上?，F(xiàn)代物流人才培訓(xùn)中心之物流管理

1、 同濟大學(xué)同濟大學(xué) 霍佳震霍佳震 博士博士 教授教授制造業(yè)物流管理制造業(yè)物流管理 w 4.1 采購物流管理采購物流管理w 4.2 銷售物流管理銷售物流管理w 4.3 生產(chǎn)物流管理生產(chǎn)物流管理w 4.4 退貨與回收物流管理退貨與回收物流管理 采購是企業(yè)物流管理的起始點。采購是企業(yè)物流管理的起始點。采購物流管理的目標就是以正確的價格、在正確的時間、采購物流管理的目標就是以正確的價格、在正確的時間、從正確的供給商處購置到正確數(shù)量和質(zhì)量的商品或效勞。從正確的供給商處購置到正確數(shù)量和質(zhì)量的商品或效勞。 傳統(tǒng)上，采購管理理論注重于采購行為本身，考慮如何傳統(tǒng)上，采購管理理論注重于采購行為本身，考慮如何選擇供

2、給商、決定采購的數(shù)量、確定適宜的價格、簽訂選擇供給商、決定采購的數(shù)量、確定適宜的價格、簽訂采購合同、以及如何談判，使企業(yè)在采購行為中獲利。采購合同、以及如何談判，使企業(yè)在采購行為中獲利。而現(xiàn)代采購物流管理理論那么更加強調(diào)企業(yè)與供給商之而現(xiàn)代采購物流管理理論那么更加強調(diào)企業(yè)與供給商之間的關(guān)系管理，如果制造企業(yè)與供給商之間建立起一種間的關(guān)系管理，如果制造企業(yè)與供給商之間建立起一種“互利雙贏的合作關(guān)系，那么更有利于雙方的長遠開互利雙贏的合作關(guān)系，那么更有利于雙方的長遠開展。所以，供給商管理構(gòu)成了本章的重要內(nèi)容。展。所以，供給商管理構(gòu)成了本章的重要內(nèi)容。 4.1.1 采購物流管理概述采購物流管理概述1

3、采購的資金量大在制造業(yè)中，企業(yè)的采購資金占最終產(chǎn)品銷售額的4060%，這意味著采購本錢的降低將對企業(yè)利潤的增加產(chǎn)生重要的影響，其增加利潤的效果要遠遠大于在其它方面采取的措施。所以，采購自然成為企業(yè)降低本錢增加利潤的重要環(huán)節(jié)。這可以從下表的比較中得出。 表表4-1 影響利潤的因素比較表影響利潤的因素比較表現(xiàn)狀現(xiàn)狀銷售額銷售額+17%+17%價格價格+5%+5%工資工資50%50%企管費企管費20%20%采購成本采購成本8%8%銷售額100 元117 元105 元100 元100 元100 元采購成本607060606055工資10121051010企管費252525252025利潤5101010

4、1010企業(yè)生產(chǎn)部門對采購物品的要求不僅僅局限于數(shù)量方面，還有質(zhì)量、性能與時間等方面的要求。時間要求是指當生產(chǎn)需要某些物資時能夠及時得到供給。采購部門為了滿足這個需求，往往會采取大批量采購的方法來應(yīng)付，這樣又造成了過高的庫存水平和較高的資金占用?，F(xiàn)代物流管理要求做到準時化采購，即JIT采購。JIT 采購是JIT生產(chǎn)在采購物流管理中的應(yīng)用。它的根本原理是按照生產(chǎn)部門或客戶的需求數(shù)量和時間，及時安排采購方案，對于采購數(shù)量與采購時間，盡量做到既不要過量又不要提前，能夠準確及時地滿足需要，最大限度地降低采購物資的庫存水平。生產(chǎn)企業(yè)在實施JIT采購時需要供給商的大力配合與支持。2滿足制造產(chǎn)品需求 采購工

5、作在過去一直很少受到重視，這一方面是由于企業(yè)對采購的重要性認識缺乏，另一方面也與社會經(jīng)濟的開展水平和市場化程度有關(guān)。而今天，隨著市場競爭的日益劇烈，企業(yè)普遍意識到內(nèi)部的獲利空間已經(jīng)很小，要進一步提高資源的利用率，只能把盈利視角擴大到整個供給渠道上。 3采購的戰(zhàn)略角色 在方案經(jīng)濟條件下，由于物資短缺，采購管理是企業(yè)管理的重要職能。供給部門的工作質(zhì)量關(guān)系到工廠能否正常開工，因而企業(yè)十分重視采購工作，往往選派能力較強的人負責(zé)此項工作。但是，由于物資匱乏，即使是方案分配到的物資，也要四處走關(guān)系才能買到。所謂采購管理主要是靠關(guān)系搞物資，盡可能多的囤積物資，有時甚至不考慮經(jīng)濟效益。 自1996年起，我國經(jīng)

6、濟由賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場，從生產(chǎn)資料到生活資料，大多數(shù)商品供大于求，隨之而變化的是銷售部門與采購部門在企業(yè)的地位。面對日益劇烈的市場競爭，穩(wěn)固與開拓市場成為企業(yè)經(jīng)營的重中之重，因此銷售部門受到大多數(shù)企業(yè)的重視。采購部門反而成了上游企業(yè)銷售員的“工作對象，幾乎不用外出奔波，就有人送貨上門。這時銷售似乎成了企業(yè)的頭等大事，從而無視了采購管理的重要性。所以，現(xiàn)在強化采購管理能使企業(yè)在市場競爭中領(lǐng)先一步，具有特殊的重要性。 4中國企業(yè)采購環(huán)節(jié)改進空間巨大采購流程通常由以下7 個步驟組成： (1) 采購申請； (2) 選擇供給商； (3) 價格談判； (4) 簽發(fā)采購訂單； (5) 跟蹤訂單； (6)

