6 EPC工程總承包中的分包商管理

1、快速獲取國家承認學歷，成教，自考，升職，就業(yè)的好幫手需要的聯(lián)系QQ542655445 加好友請備注學歷第6章 EPC工程總承包中的分包商管理在EPC整個項目的實施過程中,往往會有多家分包商、設(shè)備制造商、材料供應(yīng)商和其他專業(yè)商共同協(xié)作,分包合同數(shù)量龐大。因此,對分包商的科學、有效管理是EPC項目成功的基礎(chǔ)。第一節(jié) 專業(yè)分包商管理的現(xiàn)狀一、工程分包及分包模式 1.工程分包分包是相對于總承包而言的,是指總包商將工程中的一項或若干項具體工程的實施交給其他公司,通過另一個合同關(guān)系在自己的管理下由其他公司來實施。實施分包工作的承包商稱為“分包商”。在這種情況下,直接與業(yè)主簽訂合同的承包商稱為“總承包商”,

2、該合同則稱為“主合同”或“總合同”?？偝邪膛c分包商之間簽署的合同稱“分包合同”。工程分包中,除了業(yè)主、工程師、總承包商和分包商之間的相互關(guān)系外,還涉及到有關(guān)各方在合同中的地位、責任、權(quán)利和義務(wù)。采用總分包模式的工程項目,一般都比較復雜,有眾多的分包商參與項目的實施?？偝邪痰暮诵墓ぷ骶褪且M織、指導、協(xié)調(diào)、管理各分包商,監(jiān)督分包商按照總包商制定的工程總進度計劃來完成其工程和保證工程質(zhì)量和安全,使整個項目的實施能夠有序、高效地進行;與分包商訂立嚴密的分包合同,促使項目有序推進。國際上比較成熟的分包合同條件有美國AIA(美國建筑師協(xié)會)合同條件和FIDIC合同條件(國際咨詢工程師聯(lián)合會)等。與國

3、外已形成的合理、成熟的分包體系相比，國內(nèi)建筑業(yè)對工程分包管理還在不斷的探索和成長階段,至今還沒有形成統(tǒng)一的工程分包合同條件。己頒布的中華人民共和國合同法、中華人民共和國建筑法、工程建設(shè)項目自行招標試行辦法(國家發(fā)展計劃委員會頒布)等法律、法規(guī)對分包的行為具有較強的指導性意義,但從操作層面看還不具備嚴格的針對性。針對分包管理的專項法規(guī),已經(jīng)頒布的有房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法)(建設(shè)部頒布,2004年4月1日起施行)。對于公路、鐵路、水電等行業(yè)的分包管理辦法還沒有出臺。在國家宏觀調(diào)控的政策層面看,2001年我國進行了新一輪的建筑業(yè)企業(yè)重組就位,目標就是對建筑業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整,

4、形成總承包、專業(yè)承包、勞務(wù)分包3個層次的金字塔型結(jié)構(gòu)。2001年起,在我國新一輪的建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)重組就位中,就已經(jīng)按這一目標設(shè)立了相應(yīng)的施工企業(yè)資質(zhì)等級。2.分包模式在工程項目的實施中承包商要管理業(yè)主指定的分包商和自己選定的分包商兩類分包商?？偝邪踢x擇分包商通常有兩種方式:一種是總承包商在工程投標前,就找好自己的分包伙伴,根據(jù)招標文件,委托分包商提出分包工程報價。經(jīng)協(xié)商達成合作意向后,總承包商將各分包商的相關(guān)報價和自己的工作進行綜合匯總,編制成項目承包投標報價表。一旦總承包商中標取得承包合同,雙方再根據(jù)事先的協(xié)商意向和條件,在承包合同條件的指導和約束下,簽訂分包合同。另一種是總承包商自行參加

5、投標取得承包合同后,再根據(jù)自身技術(shù)設(shè)備人員等條件具體劃分分包范圍,公開招標選擇分包商。實踐中較多采用選擇成功合作經(jīng)歷的分包商進行議標,通常邀請兩家以上的分包商提出分包報價,經(jīng)過價格、能力、信譽等條件綜合比較,擇優(yōu)選用,最后簽訂分包合同。(l)指定分包“指定分包商”是指招標條件中遵循業(yè)主或咨詢工程師的指示總承包商雇用的分包商。根據(jù)定義,可以看出指定分包商同樣是總承包商的分包商。按照國際貫例總承包商對所有分包商的行為或過錯負責,而且,指定分包商一般是與總承包商簽訂合同。由于指定分包商的原因?qū)е鹿こ坦て诘难诱`,總承包商無權(quán)向業(yè)主申請延期。但是,總承包商可以按合同約定從指定分包商處獲得補償。我國房屋建

6、筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法(中華人民共和國建設(shè)部令第124號)規(guī)定:建設(shè)單位不得直接指定分包工程承包人;任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預。據(jù)此可以理解為當前在我國沒有合法的業(yè)主指定分包。(2)專業(yè)分包專業(yè)工程分包是指工程的總承包商將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)完成的活動。專業(yè)分包商的選擇完全取決于總承包商?？偝邪谈鶕?jù)自身的技術(shù)、管理、資金等方面的能力,依據(jù)工程項目需要自由選擇專業(yè)分包商。選擇和管理分包商涉及到諸多方面,總承包商首先應(yīng)該了解專業(yè)分包商市場的變化,對分包商的選擇,總包商不但要考慮分包商報價水平的高低,而且還要考慮分包商以前的工作業(yè)績(其

7、以前分包工程的質(zhì)量和口碑)、完成工作計劃的能力和其項目經(jīng)理管理團隊的素質(zhì)等?？偝邪虘?yīng)當經(jīng)常收集和積累有關(guān)分包商的資料,可通過從事相同領(lǐng)域工作的其他有信譽的承包商處獲取資料。在當前中國的專業(yè)承包一般由分包商自有人員與勞務(wù)隊組成項目施工團隊,承擔分包工程的全部工作,總承包商與分包商之間的結(jié)算以預算定額直接費為基數(shù)或按工程量清單報價,這是比較徹底的分包模式。專業(yè)分包商彌補了總承包商在專業(yè)技術(shù)上能力不足的問題,因為將該專業(yè)工程的設(shè)計、采購和施工都交由簽約者實施,同時使得總承包商對工程施工過程和工期的直接控制能力受到了弱化,如果不能對專業(yè)分包商進行有效、嚴格管理,由此引發(fā)的分包風險將遠大于勞務(wù)分包。(

8、3)勞務(wù)分包勞務(wù)分包是指工程總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。在技術(shù)比較簡單、勞動密集型的工程項目中,一般將勞務(wù)分包商作為總承包商和專業(yè)分包商施工作業(yè)力量或人力資源配備的補充。在中國勞務(wù)分包已經(jīng)逐步從零散用工向成建制勞務(wù)隊、專業(yè)勞務(wù)隊過渡。國家建設(shè)部也相繼出臺了建筑勞務(wù)基地化管理暫行辦法、關(guān)于培育和管理建筑勞動力市場的指導意見等一系列文件和規(guī)定,我國的勞務(wù)分包市場正日趨規(guī)范化。但是,目前勞務(wù)分包體制仍然存在一些問題。其中最大的問題就是勞務(wù)成本控制困難和工程物資浪費嚴重。工程管理實踐中勞務(wù)成本控制困難的原因在于分包商竭力減少應(yīng)承擔的作業(yè)內(nèi)容,利用工序

