李寧變革戰(zhàn)略_內(nèi)部資料

1、怎樣有效地開展我們的變革計(jì)劃，使之為公司帶來切實(shí)的利益和成果？為有效落實(shí)我們的戰(zhàn)略計(jì)劃，我們可將變革開展的重心歸結(jié)在“管理團(tuán)隊(duì)、銷售渠道、品牌與市場(chǎng)、產(chǎn)品與組貨、零售商業(yè)模式、成本結(jié)構(gòu)”六個(gè)方面?？上驳氖牵壳拔覀?cè)谶@六方面已經(jīng)取得了一定的成績(jī)。一、管理團(tuán)隊(duì)       目前，公司擁有強(qiáng)有力的資深管理團(tuán)隊(duì)實(shí)施變革計(jì)劃,首先委任金珍君先生為集團(tuán)副主席。其次新任命的首席供應(yīng)鏈官,在供應(yīng)鏈管理和運(yùn)營方面具有超過19年的豐富經(jīng)驗(yàn)，此前作為戴爾的高管，負(fù)責(zé)中國供應(yīng)鏈管理。      代理首席銷售

2、官，有著豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，曾供職于耐克，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)中國區(qū)的銷售。我們的首席產(chǎn)品官曾供職于阿迪達(dá)斯和耐克，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)其全球設(shè)計(jì)中心。首席設(shè)計(jì)師曾服務(wù)于耐克和茵寶。我們的首席市場(chǎng)官在她服務(wù)于美國通用磨坊食品公司、強(qiáng)生和寶潔等消費(fèi)品牌期間積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。      隨著管理團(tuán)隊(duì)新成員的全面到位，我們擁有了世界級(jí)和具有凝聚力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，新老成員一起攜手,將緊密合作推進(jìn)變革計(jì)劃同時(shí)，我們已經(jīng)改進(jìn)了我們內(nèi)部系統(tǒng)和流程來增強(qiáng)我們團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力。此外，針對(duì)公司的長期發(fā)展，管理團(tuán)隊(duì)也提出了“組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及優(yōu)化”的行動(dòng)方針。二、銷售渠道  &#

3、160;    針對(duì)銷售渠道方面，公司提出“渠道復(fù)興計(jì)劃”、“整合分銷渠道”、“優(yōu)化渠道政策”的短期行動(dòng)計(jì)劃，“持續(xù)提高庫存清理渠道的清貨能力”和“持續(xù)整合分銷渠道”的中期計(jì)劃。    1.抓緊提升零售效率的各種機(jī)會(huì)        在一些領(lǐng)域中，我們可以在提高零售生產(chǎn)率方面做得更好，比如更多新產(chǎn)品組合，合理的產(chǎn)品分類，避免缺貨，增強(qiáng)零售能力和網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化等。在這些方面我們已經(jīng)開始尋找機(jī)遇，項(xiàng)目處于不同試點(diǎn)和落實(shí)階段。在這些項(xiàng)目實(shí)施以后，預(yù)計(jì)渠道的盈利能力將得到顯著改善。

4、    2.運(yùn)營機(jī)遇與措施示例        最近幾年，我們識(shí)別并推出了入門級(jí)運(yùn)動(dòng)鞋試點(diǎn)。從推出開始，該品類的售出百分比就是全品類球鞋的3-4倍。與此類似的是，根據(jù)歷史市場(chǎng)需求數(shù)據(jù)分析結(jié)果，我們定義了英雄款產(chǎn)品。從推出伊始，英雄款產(chǎn)品售出百分比就是所有產(chǎn)品的3-4倍。這些試點(diǎn)結(jié)果支持了其他營銷計(jì)劃項(xiàng)目的推出。與此同時(shí)，網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)和運(yùn)營方面的一些項(xiàng)目也在進(jìn)行中。這包括優(yōu)化零售店數(shù)量和規(guī)模，選址和密度，渠道政策，訂貨和補(bǔ)貨模型以及零售運(yùn)營。    3.渠道復(fù)興 

