國(guó)內(nèi)外公司治理分析

1、國(guó)內(nèi)外公司治理分析            一、為什么要"治理"公司?中國(guó)的公司治理實(shí)踐，雷聲大，雨點(diǎn)稀;舉措不少，收獲卻一般。為什么會(huì)這樣?一個(gè)重要的原因，在于改革的研究不夠深入，太注重借鑒國(guó)外公司治理的形式，而不知其存在的理由。結(jié)果，在形式上越學(xué)越像的同時(shí)，一切還是老樣子，在有些方面甚至還出現(xiàn)了新的更難解決的問(wèn)題。所以，在我看來(lái)，現(xiàn)在實(shí)在是到了該認(rèn)真反思的時(shí)候了。什么是公司治理(corporate gvernance)呢?為什么經(jīng)濟(jì)學(xué)家放著一個(gè)現(xiàn)成的&q

2、uot;管理"概念不用，偏偏又創(chuàng)造一個(gè)新詞，叫"治理"呢?公司治理就是"法人治理結(jié)構(gòu)"嗎?公司治理機(jī)制真的就像中國(guó)某些大牌經(jīng)濟(jì)學(xué)家所謂的是處理"股東大會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理班子的責(zé)任、權(quán)利和關(guān)系問(wèn)題"嗎?這些問(wèn)題不討論清楚，申國(guó)的公司治理實(shí)踐就很難有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。其實(shí)，"治理"從最本質(zhì)的意義上講，就是約束經(jīng)理的"招"。在代理經(jīng)營(yíng)的情況下，股東拿出錢來(lái)投資，但企業(yè)通常是交給職業(yè)經(jīng)理經(jīng)營(yíng)的。而經(jīng)理的利益又與股東的利益不一致，他們之間的信息也不對(duì)稱，沒(méi)辦法及時(shí)監(jiān)督，怎么辦呢?股東就要想出"

3、;招"來(lái)約束和監(jiān)督經(jīng)理?？梢哉f(shuō)，這個(gè)"招"，就是"公司治理"最基本的含義。現(xiàn)代公司是個(gè)法人實(shí)體，是廣大的股東拿出錢來(lái)投資到一起，按照事先約定的公司章程來(lái)獨(dú)立運(yùn)作的盈利性組織。對(duì)于公司法人而言，股東是出資人，但他們中間的絕大多數(shù)人不直接參與經(jīng)營(yíng)，只是依法享有企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的收益權(quán)、剩余財(cái)產(chǎn)索取權(quán)和重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)知情權(quán)。公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)由職業(yè)經(jīng)理班子來(lái)組織進(jìn)行，并且關(guān)于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的細(xì)節(jié)，經(jīng)營(yíng)班子沒(méi)有向大股東事前征求意見(jiàn)的必要。經(jīng)理班子有其自己的利益，他們的利益與公司法人的利益(實(shí)際上就是股東的利益)是不一致的。股東希望的是：通過(guò)經(jīng)營(yíng)班子的工作，企業(yè)法人可以

4、長(zhǎng)期存續(xù)經(jīng)營(yíng)，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。經(jīng)濟(jì)學(xué)家證明，企業(yè)價(jià)值的最大化與我們平時(shí)所講的利潤(rùn)最大化是一致的。但是，經(jīng)理們的利益卻不是這樣，企業(yè)價(jià)值最大化并不一定是經(jīng)理們想要的。經(jīng)理們需要的是他們個(gè)人收益的最大化，是他們?cè)诼氈滟Y源滿足個(gè)人需要、獲得效用的最大化，是他們借助于運(yùn)作公司，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的最大化，是他們營(yíng)造個(gè)人帝國(guó)，身價(jià)的最大化。經(jīng)理們?nèi)绻谶@些最大化的驅(qū)動(dòng)下，可能就不再盡職地為股東的利益工作了，他們或直接、或間接地要為自己服務(wù)。而且，經(jīng)理們的活動(dòng)是沒(méi)有辦法監(jiān)督的，他們的行動(dòng)是隱蔽行動(dòng)。當(dāng)他們大肆花費(fèi)公司的錢財(cái)進(jìn)行某種活動(dòng)時(shí)，你常常很難說(shuō)的清他是為自己的利益服務(wù)，還是為公司的利益效勞。這就

