上海第二工業(yè)大學(xué)供應(yīng)鏈管理大作業(yè)報(bào)告

1、 “啤酒游戲”實(shí)驗(yàn)報(bào)告一、“啤酒游戲”實(shí)驗(yàn)簡(jiǎn)述啤酒游戲是模擬一個(gè)啤酒生產(chǎn)、銷(xiāo)售、消費(fèi)的供應(yīng)鏈的運(yùn)作，通過(guò)不同條件下供應(yīng)鏈上的不同組件、角色下的仿真模擬。游戲過(guò)程中可以體會(huì)生產(chǎn)，預(yù)測(cè)，物流，庫(kù)存在信息的運(yùn)送延誤的情況下會(huì)出現(xiàn)各種聯(lián)動(dòng)和影響。游戲中假設(shè)供應(yīng)鏈由5個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成：生產(chǎn)廠商發(fā)貨至分銷(xiāo)商、分銷(xiāo)商批發(fā)商發(fā)貨至批發(fā)商、批發(fā)商發(fā)貨至零售商，最后零售商賣(mài)給客戶（游戲操作過(guò)程中沒(méi)有包含最后環(huán)節(jié)），每個(gè)環(huán)節(jié)只有單個(gè)下游組件，相鄰環(huán)節(jié)之間存在啤酒物流的訂單信息流，上游環(huán)節(jié)根據(jù)下游環(huán)節(jié)發(fā)來(lái)的訂單安排生產(chǎn)或訂貨。供應(yīng)鏈為直線型供應(yīng)鏈，啤酒物流與訂單信息流僅僅在相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間傳遞，不能跨節(jié)點(diǎn)。供應(yīng)鏈最上游是

2、生產(chǎn)商，生產(chǎn)商的生產(chǎn)能力無(wú)限制，各角色擁有獨(dú)立自主權(quán)，可決定向上游訂多少訂單、向下游發(fā)出多少貨物，各個(gè)角色的庫(kù)存量也都無(wú)限制。游戲操作過(guò)程包含的角色有：生產(chǎn)廠商（Factory）、分銷(xiāo)商（Distributor）、批發(fā)商（Wholesaler）、零售商（Retailer）。游戲供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)有：客戶、零售商、批發(fā)商、分銷(xiāo)商、生產(chǎn)廠商。整個(gè)供應(yīng)鏈圖形描述如下：圖1.1“啤酒游戲”供應(yīng)鏈圖形描述 供應(yīng)鏈中訂單和啤酒在相鄰兩個(gè)環(huán)節(jié)之間需要經(jīng)過(guò)一周才能到達(dá)，也就是發(fā)出訂單至少要三周后才能到貨（上游供應(yīng)商要盡量滿足下游訂單要求，不能滿足的訂單作缺貨處理，即可能需要更長(zhǎng)的時(shí)間）。每周期供應(yīng)鏈中單位產(chǎn)品的缺貨成

3、本是$1.00， 上游角色擁有正在運(yùn)往下游處的存貨，每周期供應(yīng)鏈中單位產(chǎn)品的存貨成本為$0.5。供應(yīng)鏈中每個(gè)角色向上游發(fā)出訂單，向下游發(fā)出貨物，其提前期為：客戶零售商為0周；零售商批發(fā)商、批發(fā)商分銷(xiāo)商、分銷(xiāo)商生產(chǎn)廠商為4周，包含2周訂單相應(yīng)時(shí)間和2周送貨時(shí)間；生產(chǎn)廠商生產(chǎn)周期為2周。總成本是缺貨成本和存貨成本的總和。Backorder為本周期缺貨量，recent order是本周期訂單量。游戲分別可在信息共享與信息不共享；訂貨周期延長(zhǎng)；確定性需求與隨機(jī)性需求等多個(gè)環(huán)境下進(jìn)行訂貨決策，可以根據(jù)個(gè)人要求對(duì)初始數(shù)據(jù)進(jìn)行一定的改動(dòng)，再作進(jìn)一步比較來(lái)得到更好的實(shí)驗(yàn)成果。此游戲最終是為了要得出一定的決策結(jié)