5、       通過集中診斷和實(shí)地考察，公司管理層認(rèn)為減少陳舊存貨、改善產(chǎn)品新鮮度、優(yōu)化產(chǎn)品采購以及合理化營銷渠道，是集團(tuán)扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)的最佳途徑。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，管理層制定了渠道復(fù)興計(jì)劃，讓他們以新的產(chǎn)品組合替代店里的舊庫存，以更好地迎合客戶的需求。而且，這一渠道復(fù)興計(jì)劃旨在幫助營銷渠道伙伴加強(qiáng)財(cái)務(wù)狀況及現(xiàn)金流，為未來發(fā)展打下基礎(chǔ)       渠道復(fù)興計(jì)劃的試行計(jì)劃成果非常鼓舞人心。公司相信這些行動(dòng)對(duì)于確保營銷渠道的長期發(fā)展尤其重要。截至目前若干主要的經(jīng)銷商都同意參與計(jì)劃，公司相信

6、，他們均意識(shí)到參與該計(jì)劃是改善經(jīng)營及財(cái)務(wù)狀況的最佳辦法。      基于渠道復(fù)興計(jì)劃的試行計(jì)劃的成功，董事會(huì)已批準(zhǔn)集團(tuán)的渠道復(fù)興計(jì)劃（預(yù)期一次性費(fèi)用介于人民幣14億元到18億元），包括專注于支持經(jīng)銷商清理庫存、存貨回購、合理化銷售網(wǎng)絡(luò)以及制定針對(duì)性的計(jì)劃，以重整個(gè)別參與者的應(yīng)收賬結(jié)構(gòu)等一系列舉措。同時(shí)，公司亦重整渠道營銷政策，以支持零售能力強(qiáng)的經(jīng)銷商。渠道復(fù)興計(jì)劃的費(fèi)用將以非現(xiàn)金的方式以應(yīng)收賬抵銷方式體現(xiàn)。集團(tuán)將致力于盡快實(shí)施渠道復(fù)興計(jì)劃，而確切金額將最終取決于實(shí)際執(zhí)行渠道復(fù)興計(jì)劃的規(guī)模和時(shí)間安排。    

7、;   董事會(huì)認(rèn)為，上述這些行動(dòng)將能恢復(fù)本集團(tuán)經(jīng)銷商的穩(wěn)健盈利能力。董事會(huì)亦認(rèn)為，上述舉措將對(duì)本集團(tuán)及其經(jīng)銷商解決業(yè)內(nèi)面臨的日益嚴(yán)重的存貨增加問題及創(chuàng)建新模式以令整體業(yè)務(wù)獲利及長期發(fā)展至關(guān)重要。在董事會(huì)的帶領(lǐng)下，公司管理層與該等經(jīng)銷商共同合作，將在未來幾個(gè)月確定并執(zhí)行復(fù)興計(jì)劃。       對(duì)于營銷渠道，除了渠道復(fù)興計(jì)劃，我們正在著手針對(duì)門店進(jìn)行整合改進(jìn)，并優(yōu)化我們的渠道政策，以更好地將公司的利益和經(jīng)銷商的利益結(jié)合起來，使渠道的盈利能力最大化。三、品牌與市場(chǎng)     

8、;  在品牌和營銷方面，我們也做了許多工作。這包括優(yōu)化贊助資源，重點(diǎn)贊助國家隊(duì)和三大主流體育運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目“籃球、跑步、羽毛球”，以及加強(qiáng)對(duì)CBA及德維恩韋德合作的投入。在未來的發(fā)展道路上，我們還提出“消費(fèi)者定位，品牌定位，以及運(yùn)動(dòng)資源的整合與改進(jìn)；提升贊助資源商業(yè)化能力”的中期計(jì)劃。四、產(chǎn)品與組貨        在產(chǎn)品與營銷方面，我們已經(jīng)開始針對(duì)庫存單位（SKU）進(jìn)行合理化改進(jìn)，在覆蓋全體消費(fèi)者的范圍內(nèi)建立更全面更針對(duì)性的價(jià)格策略，并開始引入“英雄款”產(chǎn)品組合，也就是分析歷史市場(chǎng)需求數(shù)據(jù)得出的最暢銷的庫存單位。我們的中

