高級采購師總結資料

1、簡答題要點1、 制定和實施采購戰(zhàn)略制訂并組織實施采購實施采購戰(zhàn)略是高級采購師的基本職責企業(yè)采購戰(zhàn)略制訂是一個基于采購環(huán)境分析，確定采購目標，謀劃與選擇采購策略，最終形成采購戰(zhàn)略規(guī)劃的過程1、進行采購環(huán)境分析（1）采購環(huán)境分析內容1）供應環(huán)境分析：采購的宏觀環(huán)境供應商所處行業(yè)環(huán)境分析：完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭壟斷競爭市場、完全壟斷市場供應商因素分析：供應商的組織結構、財務狀況、產(chǎn)品開發(fā)能力、生產(chǎn)能力、工藝水平、質量體系、交貨周期及準時率、成本結構與價格2）企業(yè)內部環(huán)境分析：采購在企業(yè)管理中的地位各部門對采購工作的支持力度信息技術在采購工作中的應用程度（2）采購環(huán)境分析步驟1）確定采購環(huán)境

2、分析目標2）搜集和分析間接資料3）設計采購環(huán)境調研方案4）實施采購環(huán)境調查5）編寫采購環(huán)境分析報告2、明確采購戰(zhàn)略目標采購管理理念的是那個層次：1）供應管理的基本立足點存在的意義2）組織運作的基本方針行動方式3）采購管理所提供的價值具備獨特的能力采購戰(zhàn)略目標是采購管理部門的經(jīng)營活動在一定時期內要達到的具體指標，包括：采購目的；衡量實現(xiàn)采購目的的具體指標；應該實現(xiàn)的采購指標；實現(xiàn)采購目標的時間表 3、謀劃與選擇采購策略 采購物品戰(zhàn)略定位；采購品種策略(即品種種類、性質、數(shù)量、質量等的選擇)；自制與外購決策；采購模式（即采購主體、采購技術、采購途徑、聯(lián)合方式等的選擇）；談判策略；供應商選擇與開發(fā)戰(zhàn)

3、略；采購成本戰(zhàn)略；物流策略（諸如運輸方式、運輸途徑、運輸商等的選擇等）；采購人員開發(fā)戰(zhàn)略 4.形成采購戰(zhàn)略規(guī)劃 內容：采購理念與宗旨；采購目標（長期目標、年度或季度目標）；具體策略；采購方案（包括預算和應急計劃）；采購策略最終要轉換成行動（執(zhí)行）方案 5、實施采購戰(zhàn)略 采購組織；采購人員；采購目標分解與落實；采購作業(yè)流程調整與改造；進度控制；保證措施 2、 制定業(yè)務外包的方案 （1）識別企業(yè)自身核心能力（2）選擇外包公司：采購服務提供商的選擇：單一采購服務提供商；多個采購服務提供商；整合的單一采購服務提供商（3） 預測外包效益（4）制定外包方案和外包管理制度（5）時間進度控制動態(tài)監(jiān)控 采購外包

4、中存在的最大問題是，采購服務提供商在向外包企業(yè)傳遞價格降低信息上存在延遲。以企業(yè)應按季審查采購服務提供商為其采購的物料，從而掌握價格變化情況。3、 供應鏈管理系統(tǒng)的設計 1、供應鏈系統(tǒng)信息集成目的：供應鏈同步化運作原理：將成員企業(yè)內部的應用軟件與外部客戶和供應商的應用軟件進行連接，實現(xiàn)客戶需求、庫存、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)進度等信息快速傳遞和及時共享，從而達到實時快速的業(yè)務處理和決策。 可實現(xiàn)的方式：信息消費者訪問信息提供者共享的文件系統(tǒng)或數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，從中讀取有關的信息；信息消費者接收信息提供者用電子郵件的方式發(fā)送的信息；信息消費者訪問信息提供者用業(yè)務應用代理封裝的業(yè)務應用系統(tǒng)，通過業(yè)務應用代理讀取有

5、關的數(shù)據(jù)；信息消費者接收信息提供者用電子商務文檔的方式發(fā)送的信息，自動導入到自己的業(yè)務應用系統(tǒng)中。2、供應鏈信息系統(tǒng)設計目的：使企業(yè)生產(chǎn)與供應關系同步進行，即通過企業(yè)間的生產(chǎn)進度的信息跟蹤與反饋來協(xié)調各個企業(yè)的生產(chǎn)進度，保證按時完成用戶的訂單，及時交貨，消除不確定性對供應鏈的影響。涉及的部門： 采購部門主要工作：將生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的采購計劃轉換為需求信息，以電子訂單的形式傳達給上游企業(yè)；同時，還要從銷售部門獲取與采購的零部件和原材料相關的客戶個性化要求，并傳達個上游企業(yè)。 銷售部門主要工作：負責接收和管理與企業(yè)需求有關的一切信息，包括：訂單信息，下游企業(yè)對產(chǎn)品的個性化要求，如質量、規(guī)格、交貨渠道、

