstorming)人體左腦/右腦之結(jié)構(gòu)和運作左腦右腦感情創(chuàng)意較粗枝大葉分析理性邏輯思巧精密、幼細PTS19思維沖擊思維沖擊 / 腦力激盪腦力激盪(Brainstorming)三大原則產(chǎn)生構(gòu)想愈多愈好重量不重質(zhì)鼓勵創(chuàng)新構(gòu)想期間不準批評待思維沖擊結(jié)束後，才開始評估構(gòu)想改善各項意見PTS20思維沖擊的用處思維沖擊的用處在很短的時間內(nèi)收集各類不同的意見將各人的不同創(chuàng)意及想像力盡量發(fā)揮PTS21思維沖擊思維沖擊 / 腦力激盪腦力激盪(Brainstorming)將大組分為小組(3-7人)開會程序1.簡述要討論的問題2.遵守三大原則

10、3.說明進行討論的方法自由發(fā)言/輪流發(fā)言可以發(fā)言之後再補充相關(guān)意見/資料不許解釋或批評，直至評估構(gòu)思時段將構(gòu)思全部記錄下來4.時間限制例如三十分鐘5.結(jié)尾:收集整理所有創(chuàng)意然後作理性評估分析利害作取捨謝謝!解散PTS22解決問題及作決定解決問題及作決定Problem Solving and Decision Making1.問題分析(ProblemAnalysis) 為什么會這樣2.決定分析(DecisionAnalysis) 應該採取什么行動及步驟3.潛著問題分析(PreventiveMeasures) 前面仍要面對什么可能的麻煩/風險4.預防措施(PreventiveMeasures) 有

11、什么可以克服這些問題的可行方法5.應變計劃(ContingencyPlanning)PTS23形勢分勢形勢分勢 (Situation Analysis)澄清問題的癓結(jié)所在問題的輕重先后緩急 嚴重性 迫切性 是否會升級/擴大考慮問題的因數(shù):- 影響有多大 有誰會被波及 採取行動的最后限期 從那方面開始 這問題的取向怎樣 如果不採取任何行動有什么后果PTS24解決問題解決問題(Problem Solving)1.確認要注意的事項2.問題的先後緩急3.解決問題的一些可行方法及工具什麼是問題什麼是問題(Problem)請列出你日常工作上最常見的問題請列出你日常工作上最常見的問題(從最艱巨的開始從最艱巨

12、的開始)PTS25註：如果問題不處理，是否會升級？高中中高問題的迫切性問題先后緩急問題先后緩急(Priority Setting)問題的嚴重性PTS26 困 難 嚴 重 性 迫 切 性 自 己 或 工 作 小 組 能 力 須 時 須 費 用 總 分 選擇問題選擇問題PTS275M選題法選題法由工作成員建議要討論的題目，然后從中挑選一個作為個案，在這個選題的過程當中，大家是應該按照下述5M的方針去衡量那一個題目最值得去討論。Manageable在能力範圍以內(nèi)Measurable容易衡量工作進度Moderateduration完成日期不致太遙遠Managementappreciation公司賞識這

13、個計劃Memberspride一旦成功工作成員有成就感SMART聰明方法聰明方法：Specific目標明確Measurable可量度Achievable可達成Result-Oriented以成效為本Time有時間限制訂立有待解決問題的一些指引：訂立有待解決問題的一些指引：PTS28解決問題的六步法解決問題的六步法：1.選題2.分析問題，找出主因3.集思廣益，研究各種可行辦法4.篩選出最可行的辦法5.編排行動計劃進行改革6.評估結(jié)果，將方法標準化和推廣出去尋找問題及解決問題尋找問題及解決問題一些可行工具：1.因果圖(魚骨圖)2.柏拉圖3.觀摩模彷PTS29推廣不被顧客接受的原因柏拉圖柏拉圖 (P

14、areto Diagram)原因口味不適合當?shù)厝送茝V時間太短廣告內(nèi)容不生動推廣的環(huán)節(jié)不配合數(shù)量40302010百份比40%30%20%10%累積比率40%70%90%100%1.2.3.4.PTS30柏拉圖柏拉圖 (Pareto Diagram)原因1原因2原因3原因4100907040250PTS31因果圖因果圖/魚骨圖魚骨圖(Cause & Effect Diagram/Fish Bone Diagram)“分析”系解決問題的一個重要的步驟。當問題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)及明朗化後，就必須“分析”問題的成因，以便儘早解決。要因分析圖是品質(zhì)圈應用的分析工具的一種，是運用邏輯的方法追查出導致某個問題的

