崗位價值評估系統(tǒng)及操作流程培訓李鑫

1、崗位價值評估系統(tǒng)及操作流程培訓目錄第一節(jié) 崗位評價的種類1一、哪些因素決定了薪酬的高低？1二、崗位評價的概念1三、崗位評價的作用2四、崗位評價的方法21、序列法22、分類法33、因素比較法44、評分法4第二節(jié) 評分法6一、評分法的步驟：6二、評分法的優(yōu)缺點：6三、以28因素法進行舉例：6第三節(jié) 海氏評分法9一、技能水平9二、解決問題的能力13三、承擔的職務責任15四、利用海氏工作評價系統(tǒng)對職位進行工作評價舉例19第一節(jié) 崗位評價的種類一、哪些因素決定了薪酬的高低？三方面因素：崗位（崗位評價） 能力（能力評價） 業(yè)績（業(yè)績考核）首先崗位不同，薪酬是不一樣的，其次同一個崗位，不同能力的人薪酬也不一

2、樣，同時，崗位相同，能力也很強，但是業(yè)績不好，薪酬也會受影響。所以崗位和能力確定后，業(yè)績就決定了薪酬的高低。二、崗位評價的概念崗位評價是指在工作分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的工作任務、繁簡難易程度，責任大小，所需資格等方面進行系統(tǒng)評比與估計。說明：1）崗位評價是“對事不對人”，不受現在職或原在職人員的影響。 2）對公司各類崗位相對價值進行衡量的過程。為什么要做崗位評估？首先，可以通過衡量崗位的相對價值，合理安排經營運作，優(yōu)化資源配置。其次，可以通過衡量崗位的相對價值，作為薪酬體系的基礎。在企業(yè)中存在著三種人：投入<回報 叫偷懶者；投入>回報 叫奉獻者；投入=回報 我

3、們叫打工者。通過崗位評價，是奉獻者達到合理的報酬，使偷懶者離開這里。三、崗位評價的作用1、對工作進行科學定量測評，以量值表現崗位特征2、使性質相同或者相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標準，便于比較崗位間價值的高低3、為建立組織中的職等體系奠定基礎4、為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學的依據，減少工資歧視，實現同工同酬。四、崗位評價的方法重點是（點數）評分法。1、序列法由評價人員根據自己的判斷，按照崗位相對價值，按高低次序進行排列。1）組成評定小組，前期準備工作2）收集資料3）確定評價標準4）進行排序，討論，重新調整5）結果匯總6）求和平均，得出結果2、分類法在崗位分析基礎上，對組織中全部或規(guī)定

4、范圍內的崗位進行多層次的劃分，即先確定等級結構，然后再根據工作內容對工作崗位進行歸類。1）組成評定小組，搜尋各種相關資料2）按照經營過程中，各類崗位的作用和特征，將公司的全部崗位分成幾大類幾大系統(tǒng)3）確定縱向的等級檔次4）明確規(guī)定各個檔次的工作內容 責任和權限5）明確各系統(tǒng)各檔次的崗位資格要求6）評定出不同崗位的崗位價值管理類工程技術類營銷類財務類一級承擔經營責任重大，技能要求很高，管理人員數量多，所需決策多承擔技術責任重大，技能要求較高，管理人員數量多，所需專業(yè)決策多二級責任較大，技能要求較高管理人員數量 多，所需決策較多責任較大，技能要求較高，管理部分人員，需部分決策三級承擔部分責任，技能

5、要求一般，管理人員數量不多，所需決策較少只承擔具體研究任務的責任，需要的知識為較深的本專業(yè)知識例如某崗位的描述如下，全面負責公司的經營管理，必須經常做出各方面的計劃和決策，安排各類人員的計劃和工作。需要具備豐富的工作經驗和知識技能。那么這樣一個崗位，首先是管理類，根據職責應該放在第一級。例如某崗位的描述如下，執(zhí)行具體的工作技術、工程技術研究開發(fā)工作，需要專業(yè)知識和一定的工作經驗。首先放到工程技術類，根據職責描述，安放到合適的級別里。序列法和分類法的缺點1）主觀性強2）無法確定不同職系間崗位的相對價值3）崗位的序數差不一定能反應出崗位的相對價值差4）評價結果準確性不高適用于 生產簡單、崗位少的小