6、交貨方式等。 制造部門主要工作：負責生產(chǎn)以及對采購物資的接收和按計劃對下游企業(yè)配套件的供應（包括運輸服務和倉儲管理 ）生產(chǎn)計劃部門主要工作： 滾動編制生產(chǎn)計劃； 保證對下游企業(yè)的產(chǎn)品供應；保證上游企業(yè)對本企業(yè)的物料供應。 3、共同配送體制設計目的：提高物流運作效率、降低物流成本制造部門；可選模式： 1.以同行業(yè)或異行業(yè)企業(yè)為基礎的橫向共同配送 例如制造商物流渠道、批發(fā)商物流渠道、零售商物流渠道的共同配送； 2.以流通渠道各環(huán)節(jié)成員如零售與批發(fā)、批發(fā)與廠商之間聯(lián)盟為基礎的縱向共同配送； 3.靠第三方物流企業(yè)進行的共同集配。4、供應鏈系統(tǒng)的組織關系協(xié)調運作基礎：供應鏈成員企業(yè)相互的充分信任和相互合

7、作為基礎 ；供應鏈失調的兩種可能：一是由于供應鏈不同企業(yè)間的目標發(fā)生沖突；二是由于信息在不同階段（上下游企業(yè)）之間傳遞的過程中發(fā)生扭曲牛鞭效應：牛鞭效應：由供應鏈的下游上溯，訂購量的波動幅度不斷加大，形似一條梢細、根粗的牛鞭。從下游客戶端逐級向上游轉嫁風險的結果，它會危害整個供應鏈的運作，導致鏈內生產(chǎn)成本、庫存成本、運輸成本、勞動力成本的增加及鏈內供應商的補給供貨期的延長和產(chǎn)品供給水平的下降，從而降低了供應鏈的盈利水平，造成了供應鏈內成員企業(yè)間的互不信任，使?jié)撛诘膮f(xié)調努力變得更加困難。如何解決牛鞭效應？ 1、量化牛鞭效應 2、協(xié)調高層管理的信用 3、管理資源實現(xiàn)協(xié)調利用 4、注重與其他成員的交

8、流 5、利用信息技術提高供應鏈的關聯(lián)性 6、公正分享協(xié)調的收益4、 采購綜合培訓計劃的制定采購綜合培訓計劃內容包括任務目標分析、現(xiàn)狀分析、培訓需求分析、培訓目標、培訓對象、需要的培訓資源、擁有的培訓資源、培訓需要的支援、培訓策略、培訓政策、培訓組織設置、培訓內容安排、培訓行動、培訓效果預測、培訓效益預測制定計劃的步驟1根據(jù)年度人力資源計劃，制定年度采購總體培訓目標，確定培訓的重點2對采購總體培訓目標進行分析，形成具體的培訓目標3針對具體培訓課程，確定培訓考核標準和相應的激勵措施4選擇培訓師落實培訓教材、培訓方法和目標要求5確定和落實培訓場所、設備和相關條件6與公司管理層、相關職能部門協(xié)調，落實

9、何時的培訓時間、對象、場所和經(jīng)費等7落實培訓計劃，與培訓組織進行商務等方面的談判、簽約8培訓實施。5、 進行全球采購市場綜合分析的主要內容1不同市場份額分析2各國或地區(qū)采購量變化趨勢分析3出口市場競爭狀況分析4對現(xiàn)有市場進行分析和監(jiān)控5市場交易量/價比較分析6、 采購環(huán)境分析的步驟1確定采購環(huán)境分析目標2搜集和分析間接資料3設計采購環(huán)境調研方案4實施采購環(huán)境調查5編寫采購環(huán)境分析報告7、 自有品牌的開發(fā)要點1自身條件評估和時機選擇。具備相當?shù)囊?guī)模和經(jīng)營實力；具有良好的商譽和品牌優(yōu)勢2商品選擇。技術含量不高的商品；品牌意識不強的商品；單價較低的商品；購買頻率較高的商品3品牌選擇。制定價格與促銷策

