小米公司管理模式

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上小米公司管理模式： 一、花80%時(shí)間找人 小米團(tuán)隊(duì)是小米成功的核心原因。和一群聰明人一起共事，為了挖到聰明人不惜一切代價(jià)。如果一個(gè)同事不夠優(yōu)秀，很可能不但不能有效幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)，反而有可能影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率。真正到小米來(lái)的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有熱情。來(lái)到小米工作的人聰明、技術(shù)一流、有戰(zhàn)斗力、有熱情做一件事情，這樣的員工做出來(lái)的產(chǎn)品注定是一流的。這是一種真刀實(shí)槍的行動(dòng)和執(zhí)行。 二、少做事，管理扁平化 扁平化是基于小米相信優(yōu)秀的人本身就有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力和自我管理的能力。設(shè)定管理的方式是不信任的方式，我們的員工都有想做最好的東西的沖動(dòng)，公司有這

2、樣的產(chǎn)品信仰，管理就變得簡(jiǎn)單了。當(dāng)然，這一切都源于一個(gè)前提，成長(zhǎng)速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到極致，才能快速。 三、強(qiáng)調(diào)責(zé)任感，不設(shè)KPI 全員6×12小時(shí)工作，小米堅(jiān)持了將近三年。維系這樣的工作，從來(lái)沒(méi)有實(shí)行過(guò)打卡制度，而且也沒(méi)有施行公司范圍內(nèi)的KPI考核制度。小米強(qiáng)調(diào)你要把別人的事當(dāng)成第一件事，強(qiáng)調(diào)責(zé)任感。 四、透明的利益分享機(jī)制 小米公司有一個(gè)理念，就是要和員工一起分享利益，盡可能多的分享利益。小米公司剛成立的時(shí)候，就推行了全員持股、全員投資的計(jì)劃。小米最初的56個(gè)員工，自掏腰包總共投資了1100萬(wàn)美元均攤下來(lái)每人投資約20萬(wàn)美元小米公司的人力資源管

3、理創(chuàng)新 （1） 少做事，管理扁平化 雷軍的“小餐館理論”（最成功的老板是小餐館的老板，因?yàn)槊恳粋€(gè)客戶都是朋友）是支撐這種扁平化的核心理念。在內(nèi)部，他們統(tǒng)一共識(shí)為少做事，才能把事情做到極致，才能快速。扁平化是基于小米相信優(yōu)秀的人本身就有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力和自我管理的能力。小米內(nèi)部認(rèn)為，如果一個(gè)同事不夠優(yōu)秀，很有可能影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率。所以在小米創(chuàng)辦2年的時(shí)間里，小米團(tuán)隊(duì)從14個(gè)人擴(kuò)張到約400人，整個(gè)團(tuán)隊(duì)平均年齡高達(dá)33歲，幾乎所有主要的員工都來(lái)自谷歌、微軟、金山、摩托羅拉等公司。雷軍每天都要花費(fèi)一半以上的時(shí)間用來(lái)招人，前100名員工每名員工入職雷軍都會(huì)親自見(jiàn)面并溝通。 體現(xiàn)扁平化這種特點(diǎn)的就是

4、小米的組織架構(gòu)基本上是三級(jí)：七個(gè)核心創(chuàng)始人部門leader員工，而且不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)太大，稍微大一點(diǎn)就拆分成小團(tuán)隊(duì)。從小米的辦公布局就能看出這種組織結(jié)構(gòu)：一層產(chǎn)品、一層營(yíng)銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創(chuàng)始人坐鎮(zhèn)，能一竿子插到底的執(zhí)行。大家互不干涉，都希望能夠在各自分管的領(lǐng)域給力，一起把這個(gè)事情做好。而且除七個(gè)創(chuàng)始人有職位，其他人都沒(méi)有職位，都是工程師，晉升的唯一獎(jiǎng)勵(lì)就是漲薪。不需要員工考慮太多雜事和雜念，沒(méi)有什么團(tuán)隊(duì)利益，一心在事情上。不管你在別的公司做總監(jiān)還是經(jīng)理，在小米都是工程師，級(jí)別都一樣。表現(xiàn)好就加薪，但是沒(méi)有晉升。也就是說(shuō)，他們的管理異常扁平化，把職能拆得很細(xì)。這也對(duì)合伙人的能力提出很

5、高的要求，因?yàn)橐馕吨麄円艿氖虑楹芏唷５峭瑯拥倪@樣的管理制度避免了升降職位在平時(shí)的工作時(shí)會(huì)帶來(lái)一些負(fù)面情緒效果，減少了層級(jí)之間互相匯報(bào)浪費(fèi)的時(shí)間。小米現(xiàn)在的員工除每周一的1小時(shí)公司級(jí)例會(huì)之外很少開會(huì)，也沒(méi)什么季度總結(jié)會(huì)、半年總結(jié)會(huì)。成立3年多，七個(gè)合伙人只開過(guò)三次集體大會(huì)。其效果體現(xiàn)之一就是2012年8·15電商大戰(zhàn)，從策劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)、供應(yīng)鏈僅用了不到24小時(shí)準(zhǔn)備，上線后微博轉(zhuǎn)發(fā)量近10萬(wàn)次，銷售量近20萬(wàn)臺(tái)。 （2）強(qiáng)調(diào)責(zé)任感，不設(shè)KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法） 小米沒(méi)有KPI。這在傳統(tǒng)企業(yè)看來(lái)是很不可思議的，即使在互聯(lián)網(wǎng)公司也沒(méi)有哪家企業(yè)是不做績(jī)效評(píng)估的。而小米公司全員6