5、叫做信息不對(duì)稱。顯然，如果經(jīng)理們的上述行為不能得到控制，現(xiàn)代股份公司制度就不可能存在了。股東們不是傻子，決不會(huì)白白拿出錢來(lái)，交給經(jīng)理們揮霍。于是，股東們就想出各種各樣的控制辦法來(lái)激勵(lì)和約束職業(yè)經(jīng)理，這些機(jī)制的總稱就叫做"公司治理"，英文原文為Corporate governance。按照美國(guó)大經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉姆森用學(xué)術(shù)性的語(yǔ)言進(jìn)行的權(quán)威定義，"公司治理就是限制針對(duì)事后產(chǎn)生的準(zhǔn)租金分配的種種約束方式的總和，包括:所有權(quán)的配置、企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、對(duì)管理者的激勵(lì)機(jī)制，公司接管，董事會(huì)制度，來(lái)自機(jī)構(gòu)投資者的壓力，產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，組織結(jié)構(gòu)等等"。199

6、7年，哈佛大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家石雷佛(Shleifer) 和魏施尼(Vishny)進(jìn)一步把公司治理定義為"是要研究如何保證公司的出資人可以獲得他們投資所帶來(lái)的收益，研究出資人怎樣可以使經(jīng)理將資本收益的一部分作為紅利返還給他 們，研究怎樣可以保證經(jīng)理不吞掉他們所提供的資金、不將資金投資于壞項(xiàng)目。一句話，公司治理就是要解決出資者應(yīng)該怎樣控制經(jīng)理、以使他們?yōu)樽砸训睦娣?wù)"。二、為什么各國(guó)的公司治理機(jī)制不一樣? 我研究公司治理問(wèn)題10余年，越研究越覺(jué)得自己無(wú)知，因?yàn)槲以诒容^各國(guó)的治理機(jī)制時(shí)，總會(huì)發(fā)現(xiàn)很多差異、甚至矛盾的現(xiàn)象。比如，在大型公司處理董事長(zhǎng)和最高執(zhí)行者的關(guān)系時(shí)，美國(guó)公司里董事

7、長(zhǎng)兼任CEO的超過(guò)70%;而英國(guó)的公司董事長(zhǎng)和CEO合二為一的卻不到10%。在經(jīng)理報(bào)酬的設(shè)置上，美國(guó)的上市公司在很大程度上依賴于期權(quán)等長(zhǎng)期形式，而在日本絕大多數(shù)企業(yè)中用期權(quán)來(lái)做報(bào)酬的幾乎聞所未聞。在美國(guó)的上市公司中，大量的董事是外部董事，一份調(diào)查顯示，在標(biāo)準(zhǔn)普爾500家企業(yè)中，董事會(huì)的平均人數(shù)是13人，外部董事約10人，而在日本同種規(guī)模的企業(yè)，董事會(huì)幾乎全部是內(nèi)部董事，最多的可以達(dá)到50人。同樣是現(xiàn)代公司，同樣是代理經(jīng)營(yíng)，為什么會(huì)有這樣大的差異呢?這是由于治理機(jī)制的使用是有收益和成本比較問(wèn)題的。也就是說(shuō)，既然是"招"，不同的人用起來(lái)，可能覺(jué)得"順手"、好

8、用的招就會(huì)不一樣;在不同的環(huán)境下，可以有效使用的招也可能不一樣。所以，公司治理機(jī)制不可能是千篇一律的，而應(yīng)該是權(quán)變的、是有選擇的。我過(guò)去在讀威廉姆森的"合同關(guān)系的治理"一文時(shí)，對(duì)他的有效率治理的概念缺乏認(rèn)識(shí)，直到后來(lái)一個(gè)意想不到的經(jīng)歷，才突然使我明白了治理機(jī)制為什么會(huì)存在差異、以及治理機(jī)制絕對(duì)不可以復(fù)制的道理。1993年，在全民經(jīng)商的熱潮中，我的一個(gè)朋友有了一個(gè)不錯(cuò)的發(fā)明，估計(jì)一旦商品化，可能潛在的市場(chǎng)會(huì)不錯(cuò)，但他沒(méi)有錢投資。這個(gè)項(xiàng)目的總投資量不算太大，大約兩千萬(wàn)左右就可以達(dá)到生產(chǎn)上比較經(jīng)濟(jì)的規(guī)模，可是前期投資還是不少，大約需要1000萬(wàn)多一點(diǎn)，而且是一次性投資。我的朋友找