10、略；采購與質檢人員的培訓與遴選8、 采購管理信息系統(tǒng)運行中仍然有必要對系統(tǒng)進行修改的原因在運行中仍然有必要對系統(tǒng)進行更改的原因：改正在運行中新發(fā)現(xiàn)的軟件錯誤和設計上的缺陷；改進設計，以增強軟件的功能，并盡可能地提高軟件的性能；要求已運行的系統(tǒng)能適應特定的硬件、軟件、外部設備、通信設備的工作環(huán)境，或者要求適應已變動的數(shù)據(jù)或文件；為使運行的軟件應用廣度得到必要的擴充；使投入運行的軟件與其他相關的程序有良好的接口，以利于協(xié)同工作。9、 一般采購規(guī)劃的基本步驟企業(yè)采購流程規(guī)劃的基本步驟 ：明確功能設置、作業(yè)環(huán)節(jié)及其先后順序與時效控制設置采購作業(yè)關鍵點明確權責和任務劃分程序繁簡或被重視程度處理程序因地、

11、因時制宜，與時俱進，體現(xiàn)便利化的要求10、 與供應商建立合作與聯(lián)盟關系的流程供應商評價。主要看與供應商的現(xiàn)有關系是否令人滿意。供應商改進。明確供應商改進的具體目標以及考核指標，制定出實現(xiàn)目標的行動計劃。這些行動計劃與目標必須在企業(yè)內部達成一致，并要取得供應商的支持與認可。同時，通過供應商會議、供應商訪問等形式，促使供應商針對企業(yè)所制定的行動計劃進行改進供應商合理化。采購商需要跟進考核供應商的產(chǎn)品質量、交貨速度、新技術開發(fā)降低成本。 并及時反饋改進要求，根據(jù)長期的觀察，對供應商進行合理化調整。供應商結盟。與符合要求的供應商建立合作與聯(lián)盟關系，將其發(fā)展戰(zhàn)略納入到企業(yè)的中長期戰(zhàn)略計劃中，實現(xiàn)雙方的共

12、同發(fā)展。供應商合作伙伴11、 在采購與供應信息系統(tǒng)的具體建設中，總體目標下的具體目標具體目標： 1.實現(xiàn)對采購供應全過程的實時監(jiān)控; 2.庫存統(tǒng)一控制; 3.反映所有非正常業(yè)務的情況; 4.將先進的信息系統(tǒng)與創(chuàng)新的管理理念、管理技術相結合; 5.加強供應商客戶關系管理。12、 培訓項目計劃的主要工作內容根據(jù)培訓項目計劃的三個基本任務可以將培訓項目計劃分為四個工作步驟1培訓需求分析與項目必要論證。2資源分析與可行性分析3立項及培訓目標設定4培訓項目準備及操作指引論述題要點一、 JIT采購流程規(guī)劃準時制（JIT）下的采購流程規(guī)劃 ,需調整：1創(chuàng)建準時化采購班組。采購人員三個責任：尋找貨源、商定價格

13、、發(fā)展與供應商協(xié)作關系并不斷改進。成立2個班組：專門負責處理供應商事務的班組；專門從事消除浪費的班組2制定計劃，確保采購流程規(guī)劃采購策略有計劃、有步驟地實施。要制定采購策略，改進當前的采購方式，減少供應商數(shù)量、正確評價供應商、想供應商發(fā)放簽證等內容。要與供應商一起商定準時化采購的目標和有關措施，保持基礎性的信息溝通。計劃和實施中，要在流程和操作環(huán)節(jié)上進行必要調整。尤其要注意進行配合準時化生產(chǎn)的交貨方式的調整。3精選少數(shù)供應商，建立伙伴關系。選擇供應商應從產(chǎn)品質量、供貨情況、應變能力、地理位置、企業(yè)規(guī)模、財務狀況、技術能力、價格、與其他供應商的可替代性等方面考慮。在產(chǎn)品質量方面可以頒發(fā)免檢證書。

14、4搞好供應商的培訓，確定共同目標。準時化采購是供需雙方共同的業(yè)務活動，需要供應商配合。因此，需要對供應商進行教育培訓。通過培訓，雙方達成一致目標，相互間就能很好的協(xié)調，做好采購的準時化工作。5進行試點工作。先從某種產(chǎn)品或某生產(chǎn)線開始，進行零部件或原材料準時化供應試點。在試點過程中，取得企業(yè)各個部門的支持，特別是生產(chǎn)部門。通過試點，總結經(jīng)驗，為正式實施準時化采購打好基礎。在試點的基礎上，繼續(xù)改進，擴大成果。二、采購管理信息系統(tǒng)規(guī)劃采購管理信息系統(tǒng)的主要功能：規(guī)范采購業(yè)務流程和采購人員行為；有效杜絕采購“黑箱”操作和采購腐敗。 主要內容：1采購資料庫規(guī)劃。資料庫是經(jīng)過計算機處理的資料集合。這些資料