9、邊界的模糊性來逃避應(yīng)盡的義務(wù),造成總承包商或?qū)I(yè)分包商完成零星工作的“點工”費用增加。尤其是那些難以用計件工時計量的工作。至于工程物資浪費問題,在實際施工過程中也表現(xiàn)得十分突出,因為在這種分包模式下勞務(wù)分包不承擔材料成本的壓力,容易從自身的工作便利、省力出發(fā),使用材料(主要是鋼材、水泥、木材、模板等)不愿統(tǒng)籌搭配、損毀量大、對產(chǎn)品或半成品保護不力,周轉(zhuǎn)材料的循環(huán)倒用也遠遠少于定額次數(shù),這些情況都加大了總承包商或?qū)I(yè)分包商的成本控制壓力。二、我國工程項目總分包體系下專業(yè)分包的現(xiàn)狀工程總分包模式是國際工程中普遍采用的一種承發(fā)包方式,也是我國建筑市場未來的主流承發(fā)包模式。我國的工程承包領(lǐng)域的總分包模

10、式,已經(jīng)歷二十多年的發(fā)展，已初步建立起以總承包商牽頭負責,專業(yè)分包分擔專項(業(yè))工程、勞務(wù)分包提供勞力的管理體系,其中專業(yè)分包市場也得到了長足的發(fā)展。(1)自2001年7月1日起施行的建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定(建設(shè)部第87號令)對建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)重新進行了劃分,并有相應(yīng)的資質(zhì)等級標準。通過資質(zhì)劃分管理使我國建筑市場能夠逐步建立起一個層次分明、結(jié)構(gòu)合理的總分包管理體系。根據(jù)建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定,建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)分為施工總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包三個序列。三個序列的企業(yè)都有各自開展業(yè)務(wù)的市場空間。這祥做有利于大型建筑業(yè)企業(yè)向總承包方向發(fā)展,有利于中小型建筑業(yè)企業(yè)向“專、精、特”專業(yè)工程或勞務(wù)企業(yè)方向發(fā)

11、展。獲得專業(yè)承包資質(zhì)的企業(yè)(專業(yè)分包單位),可以承接施工總承包企業(yè)分包的專業(yè)工程或者建設(shè)單位按照規(guī)定發(fā)包的專業(yè)工程。專業(yè)承包企業(yè)可以對所承接的工程全部自行施工,也可以將勞務(wù)作業(yè)分包給具有相應(yīng)勞務(wù)分包資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)。這樣做更有利于專業(yè)分包企業(yè)突出各自專業(yè)優(yōu)勢,發(fā)揮特長,謀求更廣闊的生存空間和發(fā)展機遇。(2)建筑工程項目的主體結(jié)構(gòu)不得分包、禁止分包單位再分包。這是一項具有國情特色的政策規(guī)定。1997年11月1日頒布,1998年3月1日施行的建筑法規(guī)定:“施工總承包的建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總建筑企業(yè)自行完成。禁止分包單位將其承包的工程再分包。”所謂主體結(jié)構(gòu),是指建筑物能夠滿足工程所要求的功

12、能和性能,在合理使用期限內(nèi)安全、耐久地承受內(nèi)外各種作用的,由不同建筑材料制成的各種承重構(gòu)件相互連成一定形狀的組合體。由于工程的主體結(jié)構(gòu)好比人的骨架和支撐,其內(nèi)在質(zhì)量(如鋼筋強度)表現(xiàn)在隱蔽部位,在該部位最容易偷工減料、降低工程質(zhì)量標準,且最不容易被發(fā)現(xiàn),而建筑物的主體結(jié)構(gòu)部分出現(xiàn)質(zhì)量問題,就會留下極大的安全隱患。因此,法律強制規(guī)定工程的主體結(jié)構(gòu)部位不得分包,必須由具有相應(yīng)資質(zhì)的承包人自行完成,這是為了確保工程質(zhì)量而采取的制度措施。根據(jù)我國國情和建筑市場的實際情況,建筑法用“必須”或者“禁止”的表述對工程分包設(shè)定強制性規(guī)范,作出了一整套與國外完全不同的規(guī)定。專業(yè)分包再分包是由分包商再次發(fā)包,甚至

13、還有下級再分包。在香港和英國通常將一次分包稱為一判,再次分包則稱為二判,若還要分包相應(yīng)有三判、四判等說法。分包再分包在建筑業(yè)發(fā)達國家很普遍,像美國、日本等建筑業(yè)發(fā)達國家,三、五個人注冊一個公司,能完成分包工程的設(shè)計或施工中的一部分,主要就是靠分包工程再分包獲得工程任務(wù)。而且很多情況下,再分包中還有下級分包。這就導致了他們的專業(yè)分工很細、分包市場報發(fā)達。雖然分包級數(shù)多,但是這種多級分包是在有序競爭的建筑市場中發(fā)生的,而且各級分包都是依靠自身的技術(shù)附加值而存在,這些分包商因為有其自身特長而擁有了生存發(fā)展的市場基礎(chǔ)。如果從專業(yè)分工角度看,專業(yè)分包再分包是符合國際分工發(fā)展方向的,也是我國建筑業(yè)的未來發(fā)

14、展方向,但是目前國家沒有解禁這些限制性措施,主要是因為在我國建筑業(yè)分包市場中存在以下現(xiàn)象:買方市場處于極強勢的地位,同時缺乏基于專業(yè)精神和職業(yè)道德的社會約束力量。這從一級或二級市場中還存在一些通過不規(guī)范行為進行尋租的現(xiàn)象可以看到。如果還有三級甚至四級市場(三級市場就是分包與再分包進行交易的市場,往后依次類推),那么在每一級市場中,買方就會利用其擁有的主導地位盤剝下一級分包企業(yè)的利潤。換言之,在建筑市場的市場化程度不完善和法制制度建設(shè)不健全或執(zhí)法意識不強的環(huán)境下,層層分包容易導致最終執(zhí)行施工責任的分包商不得不通過降低工程質(zhì)量而獲取利潤,從而產(chǎn)生不合格的“建筑產(chǎn)品”。存在分包商掛靠現(xiàn)象。因為某些項

15、目的投資收益主體缺位或者發(fā)包單位缺乏責任意識,這給不具備施工管理能力和技術(shù)水平的分包商掛靠現(xiàn)象帶來了生存空間。分包商掛靠其實就是不合格的分包商加入到了分包商隊伍,加入的目的就是不負責任地承攬工程,一般情況下分包工程還要再分包往往就分包到掛靠分包商那里,這不僅增加了總包的管理難度,同時也大大增加了工程質(zhì)量出現(xiàn)問題的可能性。而且,掛靠分包商一旦出現(xiàn)工程質(zhì)量問題,涉及到的責任主體多,容易產(chǎn)生掛靠單位和分包商之間相互推卸責任的現(xiàn)象發(fā)生。我國分包市場還沒有發(fā)育到能夠支持三級甚至四級分包市場的成熟程度。市場成熟需要的條件很多,比如技術(shù)條件、法制條件和職業(yè)道德約束條件等等。就拿技術(shù)條件來說,分包商或再分包商