9、期目標(biāo)是基于消費(fèi)者的需求與反饋來開發(fā)產(chǎn)品，并不斷強(qiáng)化我們的創(chuàng)新能力。五、零售商業(yè)模式        我們的重中之重是建立一個(gè)零售商業(yè)模式，這種模式融入了時(shí)尚界的快速反應(yīng)最佳實(shí)踐，能夠迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化讓我們能夠?qū)Ξa(chǎn)品分類和零售運(yùn)營擁有更多掌控。為更好的建立該種模式，我們對(duì)訂貨會(huì)流程做出調(diào)整，建立更有彈性的供應(yīng)鏈和物流體系，并試點(diǎn)性的開展門店層面的銷售預(yù)測(cè)及快速補(bǔ)貨。接下來，我們將重新設(shè)計(jì)銷售及渠道的組織與運(yùn)營方式，以持續(xù)建設(shè)渠道伙伴的零售能力，并實(shí)現(xiàn)彈性訂貨和快速零售能力。六、成本結(jié)構(gòu)   &#

10、160;    我們一直努力在降低銷售成本和銷售管理費(fèi)用上尋找合理化成本結(jié)構(gòu)的空間。這部分工作進(jìn)展十分順利，我們也希望這個(gè)勢(shì)頭能夠持續(xù)下去。我們的產(chǎn)品也會(huì)因?yàn)槌杀窘Y(jié)構(gòu)合理化而更具競(jìng)爭(zhēng)力。7月3日，北京九華山莊，李寧公司正在舉辦韋德中國行球迷見面會(huì)。    剛剛奪得NBA總決賽冠軍的邁阿密熱火球員德維恩韋德穿著“韋德之道”T恤衫出現(xiàn)在臺(tái)上，在臺(tái)上，閃電俠只是露出牙齒展示了一下笑容，就立即換來現(xiàn)場(chǎng)兩千多名球迷的尖叫。一個(gè)剛剛參加完高考的學(xué)生稱自己的艱苦學(xué)習(xí)生涯受到韋德體育精神的激勵(lì)，她意外得到獎(jiǎng)勵(lì)可以親吻一下韋德，于是現(xiàn)場(chǎng)再次尖叫連連。&

11、#160;   李寧公司希望韋德的號(hào)召力也能感染到經(jīng)銷商，在離此不遠(yuǎn)的另一個(gè)會(huì)場(chǎng)中，這幾天正在舉行李寧公司明年第一季度訂貨會(huì)。來自全國各地的經(jīng)銷商看到“韋德之道”系列產(chǎn)品已經(jīng)被擺放到顯眼的位置，這是李寧籃球產(chǎn)品線的高端系列，將作為明年一季度的推薦主打產(chǎn)品進(jìn)行銷售。    可以這么說，與“韋德之道”系列一起被列入當(dāng)季最暢銷產(chǎn)品的諸多款式李寧公司稱之為A+組合將成為全國6400多家經(jīng)銷商盈利的關(guān)鍵，也是李寧這家中國最早的體育用品公司為扭轉(zhuǎn)巨額虧損局面而推出的變革之一。在此之前，李寧公司不怎么操心經(jīng)銷商究竟訂購了什么款式，因?yàn)閺哪玫接唵文且豢唐?，李?/p>