15、由標準的訂購規(guī)格、名稱、訂購單位、衡量單位以及采購物資的編碼組成。有三種可以納入采購信息資料庫的內容：物資名冊、供應商名冊和未交換訂單。2管理情報規(guī)劃。根據(jù)采購資料庫規(guī)劃的內容，手機所要求的情報，分別為：采購歷史資料、物資價格變異分析、物資情報、訂單分析、供應商采購金額、供應商運送記錄、經(jīng)濟形勢指標分析、采購檔案、運送準時性、全國性契約有效性、特定供應商的退貨情況、采購人員的綜合評比、預算、營業(yè)成本以及節(jié)省趨勢表3采購應用規(guī)劃。是用來提升眾多采購功能的整合性系統(tǒng)，這一過程一般用在確認需求、發(fā)出訂單、改變訂單、追蹤訂單進度、催貨以及供應商與商品記錄的管理。4決策支持規(guī)劃。屬于采購管理信息系統(tǒng)規(guī)劃

16、的高級階段，各種采購信息可以在該系統(tǒng)下進行合并，采購經(jīng)理可以根據(jù)其合并的信息作出決策。5網(wǎng)絡處理規(guī)劃。計算機主機與位于其他位置的計算機連接，計算機就成為計算機主機的分支。三、各行業(yè)采購流程的規(guī)劃企業(yè)采購流程規(guī)劃三個戰(zhàn)略要點：采購戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定業(yè)務流程及決策規(guī)則；信息管理工具；根據(jù)使用管理工具的特性，制定采購業(yè)務流程，組織崗位職能和考評機制等。企業(yè)常規(guī)采購的流程規(guī)劃 ：涉及采購的標準程序，以及采購業(yè)務人員、采購部門、接口部門和財務部門的權責劃分 零售（連鎖）企業(yè)采購流程規(guī)劃 ：采購活動是經(jīng)營活動的核心，其采購也較普遍采用集中采購方式，流程規(guī)劃具有共性，而且普遍性問題也比較集中，注入總部經(jīng)營計劃與

17、分店采購計劃的銜接、總部采購中心與分店和配送中心的關系、質檢部門作業(yè)規(guī)程、采購回扣與賄賂行為的監(jiān)督制造業(yè)企業(yè)采購流程規(guī)劃：制造業(yè)企業(yè)采購流程規(guī)劃的獨特性，在于其與生產(chǎn)制造、營銷和其他職能部門緊密銜接，而且采購物品是以原材料和零部件為主，同時還要設計設備、工程項目和MRO物品的采購。因此采購流程規(guī)劃要與生產(chǎn)工藝流程高度一致，要以可靠、及時供應為基本目標。企業(yè)國際采購流程規(guī)劃 國際采購收國際貿(mào)易規(guī)則、慣例和海關監(jiān)管措施等的約束，其操作過程比較規(guī)范化和程序化。由于國際貿(mào)易的復雜性和風險性，國際采購在企業(yè)內部管理程序和政府監(jiān)管的手續(xù)等方面要更嚴格，因此，流程設計也更復雜。四、 供應商績效評估的制定制定

18、供應商績效管理方案1明確供應商績效管理和績效考評目的供應商績效管理目的：觀察、跟蹤和考評提高和改善供應商績效,從而提高和改善組織的績效，促進供應商提升供應水平，并為供應商的獎懲提出依據(jù)，確保供應商供應的質量；在供應商之間比較，繼續(xù)同優(yōu)秀的供應商進行合作，淘汰績效差的供應商；了解供應存在的不足之處，將不足之處反饋給供應商，借以促進供應商改善業(yè)績，為日后更好地完成供應活動打下良好的基礎。 通過考評給每個供應商的供應狀況和服務水平以公正與合理的評價；加強與供應商的聯(lián)系、溝通和合作，改善供應商關系；為遴選、獎勵和淘汰供應商等供應商管理活動提供可靠的決策依據(jù)；強化采購管理者的責任意識，不斷提高采購管理藝

19、術和管理技巧；通過對考評結果的合理運用，起到激勵供應商，調動其積極性，提高運作效率和服務質量的作用2制定供應商績效管理和績效考評原則供應商績效管理必須持續(xù)進行，要定期檢查目標達成的程度；要從供應商和企業(yè)自身各自的整體運作方面來進行評估，確定整體的目標；要考慮到外在因素對供應商的影響，不能僅僅衡量績效。以肯定供應商的貢獻和長處為主的原則；要堅持客觀、準確、公平、公正的原則；要堅持以契約為基礎，責、權、利相結合的原則。3設立供應商績效管理和績效考評委員會委員會成員可由總經(jīng)理、采購部經(jīng)理、財務部經(jīng)理、生產(chǎn)部或企管部/銷售部負責人組成?？荚u委員會的主要職責：匯集和篩選供應商績效管理和考評資料；審核批準

