淺談企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源策略選擇

1、企業(yè)初創(chuàng)期和成長期的人力資源策略選擇宋福安 廈門市路橋五緣灣運營有限公司 根據(jù)美國著名管理學家伊查克·麥迪思的著作企業(yè)生命周期，國內(nèi)學者結合中國企業(yè)的實際情況，將企業(yè)生命周期進一步劃分為四個階段：初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。針對企業(yè)生命周期不同階段的特點及應采取的經(jīng)營管理決策，國內(nèi)外學者均有論述。作為管理決策之一的人力資源策略，也必須根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的要求不斷調(diào)整，筆者想結合自己在一家企業(yè)中的初創(chuàng)階段和成長階段的工作經(jīng)歷，談談如何通過主動實施組織架構變革、用工模式轉換等方式，調(diào)整人力資源策略，匹配企業(yè)不同階段的發(fā)展需求。背景介紹：筆者曾任職的這家公司是一家專注于為大中

2、型制造企業(yè)提供配套的工業(yè)倉儲配送物流服務的第三方物流公司，于08年正式運作業(yè)務，經(jīng)過幾年的辛苦拼搏，實現(xiàn)了營業(yè)額從0到2012年初5億元的高速增長。在此期間，經(jīng)歷過辛苦而充滿激情的初創(chuàng)期后，迅速進入了業(yè)務高速發(fā)展的成長期。其中，結合企業(yè)實際情況，筆者還將成長期分為兩個階段成長期的前段為業(yè)務量穩(wěn)步上升的發(fā)展期，后段為從區(qū)域市場轉戰(zhàn)全國市場的擴張期。一、初創(chuàng)期：人力資源策略企業(yè)發(fā)展階段特點企業(yè)競爭戰(zhàn)略人力資源策略組織架構用工模式人力資源各模塊中的關注側重點需求實踐方式需求實踐方式初創(chuàng)期業(yè)務模式未成型，業(yè)務量不穩(wěn)定生存第一“靈活+控風險”策略資源集中調(diào)配，避免浪費集權+職能式架構（分段接力式的組織架

3、構）彈性大、風險低職業(yè)見習+勞務派遣勞動關系招聘與配置典型情境1：勞動糾紛風險高一般來說，初創(chuàng)企業(yè)的規(guī)章制度及流程的規(guī)范性尚不完善，員工離職率高，物流行業(yè)特性更加劇了這種情況（倉儲配送類物流行業(yè)的基層員工年離職率高達25%以上），導致勞動糾紛風險高。與此同時，2008年勞動合同法正式實施，勞動糾紛中企業(yè)敗訴率高（筆者所在地區(qū)的企業(yè)敗訴率接近90%）。綜上所述，筆者所在企業(yè)在初創(chuàng)階段面臨著較高的勞動糾紛風險。需求：控制勞動糾紛風險解決方案：規(guī)劃設計企業(yè)規(guī)章制度，并合理利用勞動合同法對勞務派遣的規(guī)定，對部分崗位實行勞務派遣用工模式，通過勞務派遣協(xié)議的合同條款嚴謹界定勞務派遣當事三方的權利義務，為企

4、業(yè)建起了一道有效的“防火墻”，既轉移勞動風險，又簡化用工手續(xù)。效果：在勞動糾紛中企業(yè)敗訴率高企的大環(huán)境下，從2008年至2011年底，經(jīng)濟補償金支付額為0典型情境2：前期業(yè)務合作陷入兩難困境公司主營業(yè)務為針對大型機械制造企業(yè)的配套倉儲配送（工業(yè)）物流，并將前期目標客戶鎖定為客車行業(yè)企業(yè)。但在實際操作中，針對客車行業(yè)的工業(yè)物流解決方案在國內(nèi)尚無成功案例“人才、操作流程、付費模式”處于“三無”狀態(tài)，導致客戶僅同意進行小范圍的（不付費）嘗試性合作，如合作效果明顯才擴大范圍且進入實質(zhì)（付費）合作，導致前期業(yè)務合作陷入兩難困境不進行（不付費）嘗試性合作，則不可能進入大范圍的實質(zhì)（付費）業(yè)務合作；但若未實