15、形成因素。形成問題的“真因”是可以根據(jù)要因分析圖的線索及有關(guān)人員嚴格的審查後，顯現(xiàn)出來。此圖是由日本的石川馨博士所研究提出使用，故亦稱石川圖。又因為此圖的樣子很像魚骨，故又稱為魚骨圖。要因分析圖就是能一目了然的表示結(jié)果受原因之影響情形或二者之間的關(guān)係的圖形。在繪製要因分析圖時，通常是將問題寫在一邊，將問題的各種成因，詳列在另外一邊。在繪製要因分析圖時，在列出問題的各項成因方面，一般多是採用“4M”，因為在尋求問題的真正起因時，以“4M”，因爲在尋求問題的真正起因時，以“4M”作為思考途徑，將有助於推敲出問題的真正成因。4M就是Man：人Machine：機Material：物Method：法4M

16、方法的本質(zhì)精神，主要是將各項不同的問題的成因歸納在這幾類主要原因之下，使問題的成因能夠以一個簡潔，明朗而有系統(tǒng)的次序詳列出來，使之成為成因的主流，再尋找出各主流中的次流。其他考慮的因素：包括環(huán)境，時間等PTS32繪劃魚骨圖的步驟：繪劃魚骨圖的步驟：(1)結(jié)合全體組員的知識與經(jīng)驗去思考。(2)鼓勵發(fā)言，在開放和融洽的氣氛底下討論。(3)隨著人、機、物、法四個方向去思考原因。(4)以5W1H協(xié)助思考。(5)完成后，大家討論圖中眾多原因中到底那一兩個才是主因。What WhereWhenWhoWhyHow什么事情那裡發(fā)生何時發(fā)生由誰經(jīng)手為什么發(fā)生如何發(fā)生PTS33魚骨圖魚骨圖 (Fish Bone

17、Diagram)機人法物三號機件太陳舊一號機件有時出現(xiàn)故障太洋化員工技術(shù)不足光纖質(zhì)量不達標準第二,三工作組工作流程重覆某原料質(zhì)量欠佳某原料在倉庫儲存太久PTS人手不夠團隊合作出問題環(huán)境34魚骨圖魚骨圖 (Fish Bone Diagram)廣告內(nèi)容不生動口味不適合當?shù)厝送茝V環(huán)節(jié)不配合推廣時間太短用語太古板廣告人物太老太洋化推廣前沒有作調(diào)研推廣不被顧客接愛工作團隊沒有群體精神推廣地區(qū)太散不能集中精力作重點出擊事前準備不足推廣費不足PTS35魚骨圖魚骨圖 (Fish Bone Diagram): 對策對策對策對策問題問題實施時間實施時間效果效果1.推廣前沒有作調(diào)研找出當?shù)刈钍軞g迎的歌星來唱歌宣傳歌

18、譜用當?shù)刈盍餍械拿裰{2.口味不適合當?shù)娜酸槍Σ煌櫩腿喊幢壤鞒闃訂柧碚{(diào)研將結(jié)果分析作有效剪裁內(nèi)容工作團隊在推廣項目進行前要一起討論,了解各人的角色和責任項目前作排練3.推廣環(huán)節(jié)不配合工作團隊沒有群體精神PTS36練習練習： 反思維沖擊法反思維沖擊法(Reverse Brainstorming) 應變圖應變圖(CONTINGENCY DIAGRAM) 問題PTS37SWOT Analysis強弱機脅分析強弱機脅分析1.Strength強項2.Weakness弱項3.Opportunity機會4.Threat威脅PTS38 公公 司司 項項 目目 朗朗 訊訊 對對 手手 (甲甲 ) 對對 手手

19、(乙乙 ) 強 項 弱 項 機 會 威 脅 練習：練習：強弱機脅分析強弱機脅分析PTS391. 現(xiàn)時產(chǎn)品服務特征現(xiàn)時產(chǎn)品服務特征 現(xiàn)時我們的主要業(yè)務是什么？ 什么是我們的主要產(chǎn)品服務？ 這些主要產(chǎn)品服務布什么共同特征？ 誰是我們的主要顧客？1. 顧客的行業(yè)有什么共同特征？ 2. 不同行業(yè)顧客有什么特征？ 3. 他們個別行業(yè)顧客有什么特征？ PTS40現(xiàn)時的產(chǎn)品服務：現(xiàn)時的產(chǎn)品服務： 成功及沒有這樣成功成功及沒有這樣成功 1. 成功系列成功系列 (尤其與競爭對手比較尤其與競爭對手比較) 什么產(chǎn)品服務在過去一兩年特別成功？ 這些特別成功的產(chǎn)品服務有什么特征？2. 較弱的系列較弱的系列 (尤其與競爭