9、到我，說(shuō)你在企業(yè)界的朋友不少，能不能在民營(yíng)企業(yè)這個(gè)圈子里幫我找一個(gè)肯投資的人，將來(lái)我們把事情做出來(lái)，大家三七分帳，我拿三，投資者拿七。當(dāng)時(shí)還不流行爆炒高科技概念，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主要處于跑馬圈地的狀況，常規(guī)性的投資項(xiàng)目不少，所以，在當(dāng)時(shí)的情況下，找民營(yíng)資本家進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資還是很有難度的。費(fèi)了一些周折，總算找到一個(gè)企業(yè)家有興趣，我陪著他們談了一天。當(dāng)其它問(wèn)題幾乎都得到解決的時(shí)候，企業(yè)家提出了一個(gè)最棘手的問(wèn)題。他說(shuō)，在我投資之后，我的錢都變成了設(shè)備和產(chǎn)品，這個(gè)企業(yè)又是個(gè)高科技企業(yè)，在你沒(méi)有進(jìn)入到規(guī)范運(yùn)營(yíng)階段，我不僅管不了，而且你的經(jīng)營(yíng)決策我都沒(méi)有辦法發(fā)表意見(jiàn)，我怎么知道你是為了我們兩個(gè)人的利益服務(wù)呢?為此，

10、我們討論了很多機(jī)制，試圖解決這個(gè)問(wèn)題。我們甚至提出找一些專家來(lái)做董事會(huì)成員，也就是聘請(qǐng)外部董事。但那位企業(yè)家還是覺(jué)得放心不下。最后他對(duì)我的朋友說(shuō)，其實(shí)也沒(méi)有必要太復(fù)雜了，你有一個(gè)女兒，我也有一個(gè)女兒，千脆你把女兒送到我這里來(lái)，我供她吃，供她上學(xué)，你踏踏實(shí)實(shí)地搞你的經(jīng)營(yíng)，別的你就不用操心了。    2007-02-12        對(duì)于這個(gè)"人質(zhì)"方案，我開(kāi)始一直當(dāng)個(gè)笑話來(lái)講。后來(lái)，我突然意識(shí)到這是一種治理機(jī)制，一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)上講的"篩選"

11、過(guò)程(通過(guò)你是否有膽量把女兒送來(lái)，判斷我的朋友對(duì)項(xiàng)目最后能否開(kāi)發(fā)成功的信心和把握);一種這位企業(yè)家認(rèn)為效率最高，收益和成本比較最劃算的治理機(jī)制。我當(dāng)時(shí)提出的設(shè)置董事會(huì)的方式固然最規(guī)范，但是，無(wú)論從董事會(huì)成員的聘請(qǐng)、還是從董事會(huì)的運(yùn)作上，這位企業(yè)家能夠掌控的東西都會(huì)很有限，內(nèi)部人控制都會(huì)不可避免。對(duì)他來(lái)說(shuō)，都不是一個(gè)好方式。從這個(gè)例子中，我悟出了一個(gè)道理，天下從來(lái)就沒(méi)有一個(gè)規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)這回事。不同的公司要根據(jù)自己國(guó)家的企業(yè)文化和人們習(xí)慣的行為方式來(lái)尋找對(duì)其最為有效、也最為劃算的治理機(jī)制，也就是在特定約束條件下的最優(yōu)治理機(jī)制。放之四海而皆準(zhǔn)的公司治理模式歷史上不存在，未來(lái)也不會(huì)有。這里，有兩