20、業(yè)績考核方案； 審核批準考評結果；解釋和修訂考評方案。4設計供應商績效評價指標體系、選擇績效考評方式明確制定績效評估標準；基于合同內容持續(xù)按市場需求改進； 績效考評體系類別：類別法：列舉各評估項目并評分，加總后得出績效 總評分；加權法：依各管理項目和考評因素的重要程給予同權重，并得出績效 總評分；成本法： 績效指標（采購成本非績效成本）/ 采購成本；現(xiàn)場考察法：到供應商的制造車間和供應基地考察。5供應商績效管理和績效考評結果的運用：供應商激勵機制激勵方法 ：價格激勵、訂單激勵、商譽激勵、信息激勵 6供應商績效管理方案的實施與監(jiān)控：安排合適的品管或工程技術人員常駐供應商工廠，以監(jiān)控供應商的生產(chǎn)與

21、檢驗，可在一定程度上作為企業(yè)的代表及時處理部分業(yè)務及品質事務；對供應的關鍵工序進行重點關注，要求供應商提供重點工序的工藝參數(shù)或關鍵工序的檢驗記錄；采購人員和其他相關人員定期或不定期到供應商工廠進行監(jiān)督檢查；要求供應商對原材料、設備、重點生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)場所等有可能影響零部件的外觀、尺寸、性能的方面在變更前須征得企業(yè)相關人士的許可；與客戶相關人員一起對供應商進行審核與檢查；由企業(yè)資深品管或工程技術人員對供應商相關人員進行輔導，以提高供應商的生產(chǎn)水平及品質管理能力。對在合作過程中屢次發(fā)生質量、交貨等問題且置之不理的供應商，應引起企業(yè)的高度重視，要對這種供應商施以“制裁”措施，并及時采取補救措施。 五

22、、 試論述如何進行采購政策的制定采購政策制定流程 采購政策制定步驟：1）過的高層主管支持與認同2）搜集并整理相關的題材3）搜集并整理公司內部相關的題材4）列出一份暫時行的流程政策與程序內容大綱清單5）考察目前的政策、程序和經(jīng)驗6）對現(xiàn)行的采購政策、程序和經(jīng)驗進行檢查，判斷目前的政策是否專業(yè)化、與企業(yè)的政策是否配合、是否符合其他部門的需求以及適用行7）準備草擬采購政策與程序8）整理先前獲得共識的草案，制定正式的制度9）提出正式的采購政策10）經(jīng)高層主管協(xié)助，將政策傳達到每一相關人員六、以零部件采購為例編寫一份集中采購合同 1、商品2、原產(chǎn)地3、質量4、訂單安排5、價格條款6、支持合作7、包裝8、

23、發(fā)運及交貨9、保險10、檢驗11、索賠12、不可抗力13、違約或取消合會員14、紛爭解決15、其他案例分析知識點：一、采購流程規(guī)劃的戰(zhàn)略要點企業(yè)采購流程規(guī)劃三個戰(zhàn)略要點：采購戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定業(yè)務流程及決策規(guī)則；對不同采購品/供應商采取不同的采購方式（辦法）、業(yè)務流程及決策規(guī)則，以降低采購總成本。信息管理工具；根據(jù)企業(yè)特點和財力，實施信息化建設，如網(wǎng)上采購/招標系統(tǒng)、內部管理信息系統(tǒng)根據(jù)使用管理工具的特性，制定采購業(yè)務流程，組織崗位職能和考評機制等。根據(jù)使用的管理工具的特性，制訂采購業(yè)務流程、組織崗位職能、考評機制等，實現(xiàn)物流、資金流和責任流的順暢運行。二、 采購管理信息化總體目標和具體目標總體目

24、標：適應當前基于Internet/Intranet的網(wǎng)絡信息系統(tǒng)，以電子商務為發(fā)展的方向，根據(jù)現(xiàn)代采購供應的特點，借鑒發(fā)達國家企業(yè)采購供應的經(jīng)驗，開發(fā)出與客戶緊密相連，并且具有決策支持功能的信息系統(tǒng)。 具體目標：1.實現(xiàn)對采購供應全過程的實時監(jiān)控;2.庫存統(tǒng)一控制;3.反映所有非正常業(yè)務的情況;4.將先進的信息系統(tǒng)與創(chuàng)新的管理理念、管理技術相結合; 5.加強供應商客戶關系管理三、 招標采購的合同文本框架 (1)投標人須知(2)招標項目的性質、數(shù)量(3)技術規(guī)格(4)投標價格的要求及其計算方式(5)評標的標準和方法 (6)交貨、竣工或提供服務的時間(7)投標人應當提供的有關資格和資信證明文件(8