5、現(xiàn)實質(zhì)（付費）業(yè)務合作，則嘗試性（不付費）合作時的人員等資源投入存在沉沒風險，且因勞動合同的約束（人員入職時就必須簽訂勞動合同），后續(xù)會陷入在人員閑置（如不解除勞動關系）或支付經(jīng)濟補償金（如解除勞動關系）中二者選一的困境。業(yè)務的高度不確定性，帶來的前期人力投入的沉沒風險以及后續(xù)的“人員閑置成本”或“勞動合同違約成本”，給企業(yè)經(jīng)營帶來了很大的壓力和風險。需求：增強用工的靈活性，減少“人員閑置”或“勞動合同違約”的成本解決方案：充分利用廈門市職業(yè)見習政策，建立“見習生”用工模式，增強用人靈活性，降低人工成本備注：職業(yè)見習用工模式的三大好處1、職業(yè)見習協(xié)議由企業(yè)和本地生源應屆生雙方簽字后報當?shù)卣?/p>

6、勞動人事行政部門備案，具備官方認可的“準勞動合同”性質(zhì)；2、政府出資為應屆生支付部分見習補貼并購買意外保險，降低企業(yè)的用工成本，并在一定程度上防范了工傷賠付風險；3、企業(yè)或應屆生任何一方如需解除見習協(xié)議關系，僅需一周左右時間即可，具有勞動合同不可比擬的靈活性。效果：1、保證了企業(yè)在業(yè)務不確定環(huán)境下的用工靈活性，基本解決了嘗試性（不付費）業(yè)務合作的后顧之憂；2、申報見習補貼約20多萬元，降低了企業(yè)用工成本3、通過實施應屆生“入職引導流程”，穩(wěn)定了應屆生隊伍，以低成本方式保證了基層骨干的儲備，優(yōu)化了人員結構。二、發(fā)展期：人力資源策略企業(yè)發(fā)展階段特點企業(yè)競爭戰(zhàn)略人力資源策略組織架構用工模式人力資源各

7、模塊中的關注側重點需求實踐方式需求實踐方式發(fā)展期業(yè)務模式初步成型，業(yè)務量相對穩(wěn)定細分市場戰(zhàn)略（優(yōu)質(zhì)競爭戰(zhàn)略）參與策略在同時應對多個客戶的前提下，提高客戶響應速度分權+“產(chǎn)品經(jīng)理制”架構促進業(yè)務模式及流程的優(yōu)化“勞務派遣-回簽”+項目團隊式管理薪酬福利績效管理典型情境3：客戶響應速度變慢，內(nèi)部責權不清隨著客戶數(shù)的增多及業(yè)務量的上升，對客戶需求的響應頻繁出現(xiàn)失誤，甚至半年內(nèi)出現(xiàn)4次因公司原因造成的客戶生產(chǎn)斷線等重大客訴事故；各作業(yè)環(huán)節(jié)之間互相推卸責任，經(jīng)常無法明確產(chǎn)生問題的責任。需求：對外提高客戶響應速度，對內(nèi)明確責任原因分析：組織架構形式和管理模式與業(yè)務發(fā)展階段的不匹配一方面是原有集權式管理模式

8、，在客戶增多（多重點）情況下，表現(xiàn)出來的目標不專注及資源分配沖突；另一方面是原有的“分段接力式”組織架構，面對業(yè)務量增大的情況，缺乏統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)，導致響應速度變慢。解決方案：通過組織架構變革，將“分段接力式”的組織架構調(diào)整為“產(chǎn)品經(jīng)理制”組織架構（即：將原有的分散在倉儲管理課、配送管理課和單據(jù)室的職能，歸并成一個業(yè)務項目，由項目主任統(tǒng)一指揮上述職能），并重組為根據(jù)客戶類別或客戶產(chǎn)品線類別設置的6個業(yè)務項目，業(yè)務項目內(nèi)的不同作業(yè)環(huán)節(jié)實行“捆綁式”考核。效果：1、不同的業(yè)務項目之間責任明確，再無發(fā)生推卸責任的現(xiàn)象每個業(yè)務項目由各自的項目主任統(tǒng)一指揮，只服務于特定的客戶或客戶的產(chǎn)品線。2、客戶響應