12、的銷售工作基本上就完成了。    去年遭遇了上市8年后的首次虧損，并且是近20億元的巨虧后，李寧公司簽下韋德可不是一個(gè)輕松的決定。外界普遍猜測(cè)它為此付出了10年1億美元，外加銷售分成和股票權(quán)益的代價(jià)。    但是跟花費(fèi)數(shù)億元回購并清理庫存、關(guān)閉1800家入不敷出的零售門店相比，與韋德及其經(jīng)紀(jì)人談判絕對(duì)算是件令人愉悅的事。    陷入低谷的李寧公司對(duì)這筆投資寄予厚望。此類商業(yè)合作中常見的那些回報(bào)方式自然是免不了的，韋德得穿著李寧球鞋參加NBA比賽，來中國與球迷見面，拍攝電視廣告，并推出韋德系列產(chǎn)品。除此之外

13、，就在去年10月10日正式簽下韋德不久，李寧公司還做了一件不尋常的事，它只花了60天時(shí)間就向市場(chǎng)推出一款經(jīng)過改良設(shè)計(jì)的低價(jià)籃球鞋。希望借簽約韋德掀起的一波籃球熱潮來帶動(dòng)銷售。    60天出新品對(duì)于ZARA等快時(shí)尚品牌來說是平常事，它們的設(shè)計(jì)師最快可以在兩周時(shí)間內(nèi)設(shè)計(jì)出符合最新潮流的產(chǎn)品并讓它出現(xiàn)在貨架上，但李寧公司以前是完全做不到的。    傳統(tǒng)體育用品公司，一款產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到擺上貨架需要15個(gè)月。最初的9個(gè)月是產(chǎn)品設(shè)計(jì)，然后經(jīng)銷商每年會(huì)參加四次訂貨會(huì)，收到訂單后李寧的外包工廠開始生產(chǎn)，6個(gè)月后消費(fèi)者才能買到這款產(chǎn)品。 &#

14、160;  這種做法被稱作品牌批發(fā)模式，在中國體育公司中非常普遍。    在這種以擴(kuò)張門店數(shù)量和爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率為目標(biāo)的粗放組合中，品牌公司關(guān)注生產(chǎn)與設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)師根據(jù)經(jīng)銷商的反饋改進(jìn)產(chǎn)品，經(jīng)銷商憑經(jīng)驗(yàn)和喜好挑選款式，品牌公司幾乎不會(huì)直接關(guān)注市場(chǎng)需求的變化。最終當(dāng)市場(chǎng)總體需求下滑時(shí)，李寧和它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手安踏都遇到了麻煩。    金珍君，李寧有限公司董事會(huì)執(zhí)行副主席認(rèn)為必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，中國體育用品銷售在2008年北京奧運(yùn)會(huì)達(dá)到頂峰，之后面臨越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)，出現(xiàn)渠道過度擴(kuò)張、庫存過量、成本上漲等狀況。  &

15、#160; "整個(gè)行業(yè)的增長速度下滑并出現(xiàn)飽和跡象，這種模式已不再適合行業(yè)發(fā)展對(duì)企業(yè)的要求，并且開始影響公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)?！彼f。    關(guān)鍵之道體育咨詢公司CEO張慶表示，國內(nèi)體育用品公司首先要為過去的激進(jìn)擴(kuò)張清除庫存，接下來要改變傳統(tǒng)的運(yùn)營模式，“誰先實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，誰就更有前途”。    只用了60天推出的籃球鞋售價(jià)299元，面向大眾市場(chǎng)，是李寧從品牌批發(fā)轉(zhuǎn)向以零售為導(dǎo)向的商業(yè)模式的嘗試。在李寧內(nèi)部，這種做法被稱作快速反應(yīng)項(xiàng)目，從產(chǎn)品規(guī)劃到上架銷售最多90天。    2012年11月開始，李寧公司