4、果來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的總成本最小、利潤(rùn)最大化。二、“啤酒游戲”實(shí)驗(yàn)過(guò)程在初始狀態(tài)下，查看游戲環(huán)境并對(duì)環(huán)境進(jìn)行必要的改動(dòng)設(shè)置。點(diǎn)擊OptionsPolicy，選擇默認(rèn)策略Update s策略（如圖2-1）。點(diǎn)擊OptionsDemand，選擇默認(rèn)也就是Random Normal來(lái)設(shè)置客戶的需求。（如圖2-2）圖2-1 策略目錄圖2-2 客戶需求參數(shù)選擇其他環(huán)境設(shè)置均不改變。OptionsShort Lead Time這個(gè)選項(xiàng)為通過(guò)消除系統(tǒng)中的delay來(lái)縮短系統(tǒng)的提前期，每個(gè)環(huán)節(jié)的提前期均縮短到一個(gè)周期。不勾選這個(gè)選項(xiàng)，在標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)下進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。選擇角色進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，第一次，角色選擇生產(chǎn)廠商（如圖2-3）。圖

5、2-3 選擇角色生產(chǎn)廠商環(huán)境設(shè)置完成后，開(kāi)始游戲，圖2-4為初始界面。圖2-4 初始界面如圖2-5，在Enter your order中輸入將要訂購(gòu)的數(shù)量，進(jìn)行初始預(yù)訂。在初始狀態(tài)下的生產(chǎn)廠商的inventory為4，分銷(xiāo)商的Delay1和Delay2均為4。而第一次訂貨后，可發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)有了相應(yīng)的改變。如圖2-6所示，生產(chǎn)廠商的Delay2中的庫(kù)存轉(zhuǎn)移到Delay1，而Delay1中的庫(kù)存也轉(zhuǎn)移到inventory，使inventory的數(shù)量變?yōu)?。也可以看到右邊的total cost（第一周期的總成本）變?yōu)?，recent order（訂貨數(shù)量）變?yōu)?。圖2-5 第一周期初始訂單圖2-6 第一

6、期訂單下單后結(jié)果點(diǎn)擊Next Round，按第一周期進(jìn)行游戲的方法，繼續(xù)進(jìn)行游戲，直到進(jìn)行到第22周，停止游戲（如圖2-7）。進(jìn)行過(guò)程中要觀察所呈現(xiàn)的Graphs，以及每個(gè)角色的訂單需求數(shù)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。得到一定的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，可以對(duì)啤酒游戲的真正意義進(jìn)行分析和進(jìn)一步理解。第22周期，total cost為1665，backorder為0。圖2-8，表示生產(chǎn)廠商的各類參數(shù)的變化。圖2-7 第22周整體狀態(tài)圖2-8 生產(chǎn)廠商各類參數(shù)數(shù)據(jù)從圖中可以看出庫(kù)存與缺貨是有著一定的關(guān)系，一旦穩(wěn)定了以后，訂單的數(shù)量不會(huì)太大地影響庫(kù)存和缺貨。點(diǎn)擊Reportsothers，選擇各個(gè)角色，得到該角色的每周訂單需求數(shù)，多

7、次選擇后記錄并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下表2-1。從表中初步可以看出：零售商的每周訂單數(shù)比較穩(wěn)定，分銷(xiāo)商與批發(fā)商的訂單數(shù)不穩(wěn)定，而且特別是分銷(xiāo)商前期訂單較集中，后期都沒(méi)有訂單。再由表2-1畫(huà)出折線圖，更直觀的表示各個(gè)周期各個(gè)角色的訂單數(shù)。表2-1 22個(gè)周期每個(gè)角色的訂單需求數(shù)WEEK零售商（Retailer）批發(fā)商（Wholesaler）分銷(xiāo)商（Distributor）生產(chǎn)廠商（Factory）124008283008343030842303045503046403047203068902869420610410121102014124001613500714120051526091631012

8、1753014188602019570202065023215703224502 圖2-9 22個(gè)周期每個(gè)角色的訂單需求數(shù)折線圖如下表2-2，可以看出零售商 、批發(fā)商、分銷(xiāo)商、生產(chǎn)商的訂單平均需求在逐步增大，需求變動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)差也逐步增大，這里清晰地反映了供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)，即供應(yīng)鏈上的信息流從最終客戶向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)候，由于無(wú)法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來(lái)越大的波動(dòng)。表2-2 各角色的平均數(shù)與標(biāo)準(zhǔn)差在此基礎(chǔ)上，這次選擇分銷(xiāo)商（如圖2-10），再換角色重新進(jìn)行游戲。這次也進(jìn)行22輪。進(jìn)行完成后如圖2-11所示，可以看出total cost為549，bac