9、速度明顯提高，未再發(fā)生過因公司原因造成的客戶生產(chǎn)斷線，且缺料項次率下降2%。典型情境4：加班費不斷上升，基層作業(yè)骨干不斷流失由于初創(chuàng)期的業(yè)務量不穩(wěn)定，為了保證人力資源不浪費，實行了“崗位工資+加班費”的薪酬模式，但隨著業(yè)務量的不斷上升且趨于穩(wěn)定，卻開始出現(xiàn)大范圍“混加班”的現(xiàn)象，并導致工作效率降低，單位營收中的加班費占比不斷上升。但加班費的上升并未保證基層作業(yè)骨干的穩(wěn)定，工作表現(xiàn)較好（做得快且少差錯）的基層作業(yè)骨干不斷流失，并導致作業(yè)質(zhì)量無法穩(wěn)定、業(yè)務模式及操作流程的優(yōu)化淪為空談。原因分析：薪酬（主要是浮動薪形式）和績效模式無法適應業(yè)務發(fā)展的需要加班費的薪酬模式未能鼓勵提高作業(yè)效率，反而是“混

10、加班的”比“做得快的”收入更高，形成了“劣幣驅(qū)逐良幣”的負面效應；此外，工作質(zhì)量未與薪酬掛鉤，沒有發(fā)揮應有的激勵作用。解決方案：1、推進“團隊計件”績效及薪酬改革：取消加班費，設立績效獎金，業(yè)務項目內(nèi)的不同作業(yè)環(huán)節(jié)的獎金總額實行“捆綁式”考核，項目內(nèi)部根據(jù)員工的工作量和服務質(zhì)量進行“二次分配”。業(yè)務項目的“團隊計件”獎金總額=業(yè)務項目的當期作業(yè)量或營收*K%*考核系數(shù)（根據(jù)差錯率、客訴等作業(yè)質(zhì)量因素的考核結果，確定不同的考核系數(shù)）2、實行“勞務派遣回簽”的用工激勵模式：對符合要求司齡且工作表現(xiàn)良好的勞務派遣員工，改為與公司直接簽訂勞動合同。效果：1、作業(yè)效率提高：單位營收加班工時投入比6個業(yè)務

11、項目，最少下降8%，最多下降17%。2、離職率降低，且各業(yè)務項目主動淘汰“磨洋工”的人員3、員工積極性上升：僅主動上報（此前為消極配合或抵觸）客戶超儲位情況，就達到了單人創(chuàng)收最高達3200元/月的記錄；并不斷提出專業(yè)且具有可行性的管理改善措施（如：通過“托盤清單”降低差錯率）或創(chuàng)收方案（如：標準件代采購、組裝件的預裝配等）。三、擴張期：人力資源策略企業(yè)發(fā)展階段特點企業(yè)競爭戰(zhàn)略人力資源策略組織架構用工模式人力資源各模塊中的關注側重點需求實踐方式需求實踐方式擴張期管理模式相對成熟，從區(qū)域市場轉戰(zhàn)全國市場成本領先戰(zhàn)略吸引策略促進管理模式的同業(yè)復制，和業(yè)務的高速擴張決策權下放+事業(yè)部（或子公司）式架構

12、有利于快速組建異地團隊、降低成本“校企合作”式的儲備干部批量培養(yǎng)（核心崗位）+“業(yè)務外包”式的屬地化管理（一般崗位）培訓與發(fā)展人力規(guī)劃招聘與配置典型情境5：異地業(yè)務無“將“可派進入擴張期，公司開始進入異地市場。但當異地的業(yè)務合作達成意向后，卻面臨在一些核心崗位上沒有合適人選可供外派的困局，導致業(yè)務進度無法保證。原因分析：表象為有能力、忠誠度高的人員因家庭等原因不愿意外派，且在業(yè)務發(fā)生地所招聘人員在能力及忠誠度方面均有待磨合；實質(zhì)是核心崗位無儲備人才。需求：為業(yè)務高速擴張?zhí)峁┖诵膷徫坏娜瞬艃浣鉀Q方案：1、根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略，針對核心崗位編制人力資源規(guī)劃，通過“校企合作”及開發(fā)內(nèi)部培訓課程等方式，有計劃地、批量培養(yǎng)“儲備干部”。2、針對核心崗位，試點導入“崗位評級制度”（參考“任職資格管理”的精神），調(diào)動員工提升技能的積極性；并將輪崗經(jīng)歷作為晉級重要因素，引導員工的跨項目（部門）輪崗，加速復合型人才的培養(yǎng)。典型情境6：大規(guī)模外派，削弱了成本優(yōu)勢，不利于快速開拓市場轉戰(zhàn)異地市場時，因為不再有客戶資源積累的優(yōu)勢，價格成為市場競爭的重要籌碼。而從公司本部大規(guī)模外派人員去承接異地業(yè)務，成本居高不下，削弱了靠發(fā)展期形成的