16、鞋產(chǎn)品規(guī)劃運(yùn)動(dòng)生活品類高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理洪少國多了一個(gè)頭銜，即運(yùn)動(dòng)生活快速反應(yīng)項(xiàng)目主管。他的第一個(gè)產(chǎn)品便是這款299元的大眾產(chǎn)品實(shí)戰(zhàn)一代籃球鞋。    在此之前，韋德系列的主打鞋款售價(jià)在700元以上，限量版還被收藏愛好者炒至幾千元。在提高售價(jià)、品牌定位受挫，并被國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者搶走二三線市場(chǎng)份額后，李寧簽約韋德是為了帶動(dòng)籃球產(chǎn)品的整體消費(fèi)需求，而籃球產(chǎn)品的最大客戶群體是學(xué)生，推出一款價(jià)位合適的籃球鞋顯然比限量版更有市場(chǎng)價(jià)值。    洪少國首先要對(duì)產(chǎn)品的背景情況進(jìn)行詳細(xì)說明，消費(fèi)者是誰、當(dāng)下流行的顏色和潮流是什么、目標(biāo)群體對(duì)設(shè)計(jì)有何種偏好、目標(biāo)售價(jià)

17、等。然后李寧公司設(shè)計(jì)鞋類產(chǎn)品總監(jiān)鄭永先開始構(gòu)思這款鞋的設(shè)計(jì)，他選擇了5個(gè)配色，同時(shí)在成本允許的范圍內(nèi)提高性能，采用了具有緩震功能的鞋底。    從12月上市銷售開始，這款鞋在兩個(gè)月里售罄率(銷售額占進(jìn)貨成本比例)達(dá)到40%。李寧公司銷售人員說過去兩年還沒有一款鞋類產(chǎn)品能有這樣的表現(xiàn)。    通常李寧的經(jīng)銷商會(huì)在訂貨會(huì)上采購占預(yù)估銷售額60%的產(chǎn)品，每一季銷售開始時(shí)，80%的貨品已經(jīng)堆在他們的倉庫中。而ZARA提前6個(gè)月只會(huì)完成25%以下的訂貨，在每季開始的時(shí)候才鎖定60%到70%的產(chǎn)品。這意味著高達(dá)50%的產(chǎn)品是在當(dāng)季設(shè)計(jì)生產(chǎn)的。&#

18、160;   快速反應(yīng)項(xiàng)目相當(dāng)于是每年四次訂貨會(huì)之外一個(gè)靈活通道。它計(jì)劃每個(gè)月推出一款快速反應(yīng)產(chǎn)品，由產(chǎn)品部門的經(jīng)理們組成快速反應(yīng)小組，根據(jù)最新的潮流和銷售數(shù)據(jù)制定產(chǎn)品計(jì)劃，在成熟的產(chǎn)品上進(jìn)行設(shè)計(jì)改良并快速推出。    據(jù)李寧提供的數(shù)據(jù)，目前快速反應(yīng)產(chǎn)品僅占全部銷售額的10%至20%，但是利潤率卻高于訂貨會(huì)上大批量下單的產(chǎn)品。當(dāng)季產(chǎn)品符合消費(fèi)者需求、銷售快、基本沒有庫存；新品折扣率低，而且改款產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)成本較低，未來占比有可能提高至50%。    金珍君認(rèn)為，體育品牌與快時(shí)尚并不相同，前者必須有專業(yè)的運(yùn)動(dòng)元素在

19、其中，但從商業(yè)運(yùn)營角度看，建立快速供應(yīng)鏈的目標(biāo)是一致的。    ZARA的運(yùn)營模式帶來了非常高的產(chǎn)銷比，幾乎沒有庫存壓力，這對(duì)李寧有巨大的吸引力。但快速反應(yīng)機(jī)制僅僅是一個(gè)補(bǔ)充環(huán)節(jié)，解決問題的根本辦法是構(gòu)建一個(gè)以零售為導(dǎo)向，快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈體系，從一開始就設(shè)計(jì)出符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，并隨時(shí)做出改變，更頻繁地抓取來自店鋪的數(shù)據(jù)，最終甚至讓產(chǎn)品設(shè)計(jì)與店鋪的陳列之間產(chǎn)生互動(dòng)。    必須這樣做還有另外一個(gè)原因：中國體育用品市場(chǎng)還無法靠體育賽事推動(dòng)，形成健康的運(yùn)動(dòng)消費(fèi)環(huán)境。張慶說：“美國體育產(chǎn)業(yè)占GDP 5%，一個(gè)賽事可以帶動(dòng)球衣銷量增長幾個(gè)百分