6、5;12小時(shí)工作，堅(jiān)持了將近三年。維系這樣的工作，從來(lái)沒(méi)有實(shí)行過(guò)打卡制度，而且也沒(méi)有施行公司范圍內(nèi)的KPI考核制度。 小米強(qiáng)調(diào)你要把別人的事當(dāng)成第一件事，強(qiáng)調(diào)責(zé)任感。比如我的代碼寫完了，一定要?jiǎng)e的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時(shí)間先檢查我的代碼，然后再做你自己的事情。其他公司可能有一個(gè)晉升制度，大家都會(huì)為了晉升做事情，會(huì)導(dǎo)致價(jià)值的扭曲，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，不一定是為用戶創(chuàng)新。其他公司對(duì)工程師強(qiáng)調(diào)的是把技術(shù)做好，在小米不一樣，它要求工程師把這個(gè)事情做好，工程師必須要對(duì)用戶價(jià)值負(fù)責(zé)。 （3）透明的利益分享機(jī)制 小米公司有一個(gè)理念，就是要和員工一起分享利益，盡可能多的分享利益。小米公司剛成立

7、的時(shí)候，就推行了全員持股、全員投資的計(jì)劃。這種透明的利益共享的機(jī)制是小米公司人力資源管理中的一大特色。小米最初的56個(gè)員工，自掏腰包總共投資了1100萬(wàn)美元均攤下來(lái)每人投資約20萬(wàn)美元。 小米給了足夠的回報(bào)，一是工資是主流；第二是在期權(quán)上真的是有很大的上升空間，而且每年小米公司還有一些內(nèi)部回購(gòu)；第三是團(tuán)隊(duì)做事確實(shí)有時(shí)候壓力很大，但員工會(huì)覺(jué)得有很強(qiáng)的滿足感，很多用戶會(huì)極力追捧他，比如說(shuō)某個(gè)工程師萬(wàn)歲這種透明的利益共享機(jī)制帶來(lái)的是大家的工作熱情，誰(shuí)認(rèn)真工作就能得到相應(yīng)的回報(bào)，這是員工工作動(dòng)力的源泉。 （4）與米粉交朋友 其一、小米學(xué)習(xí)的是海底撈，就是把它變成一種文化，變成一種全員行為，給一線賦予權(quán)

8、力。比如，用戶投訴或不爽的時(shí)候，客服有權(quán)根據(jù)自己的判斷，贈(zèng)送貼膜或其他小配件。又如，曾有用戶打來(lái)電話說(shuō)，自己買小米是為了送客戶，客戶拿到手機(jī)還要去自己貼膜，這太麻煩了。于是在配送之前，小米的客服在訂單上加注了送貼膜一個(gè)，這位用戶很快感受到了小米的貼心。其二、過(guò)去的工程師都是閉門造車，小米的文化是工程師必須面對(duì)用戶，必須在微博、論壇、線下等渠道與用戶溝通。這樣的活動(dòng)讓工程師知道他做的東西在服務(wù)誰(shuí)，他感受到了用戶不僅僅是一個(gè)數(shù)字，是一張張臉，是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的人物。使得這些宅男工程師覺(jué)得他寫程序不是為了小米公司寫，而是為了他的粉絲在做一件事情，這種價(jià)值實(shí)現(xiàn)很重要。這樣小米公司就把管理員工的權(quán)力從老板

9、身上轉(zhuǎn)移到用戶身上。更主要的是工程師平時(shí)和小米粉絲之間的互動(dòng)讓原本枯燥乏味毫無(wú)頭緒的編程有了 有方向，有目標(biāo)，有動(dòng)力的正確效果。 其三、新時(shí)代的人才管理戰(zhàn)略除了管理企業(yè)內(nèi)部的人才，還利用互聯(lián)網(wǎng)管理外面的人才。小米公司有4000名員工，擁有大量的米粉，就連它的市場(chǎng)調(diào)研和關(guān)聯(lián)產(chǎn)品開發(fā)都是米粉完成的。這些米粉非但不用付工資，反而因?yàn)樽约簠⑴c了小米手機(jī)的開發(fā)過(guò)程，對(duì)小米的忠誠(chéng)度更高。其中有不少人還通過(guò)與小米的合作，賺到了錢。小米這種做法，就是新時(shí)代的人才管理戰(zhàn)略，即除了管理企業(yè)內(nèi)部的人才，還利用互聯(lián)網(wǎng)管理外面的人才。 七、存在的缺陷 （1）過(guò)于扁平化的管理加重了領(lǐng)導(dǎo)者和決策者的工作量和工作壓力，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)

10、者的能力提出了很高的要求。 （2）網(wǎng)絡(luò)銷售，沒(méi)有實(shí)體店面和相關(guān)的人力資源部門，導(dǎo)致售后服務(wù)困難，從而引起消費(fèi)者缺乏安全感。 （3）公司員工專注于技術(shù)開發(fā)和服務(wù)兩個(gè)模塊，而沒(méi)有相關(guān)的生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)人員，生產(chǎn)能力有限，制約了小米公司的產(chǎn)能，易帶來(lái)小米公司錯(cuò)過(guò)最佳銷售期和關(guān)注度下降等弊端。 八、解決的措施 （1）適當(dāng)增加相關(guān)的人力資源管理部門，減小管理幅度，增加管理層次。（2）組建自己的生產(chǎn)線和負(fù)責(zé)生產(chǎn)的部門及人員。 （3）加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和售后服務(wù)人員的培訓(xùn)和監(jiān)管，提高網(wǎng)絡(luò)售后的信譽(yù)和保障力度專心-專注-專業(yè)僅供個(gè)人用于學(xué)習(xí)、研究；不得用于商業(yè)用途。For personal use only in study and research; not for commercial use.Nur für den persönlichen für Studien, Forschung, zu kommerzielle