16、要生存,在工程承包市場中就要靠創(chuàng)造技術(shù)附加值。這就需要企業(yè)擁有獨創(chuàng)性或者獨占性特點的核心施工技術(shù)和工藝,但是,在大量的工程項目還處于低技術(shù)要求粗放建設(shè)的背景下,很多專業(yè)分包商還沒有壓力和動力去考慮培育和發(fā)展自己獨特的技術(shù)優(yōu)勢。各專業(yè)分包商經(jīng)營業(yè)務(wù)和管理方式以及技術(shù)水平大同小異,從而難以形成市場化的專業(yè)分工所需要的市場主體基礎(chǔ)。我國目前在政策方面積極倡導加快技術(shù)研究與開發(fā),提高技術(shù)水平,推動專業(yè)工程企業(yè)向“專、精、特”方向發(fā)展。事實上,只有當各分包企業(yè)具有了自己獨特的技術(shù)優(yōu)勢或勞動力成本優(yōu)勢或管理優(yōu)勢時,才能在分包市場中找到自己的業(yè)務(wù)空間,才能融入分包市場成為專業(yè)化分工的推動力量之一。通過專業(yè)分

17、工的更加精細化,才能形成總包和分包之間更加有效配置資源的市場運行機制。(3)分包企業(yè)分為技術(shù)密集型的專業(yè)分包與勞動力密集型的勞務(wù)分包,突出專業(yè)性特點。重視專業(yè)分包的市場空間就是認可專業(yè)技術(shù)及其管理的價值,我國建筑施工企業(yè)近年來一直倡導的管理層與作業(yè)層“兩層分離”的改革模式體現(xiàn)了這種管理觀念。專業(yè)分包商存在的理由是在某個分項或分部工程上具有獨特的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢或者說能夠彌補總包商臨時性的資源不足。具體而言,在某個分包項目范圍內(nèi),一種情況是該分包商具有絕對優(yōu)勢,分包商能夠以比總包商更低的成本、更短的工期完成相同的工作;另一種情況是盡管對分包出去的項目部分總包商比分包商具備更大的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)

18、勢,但是總包商因為其他項目而出現(xiàn)臨時性資源短缺。從比較優(yōu)勢的角度看,總包商和分包商業(yè)務(wù)領(lǐng)域是不同的范圍,總包商一般不會和專業(yè)分包商競爭同樣的工程范圍。三、我國建筑專業(yè)分包體系存在的問題隨著建筑工業(yè)化程度和建筑技術(shù)水平的不斷提高,我國基于專業(yè)分包系列和勞務(wù)分包系列的總分包體系取得長足發(fā)展的同時,原有的合同法律制度環(huán)境對分包體系的進一步發(fā)展形成了制約。這是因為,現(xiàn)在許多政策法律的規(guī)定盡管適應(yīng)當時的建筑業(yè)發(fā)展水平,但是難以滿足建筑工業(yè)化最新發(fā)展的需求,不能適應(yīng)建筑行業(yè)內(nèi)紛繁復雜的具體情況。隨著我國建筑業(yè)市場的逐步成熟和建設(shè)項目管理水平的不斷提高,目前專業(yè)分包體系已經(jīng)出現(xiàn)了一些不能適應(yīng)工程承包市場現(xiàn)狀

19、的情況。(1)“禁止再分包”的規(guī)定與建筑工業(yè)化條件下專業(yè)進一步細分的要求不一致。我國的經(jīng)濟和社會發(fā)展正處在加快實現(xiàn)工業(yè)化的階段,建筑工業(yè)化也是建筑業(yè)多年來改革和發(fā)展的主題。建筑工業(yè)化是社會生產(chǎn)力發(fā)展的產(chǎn)物。一般認為,建筑工業(yè)化就是用現(xiàn)代化工業(yè)的生產(chǎn)方式來從事建筑業(yè)的生產(chǎn)活動,使建筑業(yè)從落后、分散、以手工操作為主的生產(chǎn)活動逐步向社會化大生產(chǎn)的方式過渡的發(fā)展過程。簡單地說,社會化大生產(chǎn)的特點就是“層層分解、分工細化”。隨著建筑工業(yè)化的不斷發(fā)展,建設(shè)技術(shù)水平的不斷提高,出現(xiàn)了大量的專業(yè)型、不同層次的施工隊伍,他們從事的工作范圍和主營業(yè)務(wù)逐漸呈現(xiàn)差異化特征,有從事地基基礎(chǔ)、鋼結(jié)構(gòu)、機電安裝、電梯、鍋爐

20、、幕墻的生產(chǎn)和安裝等專業(yè)分包的企業(yè),也有僅僅從事造價預決算中鋼筋工程量計算的企業(yè)。目前工程項目不允許再分包,只設(shè)一級專業(yè)分包的體系顯然已經(jīng)不能滿足這種分包市場多元化、體系多樣化的現(xiàn)實要求,甚至成為專業(yè)分包體系成熟完善的制約因素。(2)“主體結(jié)構(gòu)”定義不明確。建筑法第二十九條規(guī)定:“施工總承包的,建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總建筑企業(yè)自行完成?！逼渲?“主體結(jié)構(gòu)”的常規(guī)理解在當前建筑結(jié)構(gòu)技術(shù)不斷增加新的涵義的情況下顯得定義不明確。例如:某科技大廈除地下室與主體塔樓的電梯井為鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)外,采用了鋼管混凝土柱、鋼梁、壓型鋼板混凝土組合樓板的結(jié)構(gòu)體系。同時具備較強土建和鋼結(jié)構(gòu)施工實力的單位較少,要

21、嚴格按規(guī)定又找不到理想的施工單位。目前常規(guī)的做法是土建單位總包,鋼結(jié)構(gòu)分包。這個例子嚴格意義上總包單位都沒有全部自行施工主體結(jié)構(gòu),可事實上分包鋼結(jié)構(gòu)的企業(yè)的實力大多都強于總包單位自己的銅結(jié)構(gòu)施工能力,選擇外部銅結(jié)構(gòu)施工企業(yè)更有利于提高工程建造的速度和質(zhì)量。在此,對“主體結(jié)構(gòu)”的概念有進一步明確的必要。(3)“禁止肢解分包”在建設(shè)技術(shù)水平、專業(yè)分包市場發(fā)展到一定程度后需要根據(jù)具體情況區(qū)別對待。建筑法第二十八條規(guī)定:“禁止承包單位將其承包的全部建筑工程轉(zhuǎn)包給他人,禁止承包單位將其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給他人” 。禁止肢解分包的規(guī)定針對防止不具備資質(zhì)承攬工程、掛靠等情況發(fā)生是

22、適合于建筑市場實際發(fā)生的一些不規(guī)范行為的。然而,隨著建設(shè)技術(shù)的不斷發(fā)展,專業(yè)施工水平逐步提高,完全可能出現(xiàn)工程項目的全部內(nèi)容均由多個專業(yè)分包單位加上勞務(wù)分包單位承擔的情況。在工程實踐中實際上已經(jīng)出現(xiàn)了這種情況。某大樓的總承包單位將樁基工程、基坑圍護與土方工程、機電安裝工程、內(nèi)裝飾工程、外立面的幕墻和石材工程、消防工程、防水工程均分包給專業(yè)單位。在剩下的主體結(jié)構(gòu)工程中,模板系統(tǒng)的設(shè)計與現(xiàn)場安裝分包給專業(yè)的模板公司;外腳手架分包給專業(yè)的腳手架公司;考慮到施工場地狹小,采用焊接網(wǎng)技術(shù),委托鋼筋加工公司定制加工,現(xiàn)場鋪裝;混凝土分包給商品混凝土公司;施工機械、操作人員、日常維護檢修可分包給專業(yè)的機械租