20、點(diǎn)，而中國球衣銷量連千分之一都不到?！?#160;   體育產(chǎn)品時(shí)尚化，讓快時(shí)尚品牌也成了它們的對(duì)手。典型的例子是耐克在美國不受快時(shí)尚影響，在中國卻被快時(shí)尚的入侵打亂了陣腳。耐克公司2013年第二財(cái)季(2012年9月至11月)，其在華銷售額下跌了11%，幅度位居全球各市場(chǎng)之首。這家在中國市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位的跨國公司，不得不計(jì)劃新開設(shè)40至50家工廠店來清理庫存。    華通明略咨詢公司姚望說：“運(yùn)動(dòng)生活類產(chǎn)品尤其需要加快反應(yīng)，專業(yè)性強(qiáng)的體育產(chǎn)品就不是那么迫切，因?yàn)閷I(yè)性的產(chǎn)品要穿三五個(gè)月后，才能體會(huì)到產(chǎn)品好不好?！?#160; 

21、0; 面對(duì)不得不進(jìn)行的徹底變革，即便是創(chuàng)始人李寧回歸公司也很難做到。不過他做出了一個(gè)重要決定，讓私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)TPG成為公司的新投資者，由全新的團(tuán)隊(duì)來推動(dòng)公司徹底變革。    韓裔美國人金珍君在加入李寧前是TPG的合伙人及大中華區(qū)負(fù)責(zé)人，曾主導(dǎo)了達(dá)芙妮、大型汽車經(jīng)銷商集團(tuán)廣匯汽車的重組及管理改革。去年初TPG入股后，金珍君作為TPG的代表花了7個(gè)月時(shí)間尋找李寧公司的核心問題以及解決辦法。    后來他說：“坦誠來講，李寧公司所面臨的挑戰(zhàn)的強(qiáng)度及難度要比我在其他公司面臨的挑戰(zhàn)更為嚴(yán)峻。”    去年7月5

22、日，金珍君被任命為李寧公司董事會(huì)執(zhí)行副主席，同時(shí)正式公布李寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案。第一步是清庫存、改善產(chǎn)品和運(yùn)營成本結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)管理及執(zhí)行能力，為董事會(huì)增加新鮮血液，同時(shí)提高渠道效率，聚焦核心產(chǎn)品和國內(nèi)市場(chǎng)。第二步是評(píng)估公司經(jīng)營狀況，改善供應(yīng)鏈、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式。最后一步就是改造業(yè)務(wù)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶蹖?dǎo)向型公司。    “我們的改革需要時(shí)間，因?yàn)槲覀冊(cè)陂_創(chuàng)一條克服廣泛的行業(yè)性挑戰(zhàn)的道路，這也是為什么我們采取如此大膽的舉措來進(jìn)行變革。我們正在有系統(tǒng)性地、有組織地解決問題。”金在李寧公司2012年年報(bào)中說。    姚望說：“以零售為導(dǎo)向，加快終端

23、反應(yīng)速度，單次小批量生產(chǎn)，再按照市場(chǎng)反饋調(diào)整，這要求供應(yīng)鏈條上的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從原料、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到運(yùn)輸都要發(fā)生改變，軟硬件反饋系統(tǒng)也要改變，增加了生產(chǎn)成本和管理難度。”    金珍君希望能復(fù)制之前的成功。2009年，他帶領(lǐng)TPG團(tuán)隊(duì)入主達(dá)芙妮時(shí)，其股價(jià)不足3港元。入主后的兩年間，達(dá)芙妮股價(jià)上漲4倍，利潤增加1倍，銷售額增加了50%，金珍君成功將達(dá)芙妮從“制造業(yè)為導(dǎo)向的生產(chǎn)模式”轉(zhuǎn)型為大規(guī)模快速零售模式。    他一上任就開始更換管理團(tuán)隊(duì)，一開始是產(chǎn)品規(guī)劃和設(shè)計(jì)方面的負(fù)責(zé)人，到今年初，李寧已經(jīng)更換了包括首席產(chǎn)品官、首席銷售官、首席供應(yīng)鏈官