9、korder為0。圖2-10 重新選擇角色圖2-11 角色為分銷(xiāo)商時(shí)游戲進(jìn)行22周期后的整體狀態(tài)游戲進(jìn)行到22周以后分銷(xiāo)商的各類參數(shù)數(shù)據(jù)如下圖，圖2-12表示。圖2-12 分銷(xiāo)商各類參數(shù)數(shù)據(jù)點(diǎn)擊Reportsothers，選擇角色，得到該角色的每周訂單需求數(shù)，多次選擇后記錄并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下表2-3。從圖中初步可以看出：零售商、批發(fā)商、分銷(xiāo)商的每周訂單數(shù)比較穩(wěn)定，生產(chǎn)商訂單數(shù)不穩(wěn)定，但是整體來(lái)說(shuō)，比起前一次的游戲而言，數(shù)據(jù)穩(wěn)定了很多。表2-3 22個(gè)周期每個(gè)角色的訂單需求數(shù)WEEK零售商（Retailer）批發(fā)商（Wholesaler）分銷(xiāo)商（Distributor）生產(chǎn)廠商（Facto

10、ry）11603026304035304048220115341230620123075010308321069419710102271110112112841601311916181471412201537126164321217346118526519668520361282140314223222點(diǎn)擊ReportsSystem，得到總體報(bào)告圖2-13。從圖中可以看出零售商 、批發(fā)商、分銷(xiāo)商、生產(chǎn)商的訂單平均需求在逐步增大，需求變動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)差一定程度也逐步增大，這里也清晰地反映了供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)，即供應(yīng)鏈上的信息流從最終客戶向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)候，由于無(wú)法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲

11、而逐漸放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來(lái)越大的波動(dòng)。從各成員各周訂單數(shù)量折線圖2-14中可以更直觀地看出這一現(xiàn)象。圖2-13 總體報(bào)告圖2-14 各角色各周訂單數(shù)量折線圖三、總結(jié)“啤酒游戲”實(shí)驗(yàn)充分反應(yīng)了牛鞭效應(yīng)，且通過(guò)兩次的游戲知道牛鞭效應(yīng)無(wú)法消除?！芭１扌?yīng)”是營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中普遍存在的現(xiàn)象，因?yàn)楫?dāng)供應(yīng)鏈上的各級(jí)供應(yīng)商只根據(jù)來(lái)自其相鄰的下級(jí)銷(xiāo)售商的需求信息進(jìn)行供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象，到達(dá)最源頭的供應(yīng)商（如總銷(xiāo)售商，或者該產(chǎn)品的生產(chǎn)商）時(shí)，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷(xiāo)商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于

12、這種需求放大變異效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持比其下游需求更高的庫(kù)存水平，以應(yīng)付銷(xiāo)售商訂貨的不確定性，從而人為地增大了供應(yīng)鏈中的上游供應(yīng)商的生產(chǎn)、供應(yīng)、庫(kù)存管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)，甚至導(dǎo)致生產(chǎn)、供應(yīng)、營(yíng)銷(xiāo)的混亂。 供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)會(huì)導(dǎo)致以下四個(gè)方面的典型問(wèn)題：第一、生產(chǎn)成本增加。供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)使得各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)把主要的精力都放在如何盡量滿足訂單流上，不合理的產(chǎn)能使用和無(wú)畏的物流運(yùn)輸都會(huì)導(dǎo)致單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本增加。第二、庫(kù)存成本增加。在一個(gè)缺乏協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈中，各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了應(yīng)付下游企業(yè)的需求變動(dòng)，必須保有比“牛鞭效應(yīng)”不存在時(shí)還要高的庫(kù)存水平，從而進(jìn)一步增加了倉(cāng)儲(chǔ)空間的運(yùn)輸壓力，使整條供應(yīng)鏈顯得越發(fā)笨重。第三

13、、缺貨現(xiàn)象增多。在面對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求時(shí)，缺乏協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)往往難以安排其生產(chǎn)計(jì)劃，導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈的補(bǔ)給與供貨期延長(zhǎng)和在市場(chǎng)終端缺貨，引起零售商和消費(fèi)者的抱怨。第四、供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)關(guān)系惡化。供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間互相埋怨、互不信任，稍有問(wèn)題就會(huì)產(chǎn)生過(guò)激反應(yīng)，從而使?jié)撛诘暮椭C努力變得更加困難。 因此要想保證供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)發(fā)展就要從各節(jié)點(diǎn)企業(yè)共同利益出發(fā)，這也是一種有關(guān)信息共享有利于優(yōu)化供應(yīng)鏈，使供應(yīng)鏈向著更加完善的供求網(wǎng)絡(luò)的方向發(fā)展，其中基礎(chǔ)設(shè)施、組織成員及信息之間的資源整合信息共享是優(yōu)化其網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵。 減少“牛鞭效應(yīng)”的措施可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：第一、降低庫(kù)存最好的解決