12、點(diǎn)含義是耍緊的。第一，公司治理機(jī)制是路徑依賴的，企業(yè)管理的實(shí)踐和歷史傳統(tǒng)在公司治理機(jī)制的確立和演進(jìn)中是至關(guān)重要的。這也就是為什么各國(guó)的公司治理機(jī)制非常的不同，有些甚至看上去根本不"現(xiàn)代"的原因。比如，在華人社會(huì)的公司里、在像意大利這樣的歐洲國(guó)家的公司里，治理機(jī)制非常獨(dú)特。盡管從外面看，公司法所規(guī)定的治理結(jié)構(gòu)都存在，但公司實(shí)際的治理機(jī)制是完全另外的一回事。第二，治理機(jī)制的選擇是要進(jìn)行成本和收益比較的，一個(gè)好的治理機(jī)制組合，一定是在特定環(huán)境下凈收益最大的組合。不過(guò)，對(duì)于如何判斷治理機(jī)制的凈收益、以及如何進(jìn)行不同治理機(jī)制的組合，按照權(quán)威的Palgrave詞典在2000年綜述性詞條

13、中的說(shuō)法，我們還知之甚少。三、美式公司治理的五道防線國(guó)內(nèi)現(xiàn)在作為規(guī)范公司治理模式來(lái)推行的，或者說(shuō)在我們的改革設(shè)計(jì)中有意無(wú)意中作為參照的，實(shí)際上是美國(guó)式的一套公司治理機(jī)制。美式公司治理機(jī)制經(jīng)過(guò)了100多年的發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成相當(dāng)復(fù)雜的一套體系。根據(jù)防御經(jīng)理?yè)p害股東利益這個(gè)最狹義、但也是最基本的動(dòng)因，我把美式公司治理體系概括成"五道防線"。我們常常抱怨中國(guó)上市公司的治理機(jī)制不健全，并不斷下決心要建立好的申國(guó)的公司治理機(jī)制。其實(shí)，一一比較中國(guó)和美國(guó)在這五道防線上的現(xiàn)狀，至少可以讓我們?cè)趦煞矫孢M(jìn)行思考:第一，美式機(jī)制我們?cè)诙啻蟪潭壬蠈W(xué)得來(lái);第二，如果學(xué)，什么是必要的前提條件。美式

14、公司治理體系的第一道防線是經(jīng)理報(bào)酬。中國(guó)有句古話，叫"天下熙熙，皆為利來(lái):天下攘攘，皆為利往"，說(shuō)的是人們的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)本質(zhì)上是為自己利益服務(wù)的道理。對(duì)這樣簡(jiǎn)單的道理，美國(guó)人焉能不知。美國(guó)的股東們非常清楚經(jīng)理的利益與自己的利益是不一致的，于是，他們想出的最簡(jiǎn)單的招法就是通過(guò)巧妙的經(jīng)理報(bào)酬設(shè)計(jì)，把經(jīng)理的個(gè)人利益與股東的利益(也就是公司價(jià)值)掛起鉤來(lái)，讓經(jīng)理在追求他個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)，為公司和股東創(chuàng)造財(cái)富。開(kāi)始的時(shí)候，股東主要給經(jīng)理獎(jiǎng)金。公司年度業(yè)績(jī)?cè)胶?，?jīng)理按一定規(guī)則得到的獎(jiǎng)勵(lì)就越多，股東的收益也就越大。但是，股東隨后發(fā)現(xiàn)，在很多情況下，光是把報(bào)酬與短期的年度業(yè)績(jī)掛鉤還不行。

15、經(jīng)理們會(huì)通過(guò)短期行為在支配資源的過(guò)程中占盡好處，而使公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展受到損害。于是，股東們又創(chuàng)造了種種形式的長(zhǎng)期激勵(lì)性報(bào)酬，從而使經(jīng)理報(bào)酬不僅與公司短期業(yè)績(jī)相關(guān)，而且也要有與公司的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)掛鉤?，F(xiàn)在被炒的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的股票認(rèn)購(gòu)期權(quán)，就是經(jīng)理長(zhǎng)期激勵(lì)性報(bào)酬的一種形式?？梢哉f(shuō)，經(jīng)理報(bào)酬是公司治理的第一道防線，也是最具有積極意義的防線，是整個(gè)公司激勵(lì)機(jī)制的核心。俗話說(shuō)，強(qiáng)扭的瓜不甜。監(jiān)督固然重要，但如果能通過(guò)適當(dāng)?shù)募?lì)手段讓經(jīng)理自己就把屁股坐到股東一邊來(lái)，那才是上策。不過(guò)，激勵(lì)和約束總是彼此相關(guān)的，光有激勵(lì)，沒(méi)有約束，是行不通的，激勵(lì)的效果也要大打折扣。膛蜘捕蟬，黃雀在后。在現(xiàn)代公司中，當(dāng)經(jīng)理為了業(yè)績(jī)目標(biāo)