24、、首席市場(chǎng)官和首席財(cái)務(wù)官在內(nèi)的整個(gè)管理層。李寧公司的這支高管團(tuán)隊(duì)多數(shù)擁有國際化的背景和管理經(jīng)驗(yàn)。產(chǎn)品與設(shè)計(jì)高管都是在國際性體育公司，比如阿迪達(dá)斯，有過多年工作經(jīng)驗(yàn)的資深人士?，F(xiàn)在，TPG有多名專業(yè)人士在李寧公司任職。    在從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到上市的這個(gè)鏈條中，金珍君增加了一個(gè)新的部門產(chǎn)品組貨部(Merchandising)，讓專業(yè)人士來決定哪些產(chǎn)品出現(xiàn)在訂貨會(huì)上。“我們必須有一個(gè)有眼光的團(tuán)隊(duì)，他知道現(xiàn)在哪些產(chǎn)品賣得好，知道哪個(gè)色彩更好?！?#160;   這個(gè)團(tuán)隊(duì)由產(chǎn)品規(guī)劃和零售部門的人組成，這些人必須對(duì)數(shù)據(jù)和產(chǎn)品趨勢(shì)敏感，通過消費(fèi)者調(diào)查、零售數(shù)據(jù)

25、、潮流分析來了解市場(chǎng)變化。這個(gè)部門會(huì)參與到產(chǎn)品規(guī)劃與開發(fā)的整個(gè)流程中，分析鞋款、配色。如果后期數(shù)據(jù)顯示之前已經(jīng)定好的款式需要調(diào)整，也會(huì)及時(shí)修改。    這在流程上降低了新產(chǎn)品規(guī)劃的盲目性，也為公司改善訂貨會(huì)效率打下基礎(chǔ)。    上任兩個(gè)月后，金珍君第一次參加訂貨會(huì)時(shí)開始對(duì)此進(jìn)行更細(xì)微的調(diào)整。公司將預(yù)計(jì)的暢銷產(chǎn)品推薦給經(jīng)銷商，也就是前面提到的A+產(chǎn)品組合，借此減少產(chǎn)品種類，優(yōu)化產(chǎn)品組合，幫助經(jīng)銷商降低訂貨的盲目性。    “比如10款產(chǎn)品里，最好賣的是兩款，占到你整個(gè)銷售額的30%至50%，它的效率比普通產(chǎn)

26、品要高3倍。”金珍君說。    而事實(shí)證明，推薦產(chǎn)品的銷售額和銷售速度明顯好于普通產(chǎn)品?！巴瞥鯝+款使產(chǎn)品組合已經(jīng)有了比較好的優(yōu)化。同店銷售好轉(zhuǎn)，產(chǎn)品的快速反應(yīng)能力正在逐步加強(qiáng)?！痹谝淮蝺?nèi)部會(huì)議上，金珍君這樣總結(jié)今年前兩個(gè)季度的表現(xiàn)。山東力威公司總經(jīng)理劉國忠已經(jīng)做了20年李寧代理商，擁有400多家李寧門店。2012年9月，劉國忠參加了李寧回歸戰(zhàn)略后的第一次訂貨會(huì)時(shí)第一次聽李寧公司提到推薦產(chǎn)品，并發(fā)現(xiàn)單品數(shù)量明顯減少了。    “以往參加訂貨會(huì)，幾千個(gè)不同顏色、款式讓我們選，對(duì)經(jīng)銷商是一個(gè)挑戰(zhàn)。”劉國忠說。推薦產(chǎn)品的銷售前景難以預(yù)計(jì)，但