7、接受貨物； (7) 確認供給商的支付發(fā)票。 供給商管理是企業(yè)保證物資供給、確保采購質(zhì)量和節(jié)約采購資金的重要環(huán)節(jié)。供給商管理的重要性在二十世紀四十年代就受到興旺國家的重視，經(jīng)過六十多年的實踐以及理論探索，供給商管理已經(jīng)有了很多優(yōu)秀的研究成果。供給商管理最主要的兩個研究領(lǐng)域及成果是供給商的選擇和供給商的關(guān)系管理。因此供給商管理不僅包括區(qū)分供給商級別，對物資供給渠道進行選擇以及從質(zhì)量、價格、售后效勞、交貨期等方面對供給商進行綜合的、動態(tài)的評估，還包括如何管理同供給商的關(guān)系。供給商管理已成為采購物流管理重要的研究內(nèi)容。 4.1.2 供給商管理供給商管理1供給商評估與選擇一般步驟 成立供給商評估和選擇小

8、組 確定全部的供給商名單 列出評估指標并確定權(quán)重 逐項評估每個供給商的履約能力 綜合評分并確定供給商對供給商作評估的最根本指標應(yīng)該包括以下幾項： 技術(shù)水平 產(chǎn)品質(zhì)量 供給能力 價格 地理位置 可靠性信譽 售后效勞 提前期 交貨準確率 快速響應(yīng)能力2供給商選擇的評估要素 供給商的評估與選擇是一個多對象多因素指標的綜合評價問題，有關(guān)此類問題的決策已經(jīng)建立了幾種數(shù)學(xué)模型。它們的根本思路是相似的，先對各個評估指標確定權(quán)重，權(quán)重可用數(shù)字110之間的某個數(shù)值表示，可以是小數(shù)也可取01的一個數(shù)值，并且規(guī)定全部的權(quán)重之和為1；然后對每個評估指標打分，也可用110之間的一個數(shù)表示或01的一個數(shù)值；再對所得分數(shù)乘

9、以該指標的權(quán)重，進行綜合處理后得到一個總分；最后根據(jù)每個供給商的總得分進行排序、比較和選擇。 3評估與選擇方法例：某種物品可有三家供給商提供，表4-2 給出全部的評估數(shù)值和供給商總得分。 表表4-2 供給商評估表供給商評估表評估指標評估指標 指標權(quán)重指標權(quán)重評估數(shù)值評估數(shù)值（3 3）（1 1）（2 2）A A供應(yīng)商供應(yīng)商B B供應(yīng)商供應(yīng)商C C供應(yīng)商供應(yīng)商技術(shù)水平8785產(chǎn)品質(zhì)量9897供應(yīng)能力71078價格7768地理位置2369可靠性6478售后服務(wù)3467 綜合得分（2）（3）后累加289308302由于各項指標的重要性程度是不同的，所以需要確定權(quán)重，這是一項既需要經(jīng)驗又需要技術(shù)的工作。

10、為了克服主觀因素的影響，建議使用層次分析法可參考有關(guān)文獻。 從傳統(tǒng)的供給商關(guān)系管理開展到現(xiàn)代供給商關(guān)系管理，企業(yè)在供給商管理方面有了很大的創(chuàng)新。通過表4-3的比較可以看出，兩種管理模式有著根本的區(qū)別。2. 供給商關(guān)系管理供給商關(guān)系管理表表4-3 傳統(tǒng)的供給商關(guān)系管理與現(xiàn)代供給商關(guān)系管理的比較傳統(tǒng)的供給商關(guān)系管理與現(xiàn)代供給商關(guān)系管理的比較傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系管理傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系管理現(xiàn)代供應(yīng)商關(guān)系管理現(xiàn)代供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商數(shù)目多數(shù)少數(shù)供應(yīng)商關(guān)系短期、買賣關(guān)系長期合作、伙伴關(guān)系企業(yè)與供應(yīng)商的溝通僅限于采購部與供應(yīng)商銷售部之間雙方多個部門溝通信息交流僅限于訂貨收貨信息多項信息共享價格談判盡可能低的價格互

11、惠的價格，雙贏供應(yīng)商選擇憑采購員經(jīng)驗完善的程序供應(yīng)商對企業(yè)的支持無提出建議企業(yè)對供應(yīng)商的支持無技術(shù)支持現(xiàn)代企業(yè)供給商管理在戰(zhàn)略方面要考慮的問題是： 設(shè)計一種能最大限度地降低風(fēng)險的合理的供給結(jié)構(gòu)； 與供給商建立一種能促使供給商不斷降低本錢、提高質(zhì)量的長期合作關(guān)系； 采用能使采購總本錢最小的采購方法。根據(jù)這三點要求，供給商管理的具體目標有五個： 獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或效勞； 以最低的本錢獲得產(chǎn)品或效勞； 確保供給商能提供最優(yōu)的效勞和及時的送貨； 開展和維持良好的供給商關(guān)系； 開發(fā)潛在的供給商。1供給商管理目標及戰(zhàn)略企業(yè)與供給商之間的關(guān)系可以大致分成五種，即短期目標型、長期目標型、滲透型