6、企業(yè)3、因素比較法先選定崗位的主要影響因素，然后將工資額分解，使之與各影響因素相匹配，最后再根據工資數額的多少，決定崗位的高低。例如系統(tǒng)分析員 程序分析員 程序設計員 控制臺操作員 數據錄入員這幾個崗位，在因素評價表的縱向上按照智力需要、體能、技能、責任、工作條件幾個方面，然后把這些要求分解成不同檔級的薪酬的要求。最后加起來。4、評分法選定崗位的主要影響因素，并選定點數表示每一個因素，按照預先規(guī)定的衡量標準，對現有崗位的各個因素逐一評價，求得點數經過加權求和，最后得到各個崗位的總點數。下一節(jié)具體介紹。第二節(jié) 評分法一、評分法的步驟：1）確定崗位評價的主要因素2）根據崗位的性質和特征，確定各類崗

7、位評價的具體項目。3）對各評價因素區(qū)分出不同級別，并賦予一定的點數4）將全部評價項目合并成一個總體，根據各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數。二、評分法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：容易被認同和接受缺點；工作量大適用范圍：崗位類別多的大型企業(yè)三、以28因素法進行舉例：28因素法從以下四個方面進行評價；責任因素：風險控制的責任 成本控制責任 決策的層次 領導管理的責任 內部協(xié)調責任 外部協(xié)調責任 工作責任范圍 組織人事責任 法律責任知識技能：匹配學歷要求 勝任工作時間 知識多樣性 工作復雜性 工作的靈活性 計算機知識 語言文字應用能力 專業(yè)技術知識技能 管理知識技能 溝通能力 綜合能力努力程度：工作壓

8、力 工作緊張程度 腦力辛苦程度 創(chuàng)新與開拓 工作均衡性 工作地點穩(wěn)定性 工作時間特征工作環(huán)境：職業(yè)病 危險性 環(huán)境舒適度通俗說，評分法就是要根據崗位的特征，設置幾個關鍵因素，對著幾個因素，進一步設置一些子項目，根據這些子項目，對不同層次的要求，給予不同的權重，根據不同權重，制定一個打分量表，根據量表要求，設計一個評分表，專家打分。崗位評價的原則：1）內部專家評價原則2）就事原則3）一致性原則（一套表格，同一批專家）4）完備性原則5）針對性原則6）獨立性原則7）互動性原則8）保密性原則步驟：第一步，強調崗位評估的原則，宣布崗位評估的流程第二步，宣讀崗位說明書第三步，評價打分第四步，數據處理崗位評

9、價首先運用來設計工資結構，工資結構設計是崗位評價結果的運用過程，一般情況下，我們會根據打分之后的一個總體曲線情況，一般打分曲線形成分布后，會形成一個有自然臺階性的曲線，把明顯有臺階特征的區(qū)間段作為一個等級，然后根據職系要求，再進行細分，最后每個崗位都有一個空間范圍。評價因素崗位名稱序號因素名稱生產副總財務部長設備廠長軍品副廠長計調室主任技術室主任辦公室秘書表面處理工1.1風險控制的責任1.2成本控制責任1.3決策的層次1.4內部協(xié)調責任1.5外部協(xié)調責任1.6組織人事責任2.12.2第三節(jié) 海氏評分法海氏評分法和28因素法一樣是評分法的一種海氏工作評價系統(tǒng)又叫“指導圖表一形狀構成法”，這種方法