25、)投標保證金的數(shù)額或其他形式的擔保(9)投標文件的編制要求(10)提供投標文件的方式、地點和截止時間(11)開標、評標的日程安排。(12)合同格式及主要合同條款 (13)需要載名的其他事項。四、與供應商建立采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關系的過程供應商評價。主要看與供應商的現(xiàn)有關系是否令人滿意。供應商改進。明確供應商改進的具體目標以及考核指標，制定出實現(xiàn)目標的行動計劃。這些行動計劃與目標必須在企業(yè)內部達成一致，并要取得供應商的支持與認可。同時，通過供應商會議、供應商訪問等形式，促使供應商針對企業(yè)所制定的行動計劃進行改進供應商合理化。采購商需要跟進考核供應商的產(chǎn)品質量、交貨速度、新技術開發(fā)降低成本。 并及時反饋改

26、進要求，根據(jù)長期的觀察，對供應商進行合理化調整。供應商結盟。與符合要求的供應商建立合作與聯(lián)盟關系，將其發(fā)展戰(zhàn)略納入到企業(yè)的中長期戰(zhàn)略計劃中，實現(xiàn)雙方的共同發(fā)展。供應商合作伙伴五、采購需求計劃的修訂1、確定需求計劃修訂與調整的目標和重點1）如何得到一個準確、及時和全面的需求計劃2）對需求來源的準確性和及時性進行管理3）進行需求優(yōu)先級管理4）進行供應能力管理采購需求計劃的修訂與調整的目標和重點，就是根據(jù)生產(chǎn)計劃、銷售計劃和其他相關計劃，調整采購需求總量和結構，以確保及時、可靠、充分和低消耗的供應2、與計劃接口部門溝通，進行供產(chǎn)銷綜合評審（1）召開要貨計劃評審會（2）召開供產(chǎn)銷評審會3、調整需求計劃

27、（1）修訂和調整采購需求計劃的品種和數(shù)量（2）修訂和調整采購需求計劃價采購部門綜合各方面意見，提出需求計劃調整意見和初步方案，提交采購決策部門。一般說來，應由經(jīng)理辦公會作出需求計劃調整決議，并相應下達指令。需求計劃是企業(yè)制訂采購計劃的依據(jù)，其調整必須客觀、謹慎和嚴密六、 基于網(wǎng)絡的供應鏈管理流程優(yōu)化認識信息化支持的流程優(yōu)化：訂單狀態(tài)全程跟蹤；實時庫存管理；輔助銷售管理；經(jīng)銷商管理；專業(yè)系統(tǒng)與核心系統(tǒng)的對接；以客戶為中心，以訂單為主線，對業(yè)務流程進行梳理 七、 ABC分類控制法的基本原理ABC分類控制法，即作業(yè)成本法，指采購人員一句無聊的重要程度不同，對其進行分類，分別進行不同的成本控制，將采購

28、成本控制的重點放在重要的物料上。其分類標準一般按每種物料的年采購金額分類。年采購金額高的劃歸A級，次高的劃歸B級，低的劃歸C級。A類物料采購金額高，提高其周轉率，具有較大的經(jīng)濟效益。勤采購、勤發(fā)料、與需要部門勤聯(lián)系、恰當選擇安全系統(tǒng)、與供應商密切聯(lián)系等方面加強對A類物料的控制。C類物料品種多，所占采購金額少。加大儲備量，不會增加很大比例的占用金額。少報警，以集中精力控制A類物料B物料處于A、C之間，采用常規(guī)方法管理。八、 列舉不適于建立聯(lián)盟關系的情形不適合與供應商建立合作與聯(lián)盟關系的情形：采購商不能從成本、質量、配送以及新技術開發(fā)等方面受益于合作與聯(lián)盟關系；合作與聯(lián)盟關系有時會限制企業(yè)開發(fā)具有

29、更大吸引力的市場機會；供應商把合作與聯(lián)盟關系作為消除競爭的市場手段；采購商試圖利用合作與聯(lián)盟關系進行壓價；聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品可能引發(fā)關于所有權與知識產(chǎn)權的沖突；采購商的采購數(shù)量不大或需求波動較大，共同受益的潛力很小；從市場安全角度出發(fā)，采購商與單一供應商建立大份額的業(yè)務關系的風險很大。九、 商務洽商過程控制方法商務洽商分為三個步驟：談判布局、談判發(fā)展和談判締結談判布局，即進行談判前的策劃與安排，以達到整合議題、明確目標、獲得主動和化解僵局的目的。（1）主導和整合議題（2）設定利益目標或談判底線（3）選擇有利時機與地點（4）選準主攻對象和可靠的主談人選（5）在適宜的策略下展開談判談判發(fā)展。合理安排談判