23、賃單位;承重架、操作架可連材料分包給腳手架公司或租賃站。這些專業(yè)分包單位均具有多年的施工經(jīng)驗和齊全的技術(shù)配備,有能力承擔專業(yè)工程范圍內(nèi)設(shè)計、材料、施工任務(wù)。這樣情況下,各專業(yè)分包單位均具備相應(yīng)資質(zhì)保證承包范圍內(nèi)工程施工的質(zhì)量、安全、進度,但卻不符合建筑法中“禁止肢解分包”的要求。這些做法實質(zhì)上是建筑技術(shù)的不斷提高,專業(yè)分包市場不斷細分后出現(xiàn)的新情況。當然,在不規(guī)范分包行為盛行的市場環(huán)境中,允許肢解分包而不采用相應(yīng)的其他控制制度也可能會導致分包系統(tǒng)的混亂,不利于專業(yè)分包市場的健康、有序發(fā)展。因此,在新的市場環(huán)境下,有必要對肢解分包的定義進一步加以明確的界定,以保證建筑業(yè)市場管理的有效性。(4)實

24、際操作中總承包單位權(quán)力與責任不相稱,直接影響了總承包商的管理效果。工程項目實施中,經(jīng)?？梢姌I(yè)主直接與分包單位簽訂合同,建立經(jīng)濟關(guān)系,卻要求納入總包商的項目管理范圍,甚至還要求總承包商不得收取總包的照管、服務(wù)費?？偘鼏挝慌c專業(yè)分包單位承擔連帶責任,卻沒有相應(yīng)的報酬。由于無法采用合同和經(jīng)濟手段對專業(yè)分包單位進行制約,就會直接影響總包商對專業(yè)分包商的管理力度和管理效果。(5)買方市場條件下,專業(yè)分包商分擔總包商資金壓力將導致工程款拖欠分布面擴大和債務(wù)關(guān)系復雜化。目前,我國建筑市場處于買方市場,業(yè)主經(jīng)常對承攬工程的承包商附加一定的資金條件,如投標、履約保證金、工程墊資等。如果總承包商沒有足夠的資金實力

25、,有可能將來自業(yè)主的資金壓力傳遞到分包商。在專業(yè)分包市場競爭非常激烈的情況下,承攬專業(yè)工程的分包商可能接受為總包商分擔資金壓力的附加條件。這祥就使得工程款拖欠情況牽涉到建筑行業(yè)分包多個層次的企業(yè),如果其中某個企業(yè)的資金鏈斷裂就容易引起連鎖反應(yīng),對工程建設(shè)的順利實施造成負面影響,同時也增加了清理工程款拖欠問題的難度。(6)某些專業(yè)分包商的技術(shù)和管理水平尚不能滿足高技術(shù)含量工程的需要。目前國內(nèi)市場上專業(yè)分包商大致可以分為兩類:一是承擔的專業(yè)工程技術(shù)含量不高,沒有獨占性和創(chuàng)新專利技術(shù),如常規(guī)裝飾單位、機電安裝企業(yè)等;二是自身僅僅是作為國外專業(yè)廠商的“代理”,僅作“轉(zhuǎn)手”生意,對承擔的專業(yè)工程沒有技術(shù)

26、支持能力,如膜結(jié)構(gòu)分包單位、國外鍋爐、空調(diào)機組、電梯的國內(nèi)代理商等。以上這類情況反映了某些專業(yè)分包企業(yè)技術(shù)水平不高,體現(xiàn)不了專業(yè)特色,無法成為所處領(lǐng)域的“專家顧問”。前一類情況造成行業(yè)門檻過低,大量資質(zhì)低、技術(shù)力量薄弱的單位涌入,加劇了競爭,形成了惡性循環(huán);后一類情況中的專業(yè)分包單位根本不掌握經(jīng)銷產(chǎn)品的技術(shù)內(nèi)容,在工程實踐中碰到有些國外電梯的國內(nèi)經(jīng)銷和安裝分包商根本無法解決工程中的技術(shù)問題,連預埋件位置微調(diào)之類的技術(shù)變更也要請示國外廠商。這些情況都不利于專業(yè)分包單位和行業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。專業(yè)分包商如果不具備技術(shù)或管理上的比較優(yōu)勢,就失去了其存在的市場基礎(chǔ)。在市場經(jīng)濟中,沒有技術(shù)特色或管理優(yōu)勢的

27、專業(yè)分包商不能適應(yīng)專業(yè)化分工需要和提高建筑市場經(jīng)濟效率,最終將被市場淘汰。(7)“以包代管”與“管得過細”之間的平衡問題。工程項目總分包管理中常常存在兩種狀況:一是總包商將專業(yè)工程分包給專業(yè)公司后只對工程質(zhì)量驗收、進度節(jié)點以及現(xiàn)場安全等常規(guī)安全問題進行管理,而對于專業(yè)施工過程不再進行控制;二是總包商對專業(yè)分包方管理過多過細,對其專業(yè)施工流程、安排均要進行干預。這兩種現(xiàn)象的存在反映了總承包管理模式的不成熟。在責任關(guān)系上,總承包商為業(yè)主負責,分包商為總承包負責。對整個項目目標而言,總包商對業(yè)主承擔全部責任,分包商合同工作范圍內(nèi)的一切風險與總包商休戚相關(guān)。因此,盡管總包商和分包商之間是合同關(guān)系,事實

28、上他們在工期、降低建造成本等方面是一個利益主體。總包商如何搭建一個項目進度、質(zhì)量、安全、成本等科學管理平臺,使所有分包商都能充分發(fā)揮其專業(yè)技術(shù)和市場優(yōu)勢,是工程總承包管理中總承包商的應(yīng)盡責任,為了履行這個責任總包商需要根據(jù)工程特點和分包商素質(zhì)進行認真的策劃。四、專業(yè)分包體系的改進措施盡管建筑工業(yè)化不斷推進的背景給工程項目專業(yè)分包體系的發(fā)晨提供了良好的機遇,然而當前我國專業(yè)分包體系中的專業(yè)分包商市場還不夠成熟和規(guī)范,而且以前的一些關(guān)于工程分包的法規(guī)已經(jīng)不適應(yīng)工程建設(shè)項目實施的實際情況,不利于專業(yè)分包體系的進一步發(fā)展。在工程實施過程中,總包合同和分包合同還沒有能清晰地體現(xiàn)總包商、專業(yè)分包商、業(yè)主等

29、各利益主體在責、權(quán)、利方面的一致性。根據(jù)我國建筑市場發(fā)育的實際情況和國際工程項目管理中的慣例,從行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和政府宏觀調(diào)控的角度看,在政策法規(guī)方面應(yīng)該進一步調(diào)整和完善以適應(yīng)建筑業(yè)的發(fā)展。(1)有條件地放開關(guān)于再分包的限制。有條件地允許再分包,有利于解決禁止再分包與建筑工業(yè)化條件下專業(yè)進一步細分之間的矛盾并促進我國社會化大生產(chǎn)以及專業(yè)分工細化的進一步發(fā)展。按照國際慣例,建設(shè)項目實施過程中的一切經(jīng)濟活動都是圍繞履行合同責任和義務(wù)進行的,能否再分包取決于發(fā)包方與分包方的利益和項目實施的效率。如果分包商認為再分包符合自身的利益又能發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢,并且符合總包合同的要求,得到業(yè)主和總包商認可后就可以再分