10、將付酬抽象為具有普遍實用性的三種因素， 即技能水平、解決問題的能力和承擔的職務責任。并相應設計了三套標尺性的評價量表。將所得的分值加以綜合，算出各個崗位的相對價值。海氏工作評價系統(tǒng)不僅可以對同一職位類別中不同職位的人力資本價值進行評價和付酬，而且還可以解決不同職位類別之間的相對價值評價的可比性問題。適用于經營管理類崗位和專業(yè)技術類的企業(yè)。最終得分=技能水平得分 * 解決問題的能力得分 + 承擔的職務責任“三分一統(tǒng)”的組成形式知識技能承擔的職務責任解決問題的能力承擔的風險責任思維環(huán)境思維維度專業(yè)知識崗位的影響力管理技巧工作的自主度人際技能崗位得分=知識技能得分×解決問題的能力得分+承擔

11、的職務責任得分一、技能水平是知識和技能的總稱，它由3個子因素構成。包括專業(yè)理論知識、管理決竅、人際技能。知識技能是指使績效達到可接受程度所必須具備的專門業(yè)務知識及其相應的實際操作技能。1、專業(yè)理論知識對該崗位要求從事的職業(yè)領域理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分為8個等級，從基本的（第1級）到權威專門技術的（第八級）。等級說明舉例A、基本的熟悉簡單工作程序復印機操作員B、初步業(yè)務的能同時操作多種簡單的設備以完成一個工作流程接待員、打字員、訂單收訂員C、中等業(yè)務的對一些基本的方法和工藝熟練，需具有使用專業(yè)設備的能力人力資源助理、秘書、客戶服務員、電氣技師D、高等業(yè)務的能應用較為復雜的流程和

12、系統(tǒng)，此系統(tǒng)需要應用一些技術知識（非理論性的）調度員、行政助理、擬稿人、維修領班、資深貿易員E、基本專門技術對涉及不同活動的實踐所相關的技術有相當的理解，或者對科學的理論和原則基本理解會計、勞資關系專員、工程師、人力資源顧問、中層經理F、熟悉專門技術通過對某一領域的深入實踐而具有相關知識，或者/并且掌握了科學理論人力資源經理、總監(jiān)、綜合部門經理、專業(yè)人士（工程、法律等方面）G、精通專門技術精通理論，原則和綜合技術專家（工程、法律等方面）、CEO、副總、高級副總裁H、權威專門技術在綜合技術領域成為公認的專家公認的專家2、管理決竅等級說明職位.起碼的僅關注活動的內容和目的，而不關心對其它活動的影響

13、會計、分析員、一線督導和經理、業(yè)務員.相關的決定部門各種活動的方向、活動涉及幾個部門的協(xié)調等主任、執(zhí)行經理.多樣的決定一個大部門的方向或對組織的表現有決定的影響助理副總、副總、事業(yè)部經理.廣博的決定一個主要部門的方向，或對組織的規(guī)劃，運作有戰(zhàn)略性的影響中型組織CEO、大型組織的副總.全面的對組織進行全面管理大型組織的CEO3、人際技能等級說明職位1、基本的對多數崗位在完成基本工作時均需基本的人際溝通技巧，基本溝通技巧要求在組織內與其他員工進行禮貌和有效的溝通,以獲取信息和澄清疑問會計、調度員、打字員2重要的理解和影響人是此類工作的重要要求。此種能力既要理解他人的觀點，也要有說服力以影響行為和改

14、變觀點或者改變處境，對于安排并督導他人工作的人，需要此類的溝通能力。訂貨員、維修協(xié)調員、青年輔導員3、關鍵的對于需理解和激勵人的崗位，需要最高級的溝通能力。需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級人力資源督導、小組督導、大部分經理、大部分一線督導、CEO、助理副總、副總表1：海氏崗位評估要素之一技能水平管理訣竅人際技能起碼的相關的多樣的廣博的全面的基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的專業(yè)理論知識基本的505766576676667687667687768710087100115871001151001151321151321521151321