16、而努力的時(shí)候，在后面監(jiān)督和約束著他的，就是公司的董事會(huì)。所以，董事會(huì)制度，我稱之為美式公司治理體系的第二道防線。美國(guó)公司的董事會(huì)是在股東大會(huì)上選出來(lái)的，其主要工作就是受股東之托，對(duì)公司大政方針進(jìn)行決策，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督。董事會(huì)是股東的信任托管機(jī)構(gòu)，因?yàn)楣蓶|不直接參加經(jīng)營(yíng)，所以，他們要選舉自己信得過(guò)的人代表自己管理公司。最初，他們選舉大股東來(lái)參加董事會(huì)，他們認(rèn)為，大股東股份多，如果公司經(jīng)營(yíng)成功，他們得到的就多，所以，在絕大多數(shù)股東看來(lái)，大股東不會(huì)拿自己的利益開(kāi)玩笑，所以，在同股同權(quán)的制度下，大股東是可以信賴的。但是后來(lái)股東們逐漸認(rèn)識(shí)到，大股東在控制公司的過(guò)程中可能會(huì)損害小股東的利益，所以

17、，建立一個(gè)獨(dú)立、公正的董事會(huì)，成了董事會(huì)改革的方向。從20世紀(jì)60年代開(kāi)始，越來(lái)越多的美國(guó)公司開(kāi)始聘任外部董事。他們中絕大多數(shù)是與企業(yè)沒(méi)有任何關(guān)系的獨(dú)立董事。獨(dú)立董事被認(rèn)為是最中立的，他們?cè)谄髽I(yè)里面沒(méi)有任何利益，他們已經(jīng)具有了一定 的社會(huì)身份和社會(huì)地位，因此被認(rèn)為不會(huì)被經(jīng)理班子收買，可以維護(hù)股東的合法權(quán)益。美國(guó) 公司的董事會(huì)下設(shè)若干委員會(huì)，執(zhí)行著不同的功能。比如，完全有獨(dú)立董事組成的薪酬委員會(huì)，決定著經(jīng)理報(bào)酬的水平相結(jié)構(gòu)，力求最大限度地激發(fā)經(jīng)理人的工作動(dòng)機(jī)。然而，董事會(huì)畢竟只是受托機(jī)構(gòu)、而不是公司的所有者，他們可能會(huì)不盡職。在這種情況下，股東會(huì)怎么辦呢?他們就會(huì)親自出馬，在股東大會(huì)上行使自己的表決權(quán)，提出更換、或者投票改選董事會(huì)。這是美國(guó)公司治理體系的第三道防線。股東大會(huì)的斗爭(zhēng)、股東之間對(duì)于表決權(quán)的爭(zhēng)奪，在很大程度上會(huì)對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理形成壓力，如果由于董事會(huì)的懈怠和經(jīng)理人員的瀆職而使公司業(yè)績(jī)下降，有關(guān)當(dāng)事人往往會(huì)被股東大會(huì)趕走，他們的聲譽(yù)會(huì)一落千丈。在美國(guó)社會(huì)非常注重信譽(yù)、注重職業(yè)記錄的環(huán)境下，被趕走是個(gè)人價(jià)值的最大貶值。在這個(gè)意義上，我們說(shuō)，股東的壓力是公司治理結(jié)構(gòu)的原動(dòng)力，企業(yè)價(jià)值、公司業(yè)績(jī)和分紅是股東衡量所有問(wèn)題的基礎(chǔ)，也是企業(yè)運(yùn)作的最終動(dòng)力。那么，這樣一條防線是否永遠(yuǎn)守得住呢?答案是否定的。如果公司里的小