27、錯(cuò)過了好賣的會(huì)非?？上?。劉國忠決定嘗試一下，其中包括5萬雙第十代超輕跑鞋訂單。    這次訂貨會(huì)的產(chǎn)品在今年4月份開始上架銷售。銷售數(shù)據(jù)讓劉國忠感到意外，此前他的門店鞋類銷售占比最高是42%，今年4月份開始，鞋類銷售占比提高到55%。5萬雙第十代超輕跑鞋上市1個(gè)多月的售罄率已經(jīng)比上一代產(chǎn)品整個(gè)季度的售罄率還要高。但他也提到服裝產(chǎn)品的銷售暫時(shí)還沒有明顯改善。    讓劉國忠連續(xù)追加訂單的超輕跑鞋是組貨部門與快速反應(yīng)鏈條建立起來后的另一個(gè)成功產(chǎn)品。這款跑鞋不是全新款，最初誕生于2005年，已經(jīng)成為李寧公司的主打跑步產(chǎn)品。 

28、60;  組貨部門發(fā)現(xiàn)，這款鞋有很好的銷售基礎(chǔ)，但是隨著夏季到來，材質(zhì)略顯厚重。李寧鞋類產(chǎn)品設(shè)計(jì)部高級(jí)設(shè)計(jì)師孫京頤擔(dān)綱了這次設(shè)計(jì)，考慮到夏季到來，鞋面采用三明治結(jié)構(gòu)的網(wǎng)布表層，考慮到男鞋對(duì)耐用性要求更高，便采用了碳纖維鞋底，增加跑鞋的韌性。在推薦暢銷產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，李寧公司還計(jì)劃不斷調(diào)整這個(gè)模式，按照不同區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)，對(duì)零售店的訂貨提出建議。金珍君提到他的想法受到了戴爾微博網(wǎng)店的啟發(fā)，戴爾可以根據(jù)數(shù)據(jù)每周調(diào)整價(jià)格和產(chǎn)品種類。    在完成這些工作后，下一步就是讓經(jīng)銷商與產(chǎn)品組貨部門之間形成閉合的信息反饋系統(tǒng)。    以零售為

29、導(dǎo)向的快速模式離不開門店的最新數(shù)據(jù)支持，門店既是銷售的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是未來新產(chǎn)品規(guī)劃的第一個(gè)環(huán)節(jié)，在此基礎(chǔ)上才能把正確的產(chǎn)品，以正確的數(shù)量，在正確的時(shí)間送達(dá)正確的地點(diǎn)。這在其他靠代理商進(jìn)行銷售的行業(yè)早已有成熟做法，一些高效的汽車公司可以做到按照經(jīng)銷商提交的訂單來生產(chǎn)。    “傳統(tǒng)大批發(fā)模式下，廠家只管把貨賣給經(jīng)銷商，不關(guān)心終端銷售，在市場(chǎng)繁榮的情況下，問題被遮掩了，但是一旦市場(chǎng)出現(xiàn)波動(dòng)，經(jīng)銷商經(jīng)營出現(xiàn)問題，最終傷害的還是廠家?！苯鹫渚f。    簡(jiǎn)單來說，6400家門店成為李寧公司要滿足的不同市場(chǎng)，過去只需要讓經(jīng)銷商自己把貨品挑走?，F(xiàn)在需要門店確認(rèn)各種信息，李寧公司會(huì)根據(jù)每周的反饋進(jìn)行調(diào)整。    零售運(yùn)營項(xiàng)目(Retail Business Management)就是為此建立的，每個(gè)月、每周都有零售數(shù)據(jù)更新。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，門店每周要補(bǔ)貨、減貨、鋪貨、更換陳列方式。零售店管理執(zhí)行起來后，以消費(fèi)者為導(dǎo)向的快速供應(yīng)鏈才能真正建立起來。    從去年12月開始，李寧公司的零售運(yùn)營項(xiàng)目負(fù)責(zé)人鐘鳴定期出現(xiàn)在全國各地的零售店，他是金珍君新組建的管理團(tuán)隊(duì)成員之一，專門負(fù)責(zé)零售店管理。 &