12、、聯(lián)盟型、縱向集成型。 短期目標型這種類型的最主要特征是雙方之間的關(guān)系是交易關(guān)系，即買賣關(guān)系。 長期目標型與供給商保持長期的關(guān)系是有好處的，雙方有可能為了共同利益對改進各自的工作感興趣，并在此根底上建立起超越買賣關(guān)系的合作關(guān)系。 滲透型這種關(guān)系形式是在長期目標型根底上開展起來的。其管理思想是把對方公司看成為自己公司的延伸，是自己的一局部，因此，對對方的關(guān)心程度又大大提高了。投資參股等 2供給商關(guān)系分類 聯(lián)盟型聯(lián)盟型聯(lián)盟型是從供給鏈的角度提出的。它的特點是從更長的縱向鏈聯(lián)盟型是從供給鏈的角度提出的。它的特點是從更長的縱向鏈條上管理成員之間的關(guān)系來考慮問題，難度提高了，要求也更條上管理成員之間的關(guān)

13、系來考慮問題，難度提高了，要求也更高。由于成員增加，往往需要一個處于供給鏈上核心地位的企高。由于成員增加，往往需要一個處于供給鏈上核心地位的企業(yè)出面協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系，稱為主導(dǎo)者。業(yè)出面協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系，稱為主導(dǎo)者。 縱向集成型縱向集成型這種型式被認為是最復(fù)雜的關(guān)系類型，即把供給鏈上的成員整這種型式被認為是最復(fù)雜的關(guān)系類型，即把供給鏈上的成員整合起來，象一個企業(yè)一樣，但各成員是完全獨立的企業(yè)，決策合起來，象一個企業(yè)一樣，但各成員是完全獨立的企業(yè)，決策權(quán)屬于自己。在這種關(guān)系中，要求每個企業(yè)在充分了解供給鏈權(quán)屬于自己。在這種關(guān)系中，要求每個企業(yè)在充分了解供給鏈的目標、要求，以及充分掌握信息的條件

14、下，能自覺作出有利的目標、要求，以及充分掌握信息的條件下，能自覺作出有利于供給鏈整體利益的決策。于供給鏈整體利益的決策。 為了保證企業(yè)的運營，企業(yè)需要對原材料、零部件、設(shè)備、辦公用品以及其他產(chǎn)品或效勞進行采購。由于采購內(nèi)容的不同，供給商就有不同的種類，對各個供給商要相應(yīng)采取不同的策略。對于制造業(yè)企業(yè)來說，原材料或零部件的采購最為頻繁，對這類供給商的日常管理就顯得十分重要。對于設(shè)備類物品而言，購置次數(shù)不多，但一次性投資大，影響企業(yè)長期生產(chǎn)。在設(shè)備的維修方面，需要與供給商建立良好的溝通與合作，所以選擇能提供優(yōu)質(zhì)效勞的供給商尤為重要。辦公用品采購量占企業(yè)采購總量的比重雖然不大，資金也不多，但是公司運

15、營本錢的重要組成局部，影響著公司的利潤。一般盡可能選擇少數(shù)供給商，保持長期合作的關(guān)系，并獲得批量優(yōu)惠，以節(jié)約企業(yè)管理費用。3供給商分類管理策略湖北省原鄂城鋼廠已與武鋼合并財務(wù)管理非常出色，在對采購資金管理中發(fā)現(xiàn)了許多問題，也發(fā)現(xiàn)了許多有意義的現(xiàn)象。經(jīng)過總結(jié)分析，提煉出三多三少采購法。即多從生產(chǎn)廠采購，少從流通領(lǐng)域采購；多從大企業(yè)采購，少從小企業(yè)采購；多從近處采購，少從遠處采購。直接從生產(chǎn)廠購置，由于減少了環(huán)節(jié)，往往能獲得較低的價格；而大企業(yè)由于綜合實力強，生產(chǎn)規(guī)模大，產(chǎn)品質(zhì)量有保證，信譽較高，在價格、質(zhì)量等方面具有優(yōu)勢。2.亞星的購銷比價管理P1123.邯鋼鋼鐵公司的供給商關(guān)系管理P112-1

16、134.1.3 企業(yè)采購物流管理經(jīng)驗企業(yè)采購物流管理經(jīng)驗4.2.1 銷售物流與分銷渠道概述銷售物流與分銷渠道概述 當生產(chǎn)者和消費者之間存在大量“交換需求時，社會中就產(chǎn)生了“分銷渠道。分銷渠道可以被看作是銷售物流的“運動場，承擔著產(chǎn)品和效勞所有權(quán)的交換。分銷渠道是決定客戶效勞質(zhì)量的一個最重要的企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，優(yōu)越的渠道結(jié)構(gòu)能夠帶來競爭優(yōu)勢。 美國營銷協(xié)會把分銷渠道定義為“公司內(nèi)部的組織單位和公司外部的代理和經(jīng)銷商、批發(fā)商與零售商的結(jié)構(gòu)，通過這種結(jié)構(gòu)，進行產(chǎn)品或效勞的營銷活動。這里的“營銷是一個廣義概念，包括買賣、運輸、存儲、分類、分擔市場風(fēng)險、提供市場信息等；任何一個提供上述一種或多種交易功能的組

17、織單元都是分銷渠道中的一員。 1. 開展分銷渠道的原因開展分銷渠道的原因 首先，分銷渠道中由于中間商對其代理的區(qū)域市場較為熟悉，并且擁有一批固定的客戶群，能幫助廠商迅速地翻開當?shù)厥袌觯?其次,中間商對本地客戶的資信情況和投資環(huán)境更加了解，可以幫助廠商躲避交易和投資風(fēng)險； 通過中間商還可以減少自己構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)所必需的高昂費用，降低了整體銷售本錢； 此外，中間商一次性定購批量產(chǎn)品，因而大大減輕了廠商的壓力。產(chǎn)品由分銷渠道擴散到客戶手中，具有以下幾點優(yōu)勢：1分銷渠道減少了市場中交易的次數(shù)。2專業(yè)化的分銷渠道設(shè)置使分銷本錢最小化，交易標準化。 3分銷渠道為買賣雙方搜索市場資源提供了便利。 2. 分銷渠