30、包。在工程項目的實際建設(shè)過程中,再分包的目的是為了便于更好地管理協(xié)調(diào)和充分利用各自的專業(yè)優(yōu)勢為項目增值。例如,某電力調(diào)度大樓工程的樁基、基坑圍護及土石方專業(yè)工程,由于該工程基坑較深,基坑圍護設(shè)計采用鉆孔灌注樁排樁擋墻,外設(shè)中雙排水泥攪拌樁止水帷幕,擋墻內(nèi)設(shè)三道析架式支撐,工程樁又安排在挖土后進行,各項工藝交叉進行。綜合考慮后選定某地礦公司一家單位承包樁基、圍護、土石方工程更加合理。但是,地礦公司的技術(shù)專長是打樁和地基處理等,圍護內(nèi)支撐梁的施工類似常規(guī)土建施工。實施中,地礦公司在圍護支撐施工上明顯力量薄弱。如果將支撐梁分出與地礦公司平行分包,由于工藝交叉緊密,施工協(xié)調(diào)上均通過總包單位,增加了溝通

31、環(huán)節(jié),效率不高。因此,地礦公司將圍護內(nèi)支撐梁的施工進行再分包更加有利于工程實施。允許再分包需要條件。再分包必須經(jīng)過總包、業(yè)主認可,承擔再分包的企業(yè)必須具備承擔相應(yīng)工作內(nèi)容的能力和資質(zhì)。根據(jù)我國的實際情況和管理經(jīng)驗,當再分包的工程量超過一定規(guī)模后可以納入招標投標體系進行管理。(2)進一步明確或者調(diào)整“主體結(jié)構(gòu)自行完成”的規(guī)定,使之符合工程實施效率機制和逐步符合國際慣例。“主體結(jié)構(gòu)自行完成”法律條文的目的是為了防止總承包商利用資質(zhì)獲得項目后將主體結(jié)構(gòu)工程分包給不具備相應(yīng)能力的企業(yè)承建,導致建筑物主體無法修復的劣質(zhì)建筑產(chǎn)品。但是,“主體結(jié)構(gòu)”的概念和范圍較為模糊,在建筑市場高速發(fā)展的今天對于具備工程

32、總承包管理能力的企業(yè)而言,其自有的設(shè)備和機具等資源可能與承接項目的“主體結(jié)構(gòu)”不能完全匹配,或者僅僅是與主體結(jié)構(gòu)”的部分關(guān)鍵技術(shù)匹配,但是并不影響其組織優(yōu)質(zhì)社會資源建造出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,在一些鋼構(gòu)與鋼混凝土結(jié)構(gòu)的超高層建筑中,土建公司擔當總包后將鋼結(jié)構(gòu)分包給專業(yè)公司的模式,總承包商甚至把混凝土工程也分包出去的做法已經(jīng)屢見不鮮。(3)通過企業(yè)的1SO9000族質(zhì)量管理體系的運行來規(guī)范專業(yè)分包管理。如何進一步規(guī)范專業(yè)分包商管理是工程總承包企業(yè)的一項重要工作,我國建筑業(yè)企業(yè)已經(jīng)普遍接受的ISO9000族體系標準,該標準也是一個對分包商管理的有效工具。1SO9000族標準規(guī)定:“組織應(yīng)確保采購的產(chǎn)品符合規(guī)

33、定的采購要求”,“組織應(yīng)根據(jù)供方按組織的要求提供產(chǎn)品的能力評價和選擇供方,應(yīng)制定選擇、評價和重新評價的準則。”這里所講的采購產(chǎn)品包括工程物資及工程分包,作為總承包企業(yè),若要確保分包服務(wù)在質(zhì)量要求、交付和服務(wù)等各方面符合規(guī)定的采購要求,就需要建立對分包商的選擇、評價和重新評價的準則。明確分包范圍。ISO9000族標準指出,對各種分包服務(wù)選用的控制應(yīng)針對其規(guī)模、對它控制的復雜程度等區(qū)別對待。因此,總承包企業(yè)在對分包商進行選擇之前,應(yīng)對所需分包的工程規(guī)模、工期、工程類別、復雜程度及對專業(yè)的要求、對施工能力的要求等進行詳細評價,以明確所需提供服務(wù)的分包商應(yīng)達到的各項強制性標準,確保分包商具備與其承建工

34、程內(nèi)容相應(yīng)的資質(zhì)。嚴格分包商的準入制度。ISO9000族標準要求,在選擇分包商時應(yīng)考慮以下原則:合法的資質(zhì)、與本企業(yè)或其他企業(yè)合作的歷史和業(yè)績、當前承擔分包工程的質(zhì)量保證能力、承擔本項目特殊內(nèi)容的能力等等。嚴格的準入制度可以有效地防止總包管理的失控。建立復評制度。ISO9000族標準指出,重新評價要求也適用于分包服務(wù)。因此,在分包商提供服務(wù)的過程即履約過程中,應(yīng)根據(jù)項目施工的工期及技術(shù)難度,確定對分包商實施重新評價的期限。ISO9000族標準還要求組織應(yīng)建立重新評價的準則,包括履約過程中分包工程的進度、質(zhì)量、安全情況及人員到位、機械設(shè)備情況,重新評價其提供的服務(wù)是否滿足履行合同的要求,并確保其

35、后續(xù)的施工能力。對分包商的重新評價,可以加強對分包商履約過程的控制和監(jiān)督,通過及時剔除不合格的分包商,確保項目順利實施。在ISO9000族質(zhì)量管理體系有效運行控制下的專業(yè)分包管理既能起到規(guī)范有效管理的目的,又能與企業(yè)原有管理體系相融合,值得在建設(shè)領(lǐng)域廣泛推行。第二節(jié) EPC工程總承包項目下分包商的選擇在建設(shè)工程項目管理實踐中有一句流傳甚廣的俗諺“成也分包,敗也分包”。它形象而深刻地說明了分包商的質(zhì)量在工程實施中是最關(guān)鍵的影響因素之一。合格的專業(yè)分包商應(yīng)該具有良好的安全、質(zhì)量紀錄、經(jīng)驗豐富的技術(shù)工人隊伍、良好的裝備設(shè)施,能夠在不出現(xiàn)財務(wù)問題的前提下按業(yè)主要求的標準完成所承擔的工程。如果僅僅依靠報

36、價選擇分包商,往往會產(chǎn)生低素質(zhì)的分包商逐出高素質(zhì)承包商而中標的現(xiàn)象。低素質(zhì)的分包商帶來的不僅僅是項目質(zhì)量控制難度增加,而且往往成為工期延長、增加工程成本和管理精力的主要因素。因此,在工程總承包項目中分包商的選擇是一項絲毫不能馬虎的工作。一、分包商采購管理模式根據(jù)確定分包商的決策權(quán)在企業(yè)總部還是在項目經(jīng)理部可以將分包商采購的管理模式分為三種方式:公司集權(quán)式采購模式、項目經(jīng)理部采購模式和公司與項目經(jīng)理部結(jié)合的混合模式。(1)公司集權(quán)式采購模式。由公司總部管理部門根據(jù)項目經(jīng)理部的需要選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程,分包合同簽定后交由項目團隊管理。采用這種方式是考慮到公司掌握著較項目部更為廣泛