15、52132152175152175200152175200175200230200230264初等業(yè)務的66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350中等業(yè)務的8710011510011513211513215211513215213215217515217520015217520017520023020023026420023026423026430426430435026430435

16、0304350400350400460高等業(yè)務的115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608基本專門技術152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800

17、熟練專門技術2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056精通專門技術2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400權威專門技術3504

18、004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001800產品研發(fā)工程師負責企業(yè)的研發(fā)工作要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應是精通專門技術的；在管理技巧方面，因其主要工作是獨立開展研究活動，無需管理或很少有開展管理活動的必要，因此應為起碼的；在人際技能方面，應為基本的。因此產品研發(fā)工程師的技能價值分為304。二、解決問題的能力是指工作崗位要求崗位承擔者擁

19、有的應對環(huán)境的變化和問題的復雜的能力。以技能水平利用率（%）來測量。l 思維環(huán)境: 思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導。l 思維難度：指思維的復雜程度。思維環(huán)境的等級劃分序號名稱描述1高度常規(guī)性的有非常詳細和精確的法規(guī)和規(guī)定作指導并可獲得不斷的協(xié)助2常規(guī)性的有非常詳細的標準規(guī)定并可立即獲得協(xié)助3半常規(guī)性有較明確定義的復雜流程，有很多的先例可參考，并可獲得適當的協(xié)助4標準化的有清晰但較為復雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協(xié)助5明確規(guī)定的對特定目標有明確規(guī)定的框架6廣泛規(guī)定的對功能目標有廣泛規(guī)定的框架，是某些方面有些模糊、抽象7一般規(guī)定的為達成組織目標和目的，在概念、原則和一般規(guī)定的原則

20、下思考，有很多模糊、抽象的概念。8抽象規(guī)定的依據商業(yè)原則、自然法則和政府法規(guī)進行思考思維難度的等級劃分序號名稱描述1重復性的有非常詳細和精確的法規(guī)和規(guī)定作指導并可獲得不斷的協(xié)助2模式化的有非常詳細的標準規(guī)定并可立即獲得協(xié)助3中間型的有較明確定義的復雜流程，有很多的先例可參考，并可獲得適當的協(xié)助4適應性的有清晰但較為復雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協(xié)助5明無先例的對特定目標有明確規(guī)定的框架海氏崗位評估要素之二解決問題能力思維難度重復性的模式化的中間型的適應性的無先例的思維環(huán)境高度常規(guī)性的10-1214-1619-2225-2933-38常規(guī)性的12-1416-1922-2529-3338-

21、43半常規(guī)性的14-1619-2225-2933-3843-50標準化的16-1922-2529-3338-4350-57明確規(guī)定的19-2225-2933-3843-5057-66廣泛規(guī)定的22-2529-3338-4350-5766-76一般規(guī)定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象規(guī)定的29-3338-4350-5766-7687-100產品開發(fā)工程師在產品開發(fā)過程中受到行業(yè)規(guī)范、各種技術標準等的限制，其思維環(huán)境屬第6級“廣泛規(guī)定的”；但由于產品開發(fā)屬于高度創(chuàng)造性的活動，其思維難度屬“無先例的”，因此解決問題能力便評價為技能的66%。三、承擔的職務責任職務責任是指工作崗

22、位承擔者的行動自由度、行為后果影響及職位責任大小。承擔的職務責任有三個子因數。l .行動的自由度 是工作崗位承擔者受指導和控制的程度l .職務對后果的影響l 風險責任微小、少量、中級和大量四個等級。根據企業(yè)實際情況，可設定相應的金額范圍。行動的自由度等級說明舉例R、有規(guī)定的此崗位有明確工作規(guī)程或者有固定的人督導.體力勞動者.工廠工人A、受控制的此崗位有直接和詳細的工作指示或者有嚴密的督導普通維修工一般文員B、標準化的此崗位有工作規(guī)定并已建立了工作程序并受嚴密的督導貿易助理木工C、一般性規(guī)范的此崗位全部或部分有標準的規(guī)程、一般工作指示和督導。秘書、生產線工人、大多數一線文員D、有指導的此崗位全部