18、道關(guān)系管理分銷渠道關(guān)系管理 從系統(tǒng)角度來看，分銷渠道可以被看作是參與產(chǎn)品和效勞買賣過程中的企業(yè)構(gòu)成的系統(tǒng)。所謂關(guān)系是指成員之間的聯(lián)系方式和地位。分銷渠道關(guān)系管理的根本概念是建立在這樣一種信念上的，即通過分享信息和共同方案來提高分銷渠道的運作效率，從而增加分銷渠道的競爭能力。 首先，合作行為可以減少風(fēng)險，提高渠道的效率。 其次，合作為排除浪費和重復(fù)活動創(chuàng)造了條件。 3. 分銷渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計分銷渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計w 如圖4-2所示，制造企業(yè)典型分銷渠道一般是從制造商起，經(jīng)過批發(fā)商，最后到零售商。生 產(chǎn) 商代理商批發(fā)商零售商批發(fā)商零售商零售商 消 費 者圖圖4-2 制造企業(yè)典型分銷渠道示意圖制造企業(yè)典型分銷

19、渠道示意圖在渠道設(shè)計過程中，制造商、批發(fā)商和零售商都有可能起主導(dǎo)作用，這主要取決于三者在渠道中相應(yīng)的市場力量、自身的財務(wù)優(yōu)勢以及與其它成員的合作關(guān)系等。 1影響渠道結(jié)構(gòu)的因素在具體設(shè)計渠道結(jié)構(gòu)時，管理者必須考慮以下因素： 市場覆蓋率目標。 產(chǎn)品特征。 客戶效勞目標。 利潤。 2 渠道設(shè)計的步驟 實際設(shè)計過程中，一般分如下步驟進行： 建立渠道目標 形成渠道戰(zhàn)略 確定渠道結(jié)構(gòu)的備選方案 評估渠道結(jié)構(gòu)的各備選方案 選擇渠道結(jié)構(gòu) 確定各渠道成員的候選組織或機構(gòu) 評估并選擇渠道成員 測量評定渠道績效 如果渠道目標未能實現(xiàn)，或是出現(xiàn)了有創(chuàng)意的新渠道設(shè)計方案時，重新評估渠道備選方案，并重復(fù)48步。4.2.2

20、 分銷需求方案分銷需求方案DRP分銷需求方案distribution requirement planning，簡稱DRP是指應(yīng)用MRP的原那么，在配送環(huán)境下從數(shù)量和提前期等方面確定物料配送需求的一種動態(tài)方法。在制造企業(yè)分銷渠道上，DRP的應(yīng)用范圍相當廣泛，對企業(yè)而言，DRP即可用于規(guī)劃原材料的進貨補貨安排，也可用于企業(yè)產(chǎn)成品的分銷方案。在邏輯上DRP是物料需求方案MRP的擴展。但兩者之間存在一個根本的差異：MRP通常在一種相關(guān)需求的情況下運作的，由企業(yè)制定和控制的生產(chǎn)方案所確定；而DRP是在一種獨立的環(huán)境下運作的，由不確定的顧客需求直接確定存貨需求。企業(yè)可以運用DRP系統(tǒng)所產(chǎn)生的信息來方案未

21、來的物料尤其是存貨需求，如： 協(xié)調(diào)同一供給商提供的多項物料的補貨需求和安排； 選擇更有效的運輸方式，以及相應(yīng)的貨車或船運的容量規(guī)模等； 預(yù)先做好運輸和接貨、卸貨的人員、設(shè)備安排工作； 從最終的客戶需求出發(fā)，利用分銷需求條件影響物料需求方案。1. 綜合的綜合的DRP/MRP系統(tǒng)系統(tǒng)實際運用中，通常將DRP與MRP結(jié)合起來，形成DRP/MRP聯(lián)合系統(tǒng)，從而綜合了原材料、在制品和產(chǎn)成品的方案安排，總體協(xié)調(diào)存貨水平，方案存貨運輸。綜合的DRP/MRP系統(tǒng)功能模型圖如圖4-3所示。顧 客配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心地區(qū)倉庫地區(qū)倉庫工廠倉庫分銷需求計劃DRP物料需求計劃MRP最終組裝（

22、制造）裝配B零件C裝配C裝配B零件A零件B零件C零件D零件E原材料圖圖4-3 4-3 綜合的綜合的DRP/MRPDRP/MRP系統(tǒng)功能模型圖系統(tǒng)功能模型圖2. DRP的優(yōu)點與局限性的優(yōu)點與局限性 1DRP的優(yōu)點的優(yōu)點DRP系統(tǒng)為管理部門提供了一系列的好處，主要表現(xiàn)在營銷和物流方面。系統(tǒng)為管理部門提供了一系列的好處，主要表現(xiàn)在營銷和物流方面。在營銷方面，在營銷方面，DRP的優(yōu)點表現(xiàn)在：的優(yōu)點表現(xiàn)在： DRP的實施改善了效勞水準，保證了準時遞送和減少了顧客的抱怨；的實施改善了效勞水準，保證了準時遞送和減少了顧客的抱怨； 更有效的改善促銷方案和新產(chǎn)品引入方案；更有效的改善促銷方案和新產(chǎn)品引入方案；