20、對手比較尤其與競爭對手比較) 什么產(chǎn)品服務在過去一兩年較弱？這些較弱的產(chǎn)品服務有什么特征？PTS41強項強項 Strength 1.有什么強項是你們獨有而你競爭對手沒有？2.有什么強項是你遠超于你的對手？3.有什么特性你們將可以發(fā)展為獨特的強項？PTS42機會機會 Opportunities 1. 外在機會外在機會 ( External Opportunities ) 有什么是業(yè)務上較長期的外在機會(1 年以上) 有什么是業(yè)務上較短期的外在機會(1 年內(nèi))2. 內(nèi)在機會內(nèi)在機會 ( Internal Opportunities ) 有什么是業(yè)務上較長期的內(nèi)在機會(1 年以上) 有什么是業(yè)務上較

21、短期的內(nèi)在機會(1 年內(nèi))PTS43現(xiàn)時的工作較成功及較弱的現(xiàn)時的工作較成功及較弱的 1. 什么是我們現(xiàn)時工作職能上較成功的地方？ 2. 什么是我們現(xiàn)時工作職能上較弱的地方？ PTS441. 有什么外在威脅有什么外在威脅 (External Threats)你認為會在長遠上你認為會在長遠上(一兩年后一兩年后)來來說對你的公司行業(yè)有影響？說對你的公司行業(yè)有影響？ 2. 有什么外在威脅有什么外在威脅 (External Threats)你認為會在較短期內(nèi)你認為會在較短期內(nèi)(一年內(nèi)一年內(nèi))來來說對你的公司行業(yè)有影響說對你的公司行業(yè)有影響 例如：例如： 1.經(jīng)濟情況2.行業(yè)環(huán)境3.政府政策法例4.消費

22、的趨勢期望5.生產(chǎn)方式科技的發(fā)展及應用威脅威脅 (Threats)PTS45PEESTAnalysis(政政經(jīng)經(jīng)環(huán)環(huán)社社科分析科分析)1.Politic政治2.Economic經(jīng)濟3.Social社會4.Technologic科技5.Environmental環(huán)境6.Legal法律PTS46 PEEST SWOT P 政治政治 E 經(jīng)濟經(jīng)濟 E 環(huán)保環(huán)保 S 社會社會 T 科技科技 Strength 強項強項 Weakness 弱項弱項 Opportunity 機會機會 Threat 威脅威脅 PTS47達明圈達明圈 DEMINGS CYCLEACT落實PLAN計劃CHECK檢查DO執(zhí)行PTS

23、48習作習作1.什么是目標(GOAL)?2.在工作上目標發(fā)揮什么作用?PTS49訂定目標的框架訂定目標的框架Framework of Goal Setting(GOAL)(STANDARD)目的責任責任責任目標標準目標標準目標標準PTS50訂立目標訂立目標Goal Setting將個人的目標溶匯在公司目標內(nèi)公司理想(Vision)公司任務(Mission)公司目標部門目標團隊目標個人目標PTS51KEY RESULT AREAS 主要成功通常適用於主管級或以上主要成功通常適用於主管級或以上PTS52TM6-CQ262-1Perato Principle (柏拉圖家律柏拉圖家律)20808020

24、20/80Rule53目標目標 (Objective)是描述結(jié)果(OUTCOME)是量度工作表現(xiàn)的尺度(CRITERION)是有一個時間表(TIME-FRAME)去達成的結(jié)果是將資源(RESOURCES)去集中在可行性的焦點(FOCUS)上PTS54聰明的目標聰明的目標SMART GOAL1.SPECIFIC具體性2.MEASURABLE可量度3.ACHIEVABLE可達成4.RESULTS-ORIENTED以成效為本5.TIMEFRAMED有時間性PTS55比如：在銷售方面增加生意額增加市場佔有率SPECIFIC 具體上具體上PTS56在數(shù)量上Quantitative在質(zhì)量上Qualitat