23、或部分有先例可依或有明確規(guī)定的政策，也可獲督導大多專業(yè)職位、部分經理、部分主管E、方向性指導的僅就本質和規(guī)模，此崗位有相關的功能性政策，需決定其活動范圍和管理方向某些部門經理、某些總監(jiān)、某些高級顧問F、廣泛性指引的就本質和規(guī)模，此崗位有粗放的功能性政策和目標，以及寬泛的政策某些執(zhí)行經理、某些副總助理、某些副總G、戰(zhàn)略性指引有組織政策的指導，法律和社會限制，組織的委托關鍵執(zhí)行人員、某些副總、CEO.職務對后果形成的影響等級說明舉例A、后勤這些崗位由于向其它崗位提供服務或信息對職務后果形成作用某些文員、數據錄入員、后勤員工、內部審計、門衛(wèi)C、輔助這些崗位由于向其它崗位提供重要的支持服務而對結果有影

24、響工序操作員、秘書、工程師、會計、人力資源經理S、分攤此崗位對結果有明顯的作用介于輔助和主要之間P、主要此崗位直接影響和控制結果督導、經理、總監(jiān)、副總裁海氏崗位評估要素之三風險責任職務責任大小等級微小少量中量大量金額范圍職務對后果形成的作用間接直接間接直接間接直接間接直接后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要行動的自由度有規(guī)定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的1619222225292933383843

25、5022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115標準化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性規(guī)范的3843505057666676878710011550576666768787100115115132152667687871001151151321521521752008710011511513215215

26、2175200200230264有指導的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指導的87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460

27、528608廣泛性指導的132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920戰(zhàn)略性指引的200230264264304350350400460460528608264304350350400460460528608608700800350400460460528608608700800800920105646052860860870080080092010561

28、05612161400一般性無指引的304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112產品開發(fā)工程師的行動自由度比較大，屬于方向性指導的；職務責任不大，只有少量的影響；對后果形成的影響比較大，因為其對企業(yè)新產品開發(fā)和企業(yè)進一步發(fā)展有直接影響，因此屬于分攤的。該職位在這一因素上的整體評份為264。技能水平、解決問題能力和風險責任這三

29、個因素，在加總評價分數時實際上被歸結為兩個方面：技能水平與解決問題能力的乘積，反映的是人力資本存量使用性價值，即該工作崗位承擔者所擁有的技能水平（人力資本存量）實際使用后的績效水平；而風險責任則反映的是人力資本增量創(chuàng)新性價值，即該工作崗位承擔者利用其主觀能動性進行創(chuàng)新所獲得的績效水平。海氏根據技能和解決問題的能力兩因素相對于職務責任的對比值，將職位形態(tài)分為上山型、平路型、下山型。技能與解決 職務責任 上山型問題能力 平路型 下山型 圖1 職務的形態(tài)構成海氏根據三種職務的“職務形態(tài)構成”，賦予三種職務三個不同因素不同的權重。即分別向三種職務的技能、解決問題的能力兩因素與責任因素指派代表其重要性的

30、一個百分數，這兩個百分數之和恰為100%。海氏崗位評估方法操作注意事項在海氏崗位評估的操作過程中，以下幾點需要注意：（1）崗位評估順利進行的前提是公司各部門的職責清晰，崗位說明書撰寫規(guī)范。筆者在某大型機械制造企業(yè)做人力資源項目時，在前期崗位調查、訪談后撰寫了規(guī)范化崗位說明書、梳理了現有流程后再采用海氏的這套方法進行崗位評估，就相對其他項目要順利些。（2）專家評估小組的成員構成、對崗位的理解和對海氏崗位評估操作方法的理解也十分重要。一般而言，評估小組一般為15人，高層管理者占15-20%，中層管理者占60-70%，基層員工占15-20%。基層員工一般要選擇在員工中比較有威望，屬非正式領導者的人。