23、提高了預(yù)計短缺的能力，使營銷努力不花費在低儲藏的產(chǎn)品上；提高了預(yù)計短缺的能力，使營銷努力不花費在低儲藏的產(chǎn)品上； 改善了與其他企業(yè)的協(xié)調(diào)功能，因為改善了與其他企業(yè)的協(xié)調(diào)功能，因為DRP有助于共用一套方案數(shù)字；有助于共用一套方案數(shù)字； 提高了向顧客提供存貨管理效勞的能力。提高了向顧客提供存貨管理效勞的能力。在物流方面的優(yōu)點集中表達在：在物流方面的優(yōu)點集中表達在： 由于實行了協(xié)調(diào)裝運，降低了配送中心的運輸費用；由于實行了協(xié)調(diào)裝運，降低了配送中心的運輸費用； DRP能準確確定何時需何種產(chǎn)品，降低了存貨水平和倉庫空間需求；能準確確定何時需何種產(chǎn)品，降低了存貨水平和倉庫空間需求； DRP減少了延遲供貨現(xiàn)

24、象，降低了顧客的運輸本錢；減少了延遲供貨現(xiàn)象，降低了顧客的運輸本錢； 改善了物流與制造之間的存貨可視性和協(xié)調(diào)性；改善了物流與制造之間的存貨可視性和協(xié)調(diào)性； DRP能有效地模擬存貨和運輸需求，提高了企業(yè)的預(yù)算能力。能有效地模擬存貨和運輸需求，提高了企業(yè)的預(yù)算能力。 2DRP的局限性盡管DRP有很多可觀的優(yōu)點，但是它本身還有諸多限制，在實際應(yīng)用時要加以注意。首先，DRP系統(tǒng)需要每一個配送中心精確的、經(jīng)過協(xié)調(diào)的預(yù)測數(shù)。而在實際情況中，預(yù)測的誤差是不可防止的，這可能成為一個大問題。第二，DRP系統(tǒng)要求配送設(shè)施之間的運輸具有固定而又可靠的完成周期。雖然完成周期可以通過各種平安的前置時間加以調(diào)整，但是完成

25、周期的不確定因素那么會降低DRP系統(tǒng)的效力。第三，由于生產(chǎn)故障或遞送延遲，綜合方案會經(jīng)常受系統(tǒng)故障或頻繁改動的影響，尤其是補貨運輸周期和賣主遞送可靠性等方面的不確定因素可能會使DRP系統(tǒng)實際應(yīng)用中有一定的局限性。4.2.3 企業(yè)銷售物流管理的原那么與方法企業(yè)銷售物流管理的原那么與方法目前銷售物流管理問題正受到社會的普遍關(guān)注。對企業(yè)分銷渠道中的物流、信息流進行高效協(xié)調(diào)和集成是銷售物流管理成功的關(guān)鍵?，F(xiàn)代管理面臨的以下幾個重要轉(zhuǎn)變也將會對企業(yè)進行銷售物流管理實踐活動具有指導(dǎo)意義。1從功能管理向過程管理的轉(zhuǎn)變2從利潤管理向贏利性管理轉(zhuǎn)變3從產(chǎn)品管理向顧客管理轉(zhuǎn)變4從交易管理向關(guān)系管理轉(zhuǎn)變5從庫存管理

26、向信息管理轉(zhuǎn)變2. 企業(yè)實施銷售物流管理的原那么和步驟企業(yè)實施銷售物流管理的原那么和步驟1企業(yè)實施銷售物流管理應(yīng)遵循以下7項原那么： 根據(jù)客戶所需的效勞特性來劃分客戶群； 根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計企業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò)； 傾聽市場的需求信息，以及時發(fā)現(xiàn)需求變化的早期警報，并據(jù)此安排和調(diào)整方案；“延遲策略； 與渠道成員建立雙贏的合作策略； 在整個分銷渠道領(lǐng)域構(gòu)筑高效的信息平臺； 建立整個銷售物流的績效考核準那么，銷售物流管理的最終驗收標準是客戶的滿意程度。2在市場日益標準、競爭日趨劇烈的情況下，企業(yè)可以采取如下主要步驟來提高銷售物流管理的水平： 明確自己在分銷渠道中的定位 建立物流網(wǎng)絡(luò)、配送網(wǎng)

27、絡(luò) 廣泛采用信息技術(shù)目前中國家電企業(yè)的分銷渠道的結(jié)構(gòu)模式主要有以下幾種，見圖4-4。 生產(chǎn)廠家家電企業(yè) 消費者創(chuàng)新模式或直銷模式終端模式零售商批發(fā)模式（或大戶模式）零售商一級批發(fā)商次級批發(fā)商代理模式零售商代理商批發(fā)商零售商代理商批發(fā)商零售商批發(fā)商混合模式圖圖4-4 4-4 中國家電企業(yè)的分銷渠道的結(jié)構(gòu)模式中國家電企業(yè)的分銷渠道的結(jié)構(gòu)模式家電企業(yè)分銷渠道的模式可劃分為三大類：傳統(tǒng)的分銷模式、終端模式和創(chuàng)新模式。傳統(tǒng)的分銷模式主要有批發(fā)模式或稱大戶模式如科龍等；代理模式如長虹、春蘭等；混合模式如美的等。分銷渠道屬于終端模式的中國家電企業(yè)主要有海爾等，對于創(chuàng)新模式或稱直銷模式某些家電企業(yè)正在嘗試之中