25、ive比如：比如：增加營業(yè)額20%在數(shù)量上。在可營利(在質(zhì)量上)的生意上，增加生意額。MEASURABLE可量度可量度PTS57ACHIEVABLE可達成可達成極富挑戰(zhàn)性，但是在資源上財力、物力、人力、時間及環(huán)境因素上是可以達到的。比如：比如：在營業(yè)額上限的訂定在營利的預測方面預留一些特發(fā)因素的影嚮。-在資源及外在環(huán)境因素經(jīng)濟條件轉(zhuǎn)變等.作準備工夫。PTS58RESULT-ORIENTED以成效為本以成效為本目標訂得好與壞，最終是以在目標要達成的期限為止，評審成效。比如：比如：若在目標訂立時，是以營利增加20%為目標。到目標期限屆滿，成效就以這20%營利增加作成敗的標準。PTS59TIME F

26、LAME有時間性有時間性目標的達成與否，通常是以某個活動的普遍周期作準。一間公司的營利是以這公司的工作年期為準。1998年度一個建築項目Project以其投標時的指定期限為準。比如：比如：由1998年1月1日至1998年12月31日止增加營業(yè)額20%及經(jīng)常性營利增加25%。PTS60可行辦法評選可行辦法 永久性 需時 人力 培訓費材料費 供貨商可靠性 總分決定與原因說明日期：PTS61觀摩模彷觀摩模彷 他山之石，可以攻錯。(1) 找出自己的弱點和暫時未有對策的地方。(2) 尋找那一個部門或那一間公司專長于這方面。(3) 組隊去采訪他們。(4) 搜集數(shù)據(jù)以證明他們的方法有效。(5) 考慮這個方法

27、我們是否能用。(6) 如果能用，如何修改它去配合我們的情況。(7) 實行條改后的方法。(8) 檢查進度與成效。PTS62什么是決定什么是決定(Decision) 決定分析決定分析(Decision Analysis) 作決定時的通病：-1.在未澄清到底自己想透過決定達到什么時，已考慮可能的選擇2.只集中在有利的選擇上3.忽略了某選擇的后果4.在不足夠的資料上作決定為什么有這些通??？可能的情況包括：1.這決定可能是由一個或少數(shù)人做出2.時間緊急，一定要快些做決定3.對于作決定的人來說，他們不知道什么消息或資料是必需4.決定是由一組人所決定，而這組人的成員意見十分分歧5.消息及資料散播到許多人手中

28、PTS63決定分析決定分析 ( Decision Analysis)1.澄清目的(ClarifyPurpose)2.衡量選擇(EvaluateAlternative)3.評估危機(AssessRisk)4.作決定(MakeDecision)PTS641. 澄清目的澄清目的 (Clarify Objective)確定做什么決定發(fā)掘目的將目的劃分為必需的 (MUSTS)想要的 (WANTS)PTS652. 衡量選擇衡量選擇 (Evaluate Alternatives)產(chǎn)生選擇透過必須的目的(MUSTS)去過濾選擇將想要的目的(WANTS)與選擇作比較PTS663. 評估危機評估危機 (Asses

29、s Risk)什么是不良的后果(Consequences)這些后果有多嚴重這些后果如不處理是否會升級，變成危機如這后果或危機發(fā)生，是否有方法應付或化解風險(Risk)有多大這些后果是否可避免(PreventiveMeasurements)PTS674. 做決定做決定評審相對的好處(Benefits)或后果(Consequences)/風險(Risk)，然后做出決擇如果作一個較保守的決擇，要不考慮，危機較高的方法(穩(wěn)中求勝)如要求一個突出的成果，而自己有能力去克服危機，可以考慮一個風險較大的選擇(險中求成)兩利相權(quán)取其重兩害相權(quán)取其輕PTS68目目的的的的審審核核(Auditing Object

30、ives) 面對每一個目的，我們要問這個目的是否與決定有關(guān)怎樣才可以將這目的表達得更清楚這目的是否將想所要的結(jié)果明確的反映出來是否每一個必需的目的(MUST)羅列出來，它是否真實及可量度這些必需的目的是否一定是必需的可可能能發(fā)發(fā)生生困困難難的的分分析析 Potential Problem Analysis 1. 確認可能發(fā)生的困難2. 確認可能發(fā)生的原因3. 采取預防措施4. 計劃應變行動決決策策 Decision Making 有四大類型：(1) 獨裁：由一個人作出所有決定；(2) 討價還價：對立的雙方爭取自己的利益，最后作出妥協(xié)；(3) 合作商討：有關(guān)部門開會研究達成協(xié)議；(4) 民主投票：所有管理階層討論，然后投票決定。PTS69在工作的目標在工作的目標練習：練習：部門部門工作性質(zhì)工作性質(zhì) Department/Function) 在特定期限中要執(zhí)行