31、這樣，有利于提高崗位評估結果的群眾性，有利于結果的推行。（3）海氏崗位評估方法中各要素的定義、等級釋義及權重應根據企業(yè)的實際情況進行調整。如：在做某公安局的項目時，就沒有采用海氏崗位評估系統(tǒng)的三套量表，而是采用其思想，根據民警的職業(yè)特征、性質，重新設計了一套評價量表。當然，該量表在正式使用前，進行了信度、效度的檢驗。（4）在正式進行崗位評價時，標桿崗位的選擇也很重要。一般而言，標桿崗位需要選擇公司各個層面都比較有代表性的崗位，一般為總經理、副總經理、重要性較強的中層管理崗、重要性較弱的中層管理崗、重要性較強的基層崗位、重要性一般的基層崗位、重要性最弱的基層崗位。標桿崗位的選擇、試打分，有利于專

32、家評估小組對海氏各評分要素、等級的理解、把握，并能基本確定公司薪點分布的趨勢，為其他崗位的評價定好基調。（5）崗位評價過程中，尤其需要注意數據偏差的糾正。由于各位專家對要素、等級的理解存在差別，因此，崗位評價值不可避免會出現一些失誤。如何識別這些失誤很關鍵。如果值點差距過大，可通過經驗法判斷。如營銷副總的值點比小車司機低，這個結果肯定有問題，這兩個崗位肯定需要重新評價；一般，可以先計算每組數據的標準差和變異系數，然后做分布，各確定一個臨界值。當每組數據的標準差和變異系數都大于臨界值時，我們就會認為該組數據不合理，需要重新評價。四、利用海氏工作評價系統(tǒng)對職位進行工作評價舉例海氏工作評價系統(tǒng)將三種

33、付酬因素的各子因素進行組合，形成三張海氏工作評價指導圖表。下面我們利用海氏工作評價指導圖表對小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、營銷副總這一個職位進行工作評價?，F在我們根據技能水平評價圖表對小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務做相應的技能因素的相對價值評價。營銷副總在企業(yè)中全面主管營銷事務，而營銷工作往往是企業(yè)中最難應付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項專門知識，并要在下屬當中樹立起自己的絕對權威，方可充分調動廣大營銷人員的積極性，因此在專業(yè)知識方面應是權威專門的；在人際技巧方面，他需要熟練的人際技能，這是關鍵的。因此營銷副總的技能因

34、素價值為1400。產品研發(fā)工程師負責企業(yè)的研發(fā)工作要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應是精通專門技術的；在管理技巧方面，因其主要工作是獨立開展研究活動，無需管理或很少有開展管理活動的必要，因此應為起碼的；在人際技能方面，應為基本的。因此產品研發(fā)工程師的技能價值分為304。小車司機班班長在專業(yè)知識方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務性的；在管理決竅方面，管理一批司機，工作簡單，只需要起碼的；在人際技能方面，小車司機文化雖然不高，但均是為企業(yè)高級管理人員提供服務的，長期與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權，應付起來不太容易，需要最高一級即關鍵性的人際處理技巧。所以其技能因素價值分為175。下面我們根據解決問題能力評價圖表對小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務做相應的解決問題能力評價。營銷副總是企業(yè)市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨立做出營銷決策，很多情況下企業(yè)都缺乏明確的政策指導，其思維環(huán)境屬“抽象規(guī)定的”。為了占領市場，營銷副總需要開展高度的創(chuàng)造性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其思維難度要列“無先例的”。因此解決問題能力便評價為技能的87%。產品開發(fā)工程師在產品開發(fā)過程中受到行業(yè)規(guī)范、各種技術標準等的限制，其思維環(huán)境屬第6級“廣泛規(guī)定的”；