30、步驟，有效把握談判發(fā)展。（1）程序性發(fā)展（2）策略性發(fā)展（3）技術性發(fā)展。因勢利導，實現(xiàn)談判的締結。十、 供應鏈管理與傳統(tǒng)采購管理模式的區(qū)別1、從為庫存采購到為訂單采購的轉變。供應鏈管理下的采購是以訂單驅動方式進行的，使供應鏈系統(tǒng)得以準時響應用戶需求，從而降低庫存成本，提高物流的速度和庫存周轉率。2、從采購管理向外部資源管理轉變。供應鏈管理下的采購實施有效的外部資源管理，在生產(chǎn)控制中采用基于訂單流準時化生產(chǎn)模式，實現(xiàn)零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零廢料、零人力資源浪費3、從一般買賣關系想戰(zhàn)略伙伴關系轉變?；趹?zhàn)略伙伴關系的供應鏈采購模式解決一下問題：（1）庫存問題，避免信息失真（2）風險問

31、題，降低不可預測的需求變化的風險（3）協(xié)商問題，共同協(xié)商制定戰(zhàn)略性采購計劃（4）采購成本問題。十一、 采購流程的基本步驟、采購流程的控制和管理采購流程業(yè)務流程：第一根據(jù)內部供應所需，擬訂物料采購計劃；第二柑橘計劃對無聊的需求，尋找供應廠商；第三以訂單方式方式向供應商傳遞購買計劃并商洽進貨地點、發(fā)貨到站以及結算方式；第四庫存及驗收人員驗收供應商的進貨；第五，評價總結。采購流程的控制和管理:采購流程控制的關鍵：采購計劃、供應商選擇、采購合同、付款采購流程管理：采購流程是動態(tài)連續(xù)過程，可以納入計算機管理信息系統(tǒng)。采購管理子系統(tǒng)方式實現(xiàn)計劃、訂單、合同、進貨、驗收、付款、評估等項目的控制功能。管理方法

32、：庫存管理分類法即ABC法；CVA管理法，即關鍵性因素分析法。十二、控制和管理供應鏈失調中的牛鞭效應牛鞭效應：由供應鏈的下游上溯，訂購量的波動幅度不斷加大，形似一條梢細、根粗的牛鞭。從下游客戶端逐級向上游轉嫁風險的結果，它會危害整個供應鏈的運作，導致鏈內生產(chǎn)成本、庫存成本、運輸成本、勞動力成本的增加及鏈內供應商的補給供貨期的延長和產(chǎn)品供給水平的下降，從而降低了供應鏈的盈利水平，造成了供應鏈內成員企業(yè)間的互不信任，使?jié)撛诘膮f(xié)調努力變得更加困難。如何解決牛鞭效應？1、量化牛鞭效應2、協(xié)調高層管理的信用3、管理資源實現(xiàn)協(xié)調利用4、注重與其他成員的交流5、利用信息技術提高供應鏈的關聯(lián)性6、公正分享協(xié)調

33、的收益降低采購成本方面應采用什么策略？1價值分析。價值=功能/成本。價值分析就是通過功能的提高與成本的降低達到二者比值條的目的。2價值工程。指以最低的總成本實現(xiàn)產(chǎn)品或服務的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務的價值。3ABC分類控制法。即作業(yè)成本法，指采購人員一句無聊的重要程度不同，對其進行分類，分別進行不同的成本控制，將采購成本控制的重點放在重要的物料上。其分類標準一般按每種物料的年采購金額分類。年采購金額高的劃歸A級，次高的劃歸B級，低的劃歸C級。A類物料采購金額高，提高其周轉率，具有較大的經(jīng)濟效益。勤采購、勤發(fā)料、與需要部門勤聯(lián)系、恰當選擇安全系統(tǒng)、與供應商密切聯(lián)系等方面加強對A類物料的控制。C

34、類物料品種多，所占采購金額少。加大儲備量，不會增加很大比例的占用金額。少報警，以集中精力控制A類物料B物料處于A、C之間，采用常規(guī)方法管理。4利用采購策略進行成本控制（1）準時采購策略（JIT）。選擇有效供應商；供應商與用戶緊密合作；卓有成效的采購過程控制（2）網(wǎng)上采購。具有公開性、廣泛性、交互性、成本低、高速度高效率的特點。（3）集中采購。企業(yè)成立共同的采購中心，進行集中采購和進貨的集中管理，以獲得規(guī)模優(yōu)勢最大化，提高采購質量，降低采購成本。（4）聯(lián)合采購。匯集同行業(yè)的需求向同意供應商訂購。聯(lián)合采購數(shù)量大，集體談判能力強，可獲得優(yōu)惠價格；有利于建立采購合作平臺。（5）與供應商建立采購同盟或簽