28、。4.3.1 4.3.1 生產(chǎn)物流管理概述生產(chǎn)物流管理概述 現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)物流管理是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需各種物料的采購、驗收、供給、保管、發(fā)放、合理使用、節(jié)約代用和綜合利用等一系列方案、組織、控制等管理活動的總稱。通過生產(chǎn)物流管理工作，能夠按照企業(yè)生產(chǎn)、銷售和科研的需要，制訂生產(chǎn)物料供給的目標和實現(xiàn)方案，指導(dǎo)整個生產(chǎn)物流活動；能夠協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，正確處理生產(chǎn)物料供需矛盾，保證生產(chǎn)順利進行；能夠降低企業(yè)產(chǎn)品本錢，使企業(yè)取得更多的經(jīng)濟效益。時間上90%企業(yè)生產(chǎn)物流管理的目標主要在于：協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間的關(guān)系，從整個企業(yè)的角度控制生產(chǎn)活動中的物流，做到供給好、周轉(zhuǎn)快、消耗低、費用省、取

29、得好的經(jīng)濟效益，以保證企業(yè)生產(chǎn)順利地進行。1從專業(yè)部門管理開展到全面綜合管理2從單純的生產(chǎn)物料儲藏開展到生產(chǎn)物流JIT管理3從手工操作開展到機械化、自動化4從簡單的生產(chǎn)物流預(yù)測開展到科學(xué)的MRP系統(tǒng)傳統(tǒng)生產(chǎn)物流管理傳統(tǒng)生產(chǎn)物流管理現(xiàn)代生產(chǎn)物流管理現(xiàn)代生產(chǎn)物流管理市市 場場賣方市場，市場競爭少買方市場，競爭激烈產(chǎn)產(chǎn) 品品產(chǎn)品類別少，生命周期長，低技術(shù)含量產(chǎn)品類別多，生命周期短，技術(shù)含量高生生 產(chǎn)產(chǎn)滿負荷大批量生產(chǎn)，柔性小，提前期長，自制件為主滿負荷小批量生產(chǎn)，柔性大，提前期短，外購件較多服務(wù)水平服務(wù)水平高服務(wù)水平，高庫存，運輸慢，物流流程緩慢高服務(wù)水平，少庫存，運輸快，物流流程快捷信息技術(shù)信息技

30、術(shù)人工數(shù)據(jù)處理，有紙張消耗電子數(shù)據(jù)處理，無紙化工廠企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略面向生產(chǎn)面向市場表表4-4 4-4 傳統(tǒng)生產(chǎn)物流管理與現(xiàn)代生產(chǎn)物流管理比較傳統(tǒng)生產(chǎn)物流管理與現(xiàn)代生產(chǎn)物流管理比較 4.3.2 4.3.2 生產(chǎn)物流方案管理生產(chǎn)物流方案管理 生產(chǎn)物流方案是指為保證生產(chǎn)順利進行而編制的生產(chǎn)物流供給方案，是企業(yè)方案期內(nèi)生產(chǎn)物流供給活動的行動綱領(lǐng)。它是和企業(yè)的物流能力、物料需求、制造需求、采購需求等緊密聯(lián)系在一起的。 1企業(yè)生產(chǎn)物流方案主要包括以下內(nèi)容： 確定企業(yè)方案期的生產(chǎn)物料需用量； 確定生產(chǎn)物料的消耗定額； 清查企業(yè)的庫存資源，經(jīng)過綜合平衡，編制出物料需求方案，并組織實現(xiàn)。2一個科學(xué)合理的生產(chǎn)物流

31、方案，對提高生產(chǎn)物流管理的工作效率具有以下幾點意義： 生產(chǎn)物流方案是訂貨和采購的依據(jù) 生產(chǎn)物流方案可以作為監(jiān)督生產(chǎn)物流合理使用的標準 生產(chǎn)物流方案有助于存貨控制和生產(chǎn)物流配送 編制生產(chǎn)物流方案前，必須了解生產(chǎn)物料的市場供求狀況、生產(chǎn)物料的需用量、儲藏量以及生產(chǎn)物料分銷要求等情況，然后運用系統(tǒng)分析和綜合平衡的方法制定出科學(xué)合理的生產(chǎn)物流方案。1做好市場預(yù)測掌握生產(chǎn)物流市場動態(tài)市場經(jīng)濟體制下，生產(chǎn)物料市場總是呈現(xiàn)波動狀態(tài)，這就要求對所需要的生產(chǎn)物料做好市場調(diào)研工作，分析貨源，調(diào)查了解現(xiàn)有的供給量，供貨方的生產(chǎn)能力，今后市場需求的變化趨勢，有沒有相應(yīng)的替代品；并聯(lián)系本企業(yè)的生產(chǎn)方案、確定某項生產(chǎn)物料

32、的需求方案。2收集企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)數(shù)據(jù)資料生產(chǎn)物流方案是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在物資方面的綜合反映，對企業(yè)的整個生產(chǎn)過程會產(chǎn)生重要的影響，所以編制生產(chǎn)物流方案前需要掌握詳盡的企業(yè)內(nèi)部資料。這些資料包括： 生產(chǎn)物料消耗定額、生產(chǎn)方案、在制品數(shù)量、產(chǎn)品設(shè)計更改單、物料供給與物料消耗規(guī)律分析、上期生產(chǎn)物流方案在執(zhí)行中的問題、在途及庫存生產(chǎn)物料資源、委托加工生產(chǎn)物料資源、預(yù)計方案期初資源等。3制定有關(guān)生產(chǎn)物流的消耗定額生產(chǎn)物流消耗定額，是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為制造單位產(chǎn)品或完成單位工作量，所規(guī)定的必須消耗的生產(chǎn)物料數(shù)量標準。它是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)物流管理的根底工作和重要手段，又是編制生產(chǎn)物流方案的依據(jù)和