37、的資源和信息渠道,公司的采購管理有豐富的經(jīng)驗積累,更為規(guī)范和程序化,又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢。公司集中管理采購,能夠在更大的市場中找到性價比最佳的分包價格,有利于公司對項目成本的宏觀控制。這種模式的不足是,項目團隊在對分包商的管理中,存在對分包商的了解不全面或管理溝通的磨合期長,形成“難管”局面,通過建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道,這個問題應(yīng)該是可以避免的。但是,如果在部門利益高于企業(yè)整體利益的文化氛圍下,這種方式往往引發(fā)項目經(jīng)理部對總部管理職能部門的抵觸情緒。一旦出現(xiàn)分包商管理失控的情況,追究責任時容易出現(xiàn)相互推諉扯皮的現(xiàn)象。(2)項目經(jīng)理部采購模式是指公司派到建設(shè)項目現(xiàn)場的管

38、理團隊根據(jù)項目需要,自行尋找和選擇分包商,由公司授權(quán)項目經(jīng)理部與分包商簽定分包合同。這種方式更貼近實際,管理效率高,項目經(jīng)理部對分包商的管理更加直接、有力。但是,由于項目經(jīng)理部自身資源和信息的局限性,可能找不到最合適的分包商,宏觀上對成本控制不利,因為是一事一議無法獲得批量采購的優(yōu)惠,對于企業(yè)長期發(fā)展所需的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇或培養(yǎng)方面是不利的。(3)公司與項目經(jīng)理部相結(jié)合的混合采購模式?；旌夏Ｊ降倪x用需要在企業(yè)整體利益觀下進行,根據(jù)工程項目的實際情況,以有優(yōu)勢的一方為主導設(shè)計分包商的采購方式。一般而言,對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項工程由公司集中控制。小型的、筒單的、合同額不大的項

39、目采用自行選擇分包商,并向公司報批的方式。筆者認為,工程總承包業(yè)務(wù)涉及的專業(yè)面廣、采購的種類多,不僅需要多專業(yè)知識的儲備,分包商采購應(yīng)該成為公司集中采購任務(wù)的重要組成內(nèi)容。從價格上來說集中采購才能獲得批發(fā)的優(yōu)惠,從保證供應(yīng)時效性來說戰(zhàn)略合作伙伴地位在工程出現(xiàn)趕工、供貨變更時尤顯重要。工程總承包商建立合格的分包商名錄(數(shù)據(jù)庫)并且不斷進行更新和維護,這是儲備社會資源的一項十分重要的具體措施。集中采購分包商的模式的運行過程中,應(yīng)該注意保護項目經(jīng)理部對分包商管理的積極性,應(yīng)制定相應(yīng)的激勵和控制措施,及時地對分包商的能力、服務(wù)配合意識作出評判和記錄。二、總承包商與分包商的關(guān)系1.美國建筑業(yè)的總包商與分

40、包商的關(guān)系在美國的工程建設(shè)行業(yè)中,總承包商和分包商的職責通過合同來明確,不存在上下級關(guān)系,分包商具有較高的獨立性,在取得權(quán)利的同時也承擔風險?？偝邪坛袚炕虿糠止こ?按照圖紙和合同約定總體協(xié)調(diào)工程建設(shè)全過程。在工程開工前,系統(tǒng)安排工程建設(shè)中的各種作業(yè)。對于設(shè)計、技術(shù)上的差錯和失誤則由建筑師、咨詢工程師等設(shè)計者承擔。分包商在總包合同的基礎(chǔ)上,按照分包合同確定的工作范圍指揮現(xiàn)場的工作,直至完成工程項目任務(wù)。另外,由于在業(yè)主(業(yè)主代表)和分包之間不存在直接的合同關(guān)系,分包商在工作中產(chǎn)生過失,責任應(yīng)該由總承包商承擔。分包商可將承擔的工程再次分包,業(yè)主(業(yè)主代表)和總承包商對此并沒有限制。但是在實際

41、操作中因為再次分包會導致成本上升且管理上也會出現(xiàn)問題,建筑工程一般只采用兩次分包形式?？偝邪掏ǔ⒊袛埖墓こ贪凑展こ烫攸c劃分成不同的整體分包給不同的專業(yè)分包商。在公共工程中,總承包商通常被業(yè)主指定了直接的施工比例,對建筑工程要求達到10%30%,土木工程的比例更大。分包商承擔總承包商承攬的建筑工程中的部分專業(yè)工程,如鋼結(jié)構(gòu)、機電設(shè)備、混凝土等。根據(jù)美國分包協(xié)會2000年4月對包含機械設(shè)備、電氣工程等設(shè)備分包商的問卷調(diào)查,分包的從業(yè)人數(shù)從10人以下到150人以上。美國分包合同除了使用AIA合同條件(美國建筑師協(xié)會),AGC合同條件(美國承包協(xié)會)外,也采用其他的建設(shè)相關(guān)團體或總包企業(yè)自己設(shè)定的

42、合同條件。在實際應(yīng)用最多的是總包企業(yè)自己的合同條件,或在AIA合同條件基礎(chǔ)上根據(jù)自身需要修訂部分合同條款。AGC合同條件在華盛頓地區(qū)、AIA合同條件在中小總包、小規(guī)模工程中使用較多。以民用建筑工程為例,在施工現(xiàn)場總承包商對分包商的管理中,總承包商在現(xiàn)場的職員有項目經(jīng)理、監(jiān)督者、項目工程師、領(lǐng)班,其他現(xiàn)場人員隨工程種類不同而不同。項目經(jīng)理是現(xiàn)場總責任人,擁有與業(yè)務(wù)相關(guān)的全部權(quán)限。主要負責和業(yè)主(業(yè)主代表)、設(shè)計人員的協(xié)調(diào)、申請支付、分包合同關(guān)系、現(xiàn)場預算管理等工作。監(jiān)督者是日常現(xiàn)場運營中心的工程總指揮,主要承擔對分包商的溝通協(xié)調(diào),每天的工作進展情況的核實。項目工程師主要是確認設(shè)計圖紙,核實施工圖

43、以及在其他技術(shù)方面輔助項目經(jīng)理工作。領(lǐng)班是在總承包商直接施工的情況下,作為總承包商職員被配置在現(xiàn)場,有領(lǐng)導施工班組的作用。2. FIDIC合同條件中總承包商與分包商的關(guān)系FIDIC施工分包合同條件中分包商的一般責任包括:分包商應(yīng)按照分包合同的各項規(guī)定,以應(yīng)有的精心和努力對分包工程進行設(shè)計(在分包合同規(guī)定的范圍內(nèi))、實施和完成,并修補其中的任何缺陷。分包商應(yīng)為此類分包工程的設(shè)計、實施和完成以及修補其中任何缺陷,提供所需的不管是臨時性還是永久性的全部工程監(jiān)督、勞務(wù)、材料、工程設(shè)備、總承包商的設(shè)備以及所有其他物品,只要提供上述物品的重要性在分包合同內(nèi)己有明文規(guī)定或可以從其中合理推論得出。但是總承包商