35、訂長期采購合同。（6）陽光采購策略。把采購各個環(huán)節(jié)按一定的制度和程序運行，避免因采購人員腐敗而帶來的額外采購成本。一般有決策透明化、信息公開化、監(jiān)控程序化、管理制度化、獎懲嚴明。（7）國外及外包采購策略某公司是生嚴某機械產(chǎn)品的制造業(yè)，依計劃每年需要采購X零件40000個，該零件的單位購買價格是20元一次訂購費200元每個零件年倉儲保管成本是16元，求X零件的經(jīng)濟訂貨批量，每年的總庫存成本，每年的訂貨次數(shù)和訂貸之間的間隔時間。解：經(jīng)濟訂貨批量=每年的總庫存成本=每年的訂貨次數(shù)=40000/1000=40次/年每年訂貨次數(shù)之間的間隔=365/N=9.125（天）案例分析知識點一、企業(yè)的供應鏈管理（

36、一）供應鏈管理的目標早期的供應鏈管理主要強調的是庫存和運輸管理現(xiàn)在的供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各個企業(yè)分擔的采購、生產(chǎn)和銷售的職能成為一個協(xié)調發(fā)展的有機體。實施供應鏈管理要達到的目標以更完整的產(chǎn)品組合，滿足不斷增長的市場需求；面對市場需求多元化的趨勢，不斷縮短供應鏈完成周期；對于市場需求不確定性，縮短供給與消費的市場距離，實現(xiàn)快速與有效反應；不斷降低整個供應鏈的成本和總費用。供應鏈管理主要涉及到四個主要領域 ：供應、生產(chǎn)計劃、物流、需求 （二）從供應鏈角度企業(yè)應采取的措施 現(xiàn)代企業(yè)競爭實力的重要因素：企業(yè)柔性、快速響應能力供應鏈管理的延遲化策略是指盡量延

37、遲產(chǎn)品的生產(chǎn)和最終產(chǎn)品的組裝時間，也就是盡量延長產(chǎn)品的一般性，推遲其個性實現(xiàn)的時間。業(yè)務外包，企業(yè)中非核心業(yè)務外包給其他企業(yè)或由合作企業(yè)來完成。企業(yè)實施業(yè)務外包，是將自身的優(yōu)勢功能集中化，而將劣勢功能虛化，即將劣勢功能轉移出去，借企業(yè)外部資源的優(yōu)勢來彌補和改善自己的弱勢 案例分析知識點二（一）在招標的評標過程中應注意的問題；1、公正、不帶傾向性，同時排除行政干擾2、堅持評標標準的唯一性3、堅持評標保密，投標文件作為商業(yè)情報受到保護，招標者無權向任何廠商個人提供其他投標人的投標文件4、提交客觀反映投標者情況的評標報告，要經(jīng)得起各方審查機構的審查（二）日常招標工作應做到的幾個重要環(huán)節(jié)  

38、一、招標文件的編制1、招標準備工作不細，文件的重點內容不齊。2、招標人有責任和義務對其修改、補充、不予采納的合同條件內容應在招標文件中說明。3、招標文件不但將招標人自己的重要信息傳達給投標人，還要將有關招投標法規(guī)中規(guī)定投標人正當知道的重要信息傳遞出來。4、招標文件中工程量清單計量不準和缺項情況時有發(fā)生。二、投標文件的編制1、企業(yè)和項目負責人的有關資信、榮譽、業(yè)績材料偏離招標文件的要求。2、項目機構班子主要人員提供證件原件與投標文件中的復印件不符。3、有的投標人的技術標編制脫離實際，偏離編制原則。4、施工組織沒計內容矛盾且漏洞頗多。5、投標人對自己正當、合理的經(jīng)濟權益重視不夠。三、評標中應引起注意的問題  1、評標階段，監(jiān)督部門和公證機關的同志在評標現(xiàn)場首先應做到講原則、講紀律、自始自終履行各自職責。2、評標專家的職業(yè)道德和評標專業(yè)知識有待進一步提高。3、目前評標專家?guī)鞂＜医Y構組成欠合理。制定招標采購計劃階段定招標采購內容；確定招標采購資金；確定招標采購主體；確定項目執(zhí)行計劃編寫招標采購文件階段招標文件總體上分