33、考核生產(chǎn)物流消耗的標準。 1生產(chǎn)物流供給方案的編制 企業(yè)生產(chǎn)物流方案按方案期的長短可分為年度生產(chǎn)物流方案、季度生產(chǎn)物流方案和月份生產(chǎn)物流方案。三者之中，年度生產(chǎn)物流方案是企業(yè)全年生產(chǎn)物流供給工作的依據(jù)和根底；季度生產(chǎn)物流方案是在年度方案的根底上編制的，是由年度到月度，由長期到短期的中間環(huán)節(jié)，由企業(yè)物資部門在季節(jié)到來之前10天左右時間編制；月份生產(chǎn)物流方案是季度方案的具體化，其任務(wù)是把年度、季度生產(chǎn)物流方案中規(guī)定的指標，按照月、旬具體地安排到車間、班組，層層落實，保證企業(yè)生產(chǎn)方案的完成。 年度生產(chǎn)物流方案的編制年度生產(chǎn)物流方案的編制 審核數(shù)據(jù)計算指標編制方案時，對有關(guān)的數(shù)據(jù)和資料要進行認真的審核

34、，特別要注意的是：生產(chǎn)部門的生產(chǎn)物資需求量是否合理，需要時間是否恰當，生產(chǎn)物料消耗定額是否先進可靠，預(yù)計期末庫存、周轉(zhuǎn)庫存量是否合理，各種物資需要是否配套，生產(chǎn)物料所需資金是否超出資金定額指標等。 綜合平衡生產(chǎn)物流方案和其它方案，如生產(chǎn)方案、運輸方案、資金使用方案、庫存方案等構(gòu)成一個企業(yè)的方案管理體系，各方案之間存在著相互依存、相互制約的關(guān)系。因此，企業(yè)的生產(chǎn)物流方案與企業(yè)其它方案要進行綜合平衡。 編制方案生產(chǎn)物流供給方案一般有三局部組成，即生產(chǎn)物流核算表、待購生產(chǎn)物流表和文字說明。生產(chǎn)物流部門在編制年度生產(chǎn)物流方案時，要考慮了一些不定因素的影響，雖不能預(yù)見到全年、全季度的所有變化，但這是必要

35、的，可以增強方案抗突發(fā)事件的能力。在生產(chǎn)物流方案的實施過程中，會出現(xiàn)某些不確定的偶然事件，從而破壞年度和季度生產(chǎn)物流方案中原有的平衡。這時，就通過月份生產(chǎn)物流方案來進行調(diào)整，月份方案就是從長期到短期，從概括到具體，積極應(yīng)變，實現(xiàn)組織供需平衡的過程。2生產(chǎn)物流方案的執(zhí)行與檢查 生產(chǎn)物流方案的執(zhí)行執(zhí)行生產(chǎn)物流方案的方法主要有二種：A.內(nèi)部經(jīng)濟合同。企業(yè)內(nèi)部采取生產(chǎn)物料供給部門與用料單位簽訂內(nèi)部經(jīng)濟合同的方法，明確雙方的經(jīng)濟責(zé)任。方案范圍內(nèi)的供給不到或不及時，由生產(chǎn)物流供給部門負經(jīng)濟責(zé)任；用料部門用料方案不準或方案外用料，由用料部門承擔經(jīng)濟責(zé)任，以加強生產(chǎn)物流方案的嚴肅性。B.定額承包。生產(chǎn)物料供給

36、部門可以對生產(chǎn)用主要原料、燃料和材料，按消耗定額承包給生產(chǎn)單位。在完成生產(chǎn)任務(wù)的前提下，如果節(jié)約留用，那么按規(guī)定提取獎金；如果超出消耗定額，那么按規(guī)定扣發(fā)獎金。以此來促使生產(chǎn)部門關(guān)心生產(chǎn)物流的節(jié)約，降低消耗，提高經(jīng)濟效益。 生產(chǎn)物流方案的檢查在生產(chǎn)物流方案執(zhí)行的過程中，要不時對方案的執(zhí)行情況進行檢查，主要檢查的內(nèi)容有：方案需用量與實際耗用量的比照；生產(chǎn)物料到貨銜接情況、供貨合同執(zhí)行進度和情況；生產(chǎn)物料消耗定額執(zhí)行情況；生產(chǎn)物料節(jié)約使用等情況等。相應(yīng)地，檢查的方法有全面檢查與專題檢查，經(jīng)常檢查與定期檢查，統(tǒng)計資料比照與現(xiàn)場分析，以及在方案期結(jié)束后進行的生產(chǎn)物料核銷檢查等等。 生產(chǎn)物流方案的修訂生

37、產(chǎn)物流供給方案在執(zhí)行過程中，要根據(jù)執(zhí)行的情況和外部條件的變化而進行相應(yīng)的調(diào)整。一般方案調(diào)整的原因有：生產(chǎn)方案的變動；設(shè)計變動；工藝變動；由于生產(chǎn)物流方案本身的不準確性而需要進行的修訂等。對生產(chǎn)物流供給方案進行修訂時，通常采用的方法有：A.定期修訂。多在訂貨前修訂。B.經(jīng)常修訂。指對隨時可能發(fā)生的變化進行的局部性的、較小的修訂。C.專項修訂。指當實際進程與原方案任務(wù)相差較大時進行的修訂。4.3.3 4.3.3 生產(chǎn)物流控制理論生產(chǎn)物流控制理論 在實際的生產(chǎn)物流系統(tǒng)中，由于受系統(tǒng)內(nèi)部和外部各種因素的影響，方案與實際之間會產(chǎn)生偏差，為了保證方案的完成，必須對物流活動進行有效控制。因此，物流控制是物流