44、與分包商另有商定以及分包合同另有規(guī)定者除外。分包商在審閱分包合同和(或)主合同時,或在分包工程的施工中,如果發(fā)現(xiàn)分包工程的設(shè)計或規(guī)范存在任何錯誤、遺漏、失誤或其他缺陷,應(yīng)立即通知總承包商,分包商不得將整個分包工程分包出去。沒有總承包商的事先同意,分包商不得將分包工程的任何部分分包出去。任何此類同意均不解除分包合同規(guī)定的分包商的任何責任和義務(wù)。分包商應(yīng)將其自己的任何分包商(包括分包商的代理人、雇員或工人)的行為、違約或疏忽完全視為分包商自己及其代理人、雇員或工人的行為、違約或疏忽一樣,并為之完全負責。總承包商應(yīng)提供主合同(工程量表或費用價格表中所列的總承包商的價格細節(jié)除外,視情況而定)供分包商查

45、閱,并且,當分包商要求時,總承包商應(yīng)向分包商提供一份主合同(上述總承包商的價格細節(jié)除外)的真實副本,其費用由分包商承擔。在任何情況下,總承包商應(yīng)向分包商提供一份主合同的投標書附錄和主合同條件第二部分的副本,以及適用于主合同但不同于主合同條件第一部分的任何其他合同條件的細節(jié),應(yīng)認為分包商已經(jīng)全面了解主合同的各項規(guī)定(上述總承包商價格細節(jié)除外)。3.國內(nèi)工程項目施工中總承包商與分包商的關(guān)系國內(nèi)工程項目施工總承包商與分包商之間的關(guān)系基本上參照FIDIC的分包框架,但實踐中根據(jù)國內(nèi)的法律、政策、經(jīng)濟、社會環(huán)境有所調(diào)整。從市場角度看,總承包商有著雙重角色,既是買方又是賣方,既要對業(yè)主負責工程項目建設(shè)全部

46、法律和經(jīng)濟責任,為業(yè)主提供服務(wù),又要根據(jù)項目特點選擇購買分包商服務(wù),同時按照分包合同規(guī)定對分包商進行監(jiān)督管理并履行對分包商有關(guān)義務(wù)?？偝邪滩荒芤驗椴糠址职獬约涸谥骱贤蟹职糠值姆珊徒?jīng)濟責任,仍需對分包商的工作負全面責任,這在國內(nèi)外無論從法律上還是慣例上都是一致的。分包商在現(xiàn)場則要接受總承包商的統(tǒng)一管理,對總承包商承擔分包合同內(nèi)規(guī)定的責任并履行相關(guān)義務(wù)。三、分包商的選擇建設(shè)工程總承包的EPC模式是把項目實施過程的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試驗收四個階段的工作全部發(fā)包給具有上述功能的一家總承包企業(yè),實施統(tǒng)籌管理,這家企業(yè)作為總承包商可以根據(jù)需要依法選擇合適的分包商,但總承包商仍將按照合同約定

47、對其總承包范圍內(nèi)的所有工作包括各項分包工作的質(zhì)量、工期、造價等內(nèi)容向業(yè)主全面負責,就分包而言,分包商僅對其分包的工作向總承包商負責,而不直接面向業(yè)主。因此,EPC總承包商對分包商的選擇是一項極為重要的工作。1.選擇分包商的時機總包商可以在投標前選擇分包商,也可以在中標后選擇分包商,各有利弊。(1)標前選擇分包商一般這種情況是,總包商在投標過程中發(fā)現(xiàn)所投工程中有一些特殊專業(yè)或特殊技能的分項工程(如地基加固、鋼結(jié)構(gòu)、外裝飾等),總包商自己沒有能力獨立完成或者自己單獨完成的施工成本很高。這祥總包在投標時,聯(lián)合相關(guān)專業(yè)分包商能夠增強自己的競標實力,也可以通過向分包商廣泛地詢價而降低報價,從而增加中標的

48、概率。通過詢價,可以對幾家分包商報價進行比較,從而在投標前確定一家分包商,并與之商定全部分包合同條件和價格,簽訂排他性合作意向書或協(xié)議,分包商還應(yīng)該向總包商提交相應(yīng)部分的投標保函,一旦主合同沖標,雙方的合作關(guān)系自動成立,雙方不再做任何變動?？偘虘?yīng)該采取措施保證分包協(xié)議的公正性和可操作性。事先選擇分包商并詢問分包價格,但是不確定總分包關(guān)系?？偘叹屯粋€工作,同時請幾家合適的分包商報價甚至可以商談好分包條件和分包價格,并要求分包商對其報價有效期做出承諾,但是雙方井不簽定任何文件,總包商并不對分包商做任何承諾,保留中標后任意選擇分包商的權(quán)利。在這種情況下,分包價格具有可調(diào)整性,而調(diào)整的依據(jù)是項目

49、的合同價格以及分包商的數(shù)量和狀態(tài)。在某些工程項目的招標文件中,有時規(guī)定了業(yè)主可以在指定的分包商名單中選擇分包商,產(chǎn)生這種情況可能有很多原因。例如,業(yè)主對整個工程按專業(yè)性質(zhì)進行順序的系列招標,對其中專業(yè)性強的分項工程,選擇自己認為信譽好、專業(yè)能力強的專業(yè)公司作為指定分包商。(2)中標后選擇分包商當總包商中標后,全部價格和合同條件已經(jīng)明確,在這個前提下可以十分詳細地與分包商逐項商務(wù)談判,理論上可以將利潤相對豐厚的工程項目留給自己施工,有意識地轉(zhuǎn)移一些利潤偏低風險偏大的項目分包給分包商。但實際上由于主合同已經(jīng)簽訂,開工在即或施工過程中再選擇分包商往往造成分包商乘機要挾總包商的機會,因為此時在很短的時

50、間內(nèi)找到有實力、有資信且報價理想的分包商是十分困難的。2.選擇分包商需要考慮的因素(1)技術(shù)、經(jīng)濟資源的互補性總分包合作的前提必須是專業(yè)互補、風險分擔?？偘痰墓芾韰f(xié)調(diào)和市場開拓能力以及分包商的專業(yè)能力、技術(shù)專利都是雙方彼此吸引的砝碼。只有高精尖的技術(shù)水平才可以提高生產(chǎn)效率并降低成本,這祥雙方合作才可能產(chǎn)生經(jīng)濟效益,分包商的低報價可以降低總包商的風險壓力保證其獲得足夠的管理費和利潤,而與競爭實力強的總包商合作,也是分包商工程來源的穩(wěn)定保證。(2)分包商以往的業(yè)績一個分包企業(yè)在過去年度里的經(jīng)營狀況往往成為總包商考慮是否選擇該分包企業(yè)作為長期合作伙伴的重要因素。在與某分包企業(yè)交易過程中,該分包企業(yè)

51、提出的報價、質(zhì)量、工程進度和合作態(tài)度決定其在分包市場上的信譽和聲望。總包商應(yīng)該認真審查分包商承擔過的類似工程的業(yè)績以及合同履行情況,以往業(yè)繢良好的分包商是總包商的優(yōu)先考慮對象。(3)分包公司的運營情況企業(yè)的運營情況對合作伙伴的選擇非常重要。要求打算長期合作的分包商和總包商在戰(zhàn)略經(jīng)營、組織及企業(yè)文化上應(yīng)保持和諧。要核查分包商財務(wù)狀況和施工設(shè)備以及技術(shù)力量等,一般通過這些可以看出分包商的施工能力,在財務(wù)上主要要認真核查分包商提供的近幾年的財務(wù)報表,研究其資金來德和籌資能力、負債情況和經(jīng)營能力。(4)有效的交流和信息共享選擇高效的合作伙伴依靠所有參與者的積極參與,這要求雙方有效的交流和信息共享。已有