14、方法是零庫(kù)存，但是想要達(dá)到這個(gè)水平還是有難度的，所以，控制安全庫(kù)存是必須的，最起碼要保證不能缺貨，一旦出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，利潤(rùn)會(huì)馬上降低。無(wú)論處于供應(yīng)鏈的上游，還是下游企業(yè)，只有最大限度地把庫(kù)存降到最低，才能使整體利益最大。因?yàn)槭袌?chǎng)的需求一般情況下是控制不了的。第二、提高最終用戶需求信息的透明度在需求信息溝通不暢的供應(yīng)鏈中，上游環(huán)節(jié)只了解其直接下游環(huán)節(jié)發(fā)出的訂單，而對(duì)最終用戶的需求則一無(wú)所知。如果上游環(huán)節(jié)能夠掌握最終用戶的需求信息，那么可以利用最終用戶的需求信息作為需求預(yù)測(cè)的依據(jù)，從而可大大減少牛鞭效應(yīng)。在供應(yīng)鏈中實(shí)現(xiàn)信息共享是十分必要的，獲取的信息越多，預(yù)測(cè)將越準(zhǔn)確。供應(yīng)鏈角色間通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換來(lái)

15、實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)交流和共享信息，建立直銷(xiāo)體系，減少供應(yīng)鏈中的層次，簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，防止資訊在傳遞過(guò)程當(dāng)中過(guò)多地被人為扭曲。實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商和客戶的直接交易，有效地防止了牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生。第三、減少批量訂購(gòu)頻率 由于批量訂購(gòu)會(huì)產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)，因此企業(yè)應(yīng)調(diào)整其訂購(gòu)策略，實(shí)行小批量、多次訂購(gòu)的采購(gòu)或供應(yīng)模式。企業(yè)偏好大批量、低頻率采購(gòu)策略的原因是采購(gòu)成本、運(yùn)輸成本昂貴。第四、控制價(jià)格的變化 控制由于提前購(gòu)買(mǎi)或轉(zhuǎn)換而引起的牛鞭效應(yīng)的最好方法是減少對(duì)批發(fā)商的折扣頻率和幅度。制造商可通過(guò)制定穩(wěn)定的價(jià)格策略以減少對(duì)提前購(gòu)買(mǎi)的激勵(lì)，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行地區(qū)性促銷(xiāo)時(shí)，某些零售商會(huì)在該地區(qū)進(jìn)行大量采購(gòu)，然后再把這些產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到其他地區(qū)?；?/p>

16、活動(dòng)的成本核算系統(tǒng)精確計(jì)算庫(kù)存、特殊處理和運(yùn)輸?shù)瘸杀?，因此，這種系統(tǒng)能幫助企業(yè)實(shí)行天天低價(jià)的價(jià)格策略。第五、在貨品短缺情況下的處理 面臨供應(yīng)不足時(shí)，供應(yīng)商可以根據(jù)顧客以前的銷(xiāo)售記錄來(lái)進(jìn)行限額供應(yīng)，而不是根據(jù)訂購(gòu)的數(shù)量，這樣就可以防止顧客為了獲得更多的供應(yīng)而夸大訂購(gòu)量。在供不應(yīng)求時(shí)，客戶對(duì)制造商的供應(yīng)情況缺乏了解，博弈行為就很容易出現(xiàn)，與顧客共享生產(chǎn)能力和庫(kù)存狀況的有關(guān)信息能減輕顧客的憂慮，從而減少他們參與博弈，但是共享這些信息并不能完全解決問(wèn)題。某些制造商會(huì)在銷(xiāo)售旺季來(lái)臨之前幫助顧客做好訂購(gòu)工作，這樣他們就能更好地設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力和安排生產(chǎn)進(jìn)度以滿足產(chǎn)品的需求。由“啤酒游戲”可知：結(jié)構(gòu)會(huì)影響系統(tǒng)的總體