38、管理的重要內(nèi)容，也是物流管理的重要職能。1控制系統(tǒng)的組成要素控制系統(tǒng)的組成要素如下： 控制對象?？刂茖ο笫怯扇恕⒃O(shè)備組成的一個系統(tǒng)單元，通過施加某種控制或指令，能完成某種變化。在生產(chǎn)物流系統(tǒng)中物流過程是主要控制對象。 控制目標?？刂颇繕耸窍到y(tǒng)預(yù)先確定的力爭到達的目的，控制的職能就是隨時或定期對控制對象進行檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，進行調(diào)整，以利于目標的實現(xiàn)。 控制主體。在一個控制系統(tǒng)里，目標已定，收集控制信息的渠道也已暢通，就需要一個機構(gòu)來比較當前系統(tǒng)的狀態(tài)與目標值的差距，如果差距超過容許的范圍，那么制定糾正措施，下達控制指令。這樣的控制機構(gòu)成為控制主體。2生產(chǎn)物流控制的方式生產(chǎn)物流有兩種根本的控制方式

39、：負反響控制方式和前饋控制方式。控制對象控制目標控制主體信息收集輸入隨機干擾輸出控制對象控制目標控制主體輸入隨機干擾輸出圖4-6 負反饋過程示意圖圖4-7 前反饋過程示意圖2. 生產(chǎn)物流控制的內(nèi)容和程序生產(chǎn)物流控制的內(nèi)容和程序1控制內(nèi)容生產(chǎn)物流控制的具體內(nèi)容有： 進度控制。物流控制的核心是進度控制，即物流在生產(chǎn)過程中的流入、流出的控制以及物流量的控制。 在制品管理。再生產(chǎn)過程中對在制品進行動態(tài)、靜態(tài)以及占有量的控制。在制品控制包括實物控制、信息控制。有效控制在制品對及時完成作業(yè)方案和減少在制品積壓有重要意義。 偏差的測定及處理。在生產(chǎn)過程中按預(yù)定時間及順序檢查方案執(zhí)行的結(jié)果，掌握方案量與實際量

40、的差距，根據(jù)發(fā)生的原因、差距的內(nèi)容及嚴重程度，采取不同的處理方法。首先要根據(jù)預(yù)測差距的發(fā)生，事先規(guī)劃消除差距的措施，如動用庫存、組織外協(xié)等；為了及時調(diào)整產(chǎn)生差距后的生產(chǎn)方案，要及時將差距向生產(chǎn)方案部門反響；另外為了使本期方案不作或少作修改，也將差距向生產(chǎn)方案部門反響，作為下一方案的依據(jù)。2控制程序物流控制的程序?qū)Σ煌愋偷纳a(chǎn)方式來說，根本上是一樣的。與控制的內(nèi)容相適應(yīng)，物流控制程序一般包括以下幾個步驟： 制定期量標準。期量標準要合理與先進，并隨著生產(chǎn)條件的變化不斷修正。 制定方案。依據(jù)生產(chǎn)方案制定相應(yīng)的物流方案。 物流信息的收集、傳送、處理。 短期調(diào)整。為了保證生產(chǎn)正常進行，及時調(diào)整偏差，確

41、保方案的順利完成。 長期調(diào)整。為了保證生產(chǎn)及其有效性的評估。3. 3. 生產(chǎn)物流控制原理生產(chǎn)物流控制原理 在生產(chǎn)物流系統(tǒng)中，物流協(xié)調(diào)和減少各個環(huán)節(jié)生產(chǎn)和庫存水平的變化是很重要的。在這樣的系統(tǒng)中，系統(tǒng)的穩(wěn)定與所采用的控制原理有關(guān)。下面介紹兩種典型的控制原理。1物流推進型控制原理 根據(jù)最終產(chǎn)品的需求結(jié)構(gòu)，計算出各個生產(chǎn)工序的物料需求量，再考慮各生產(chǎn)工序的生產(chǎn)提前期滯后，向各工序發(fā)出物流指令生產(chǎn)方案指令。推進型控制的特點是集中控制，每個階段物流活動都要服從集中控制指令。但各階段沒有考慮影響本階段的局部庫存因素，因此這種控制原理不能使各階段的庫存水平都保持在期望水平。廣泛應(yīng)用的MRP系統(tǒng)控制實質(zhì)上就是推進型控制。2物流拉動型控制原理根據(jù)最終產(chǎn)品的需求結(jié)構(gòu)，計算出最后工序的物流需求量，根據(jù)最后工序的物流需求量，向前一工序提出物流供給要求。以此類推，各生產(chǎn)工序都接受后工序的物流需求。從指令方式上不難看出，由于各個工序獨立發(fā)出指令，所以實際上是一種單一階段的重復(fù)。推進型控制的特點是分散控制，每一階段的物流控制目標都是滿足局部需求，通過這種控制方式，使局部生產(chǎn)到達最優(yōu)要求。但各階段的物流控制目標難以考慮系統(tǒng)的總體的控制目標，因此這種控制原理不能使總費用水平和庫存水平保持在期望水平。廣泛應(yīng)用的“看板管理系統(tǒng)控制實質(zhì)上就是拉動型控制。4.3