52、業(yè)務(wù)耒往的合作伙伴在信息的交流方面要比沒有業(yè)務(wù)往來的企業(yè)有更多的優(yōu)勢。合作伙伴在被選擇的過程中,只有更好地與選擇方加強交流,才能提供更多的戰(zhàn)略信息,獲得選擇方更多的信任;選擇方則要主動與分包方聯(lián)系尋求廣泛的信息來源,使得評價過程和結(jié)果更具可信性和參考價值。如果分包商和總包商不能進行有效的信息交流,就會造成信息不對稱,容易造成誤解,不利于提高項目管理效率。第三節(jié) EPC項目實施過程中對分包商的控制與管理一、工程項目控制項目控制就是監(jiān)控和檢測項目的實際進展,若發(fā)現(xiàn)實施偏離了計劃,就應(yīng)當找出原因,采取行動使項目重新回到預計的軌道。控制工作的主要內(nèi)容包括確立標準、衡量績效和糾正偏差。項目計劃是項目執(zhí)行

53、的基準,在項目的整個實施階段,不論項目的環(huán)境如何變化,項目將進行怎祥的調(diào)整,項目計劃始終是控制項目的依據(jù),這需要對項目計劃和項目資源進行仔細的分析和管理。項目的計劃、費用預算及實施程序和相關(guān)的準則為控制項目提供了一個基本的框架。在項目執(zhí)行過程中,項目管理人員通過各種信息判斷、監(jiān)督項目的實施過程,必要時根據(jù)項目環(huán)境和執(zhí)行情況對計劃作適當?shù)恼{(diào)整,始終保持項目方向正確、執(zhí)行有序。1.項目控制的基本原則在項目的控制過程中,項目管理人員應(yīng)當注意以下幾條原則:(1)項目合同和計劃始終是項目控制的依據(jù)無論是項目的總承包合同還是各項分包合同,都是相關(guān)方為了執(zhí)行項目而簽訂的正式文件,它具有法律的效力,合同條款也

54、是項目合作雙方經(jīng)過反復協(xié)商之后確定的,對項目進度、成本和質(zhì)量要求都有明確而詳細的規(guī)定;而項目計劃又具體明確了各項工作的細節(jié)、實施步驟和資源配置,并對項目未來的發(fā)晨變化進行了科學的預測,因此,項目的合同和計劃是項目執(zhí)行的基準,也是項目控制的基本依據(jù)。(2)對項目的執(zhí)行進行即時的跟蹤和報告項目不斷在向前進展,而且時時刻刻都可能發(fā)生變化,因此,在項目執(zhí)行的全過程中,即時監(jiān)控項目計劃的執(zhí)行情況,對影響項目目標實現(xiàn)的內(nèi)外部因素變化情況和發(fā)展趨勢進行分析和預測,并且對項目的進展狀態(tài)以及影響項目進展的內(nèi)外部因素進行及時的、連續(xù)的、系統(tǒng)的記錄和報告。這些記錄和報告是項目控制和調(diào)整計劃的現(xiàn)實依據(jù),在需要時可以提

55、交各相關(guān)部門、項目班子進行研究、討論,從而尋求適當?shù)慕鉀Q方案。(3)保持動態(tài)的項目控制過程項目控制是一個動態(tài)的過程,也是一個循環(huán)進行的過程。從項目開始,計劃就進入了執(zhí)行的軌跡。進度按計劃進行時,實際符合計劃,計劃的實現(xiàn)就有了保證;實際進度與進度計劃不一致時,就出現(xiàn)了偏差,若不采取措施加以處理,工期目標就不能實現(xiàn)。因此,當偏差發(fā)生時,就應(yīng)分析偏差產(chǎn)生的原因,采取措施,調(diào)整計劃,使實際與計劃在新的起點上重合,并盡量使項目按調(diào)整后的計劃繼續(xù)進行。但在新的因素干擾下,又有可能產(chǎn)生新的偏差,又需要按上述方法進行控制。(4)項目控制需要有一定的彈性影響項目實施的因素很多,這就要求在確定項目目標時應(yīng)進行目標

56、的風險分析,使計劃具有一定的彈性,在進行項目控制時,可以利用這些彈性,縮短工作的連續(xù)時間,或者改變工序之間的搭接關(guān)系,以使項目最終實現(xiàn)預期的目標。(5)項目目標需要在項目控制中權(quán)衡項目的管理是一個系統(tǒng)的過程,在實現(xiàn)項目目標之時,滿足項目的所有約束條件才能真正體現(xiàn)現(xiàn)代項目管理的內(nèi)涵。但實際工作中,在項目的成本、質(zhì)量、安全、進度的約束目標體系中完成項目卻井非易事。通常,項目某一方面的變化或?qū)ψ兓扇】刂拼胧┒紩o其他方面帶來一定的變化和沖突。當需要加快項目進度時,就可能增加人力和其他資源,這意味著為保證進度目標的實現(xiàn)可能增加成本;如果需要縮減項目的成本費用,就有可能降低項目的技術(shù)性能(即質(zhì)量)或減

57、少檢測程序,這就可能犧牲工程的質(zhì)量。項目的基本目標之間往往存在著沖突,且魚與熊掌不可兼得,此時必須進行權(quán)衡分析。對項目控制的因素進行權(quán)衡分析,就是用系統(tǒng)的方法對項目的四大控件(進度控制、成本控制、安全控制和質(zhì)量控制)進行分析,建立和完善權(quán)衡分析的程序文件是一項有效的工作。2.工程項目的控制過程項目規(guī)模增大和新技術(shù)、新材料和新設(shè)備的不斷采用使得項目在實施過程中的專業(yè)化要求越來越高,一個項目分解成若干階段性過程來實施也就等于把一個項目整體目標分解成多個子目標,在不同階段性過程之間自然產(chǎn)生了多個界面,對于工程項目而言,目標實現(xiàn)的效率依賴于過程的控制和交界面的控制,即在工程項目的控制表現(xiàn)為過程和界面兩

58、個方面,就控制的具體目標而言,主要集中在質(zhì)量、進度、成本和安全四方面。一般面言,工程項目控制就是在項目實施過程中不斷檢查和監(jiān)督進度計劃和施工方案的執(zhí)行情況,通過持續(xù)不斷的報告、審查、計算和比較,采用有效的措施將實際執(zhí)行結(jié)果與控制標準之間的偏差減少到最低限度,保證項目目標的實現(xiàn)。控制的全過程如圖所示,首先根據(jù)工程的功能需求目標制定實施方案和總進度計劃作為控制工程項目實施過程的標準;其次把工程實施過程中實際執(zhí)行的情況與原計劃和方案進行比較;然后確認發(fā)生的偏差和分析出現(xiàn)偏差的原因;最后及時采取糾偏措施,修正計劃或者調(diào)整實際的實施過程,以滿足工程項目目標的要求。以分為基礎(chǔ)工程、主體結(jié)構(gòu)工程、屋面工程、設(shè)備安裝、裝飾工程、墻面工程等。因此,過程控制和界面控制的重要性顯得更加突出。項目的實施過程是指能夠產(chǎn)生結(jié)果的系列活動,具體而言就是通過資源和方法將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的系列活動。整個過程中各項具體目標構(gòu)成的目標體系就如同串聯(lián)電路,一個組件的損壞就會