關(guān)于集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理的意見與建議(集團(tuán)化、地產(chǎn))

1、關(guān)于中洲集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理的意見與建議中洲集團(tuán)經(jīng)過二十一年的開展，目前已根本形成房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)與企業(yè)孵化、根底設(shè)施投資、股權(quán)投資四大板塊相互依托的企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)。集團(tuán)早期涉足地產(chǎn)開發(fā)，中期主要涉及BT業(yè)務(wù)、根底設(shè)施投資與股權(quán)投資，房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營(yíng)一度退出集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)，近幾年才又轉(zhuǎn)戰(zhàn)房地產(chǎn)二級(jí)市場(chǎng)并取得了令人矚目的成績(jī)。中洲集團(tuán)獲得現(xiàn)有的成就，從外部環(huán)境來看得益于我國(guó)BT業(yè)務(wù)的開展以及房地產(chǎn)行業(yè)的高速開展，從內(nèi)部來看與集團(tuán)成功的戰(zhàn)略定位和董事會(huì)的遠(yuǎn)見卓識(shí)密不可分。從集團(tuán)當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)作及外部市場(chǎng)情況看，呈現(xiàn)出三大開展趨勢(shì)與特點(diǎn)：一是集團(tuán)BT業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性收縮；二是中洲控股成為集團(tuán)二級(jí)市場(chǎng)開發(fā)的平

2、臺(tái)；三是房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營(yíng)成為集團(tuán)核心業(yè)務(wù)、城市更新將是集團(tuán)重點(diǎn)拓展的板塊。同時(shí)，集團(tuán)正積極組建城市開發(fā)公司、剝離物業(yè)管理公司、醞釀深圳本地業(yè)務(wù)本錢、財(cái)務(wù)的集中管理等?；诖?，可以看出集團(tuán)正處于戰(zhàn)略調(diào)整期，并初步確定了戰(zhàn)略方向。 一、集團(tuán)管理存在的主要問題從企業(yè)內(nèi)部及集團(tuán)化管理層面總體上看，中洲集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理狀況根本良好。但由于企業(yè)核心業(yè)務(wù)的屢次轉(zhuǎn)型、集團(tuán)化管理尚初于初期階段、運(yùn)營(yíng)管理體系及流程制度不盡完善，存在著一些管理問題。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一沒有形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略實(shí)施運(yùn)行機(jī)制集團(tuán)雖然已經(jīng)有一個(gè)“產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)合理化、主營(yíng)業(yè)務(wù)專業(yè)化、股權(quán)投資多元化、管理團(tuán)隊(duì)職業(yè)化的戰(zhàn)略目標(biāo)，但比較籠統(tǒng)

3、；雖然推行了目標(biāo)責(zé)任書，但沒有制定近三、五年的戰(zhàn)略目標(biāo)；戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，年度經(jīng)營(yíng)方案與戰(zhàn)略目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)緊密結(jié)合，并制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算來保證戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。原因在于集團(tuán)還沒有形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有具體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個(gè)業(yè)務(wù)單元上，并以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)進(jìn)行各種資源的規(guī)劃。同時(shí)集團(tuán)沒有形成相應(yīng)的戰(zhàn)略保障體系，一方面對(duì)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行到戰(zhàn)略評(píng)估進(jìn)行系統(tǒng)管理，另一方面沒有形成系統(tǒng)的職能管理戰(zhàn)略來保證集團(tuán)戰(zhàn)略的順利推進(jìn)。二集團(tuán)化尚處于初期開展階段，集團(tuán)化程度不高集團(tuán)推行集團(tuán)化管理已有多年，但至今仍沒有對(duì)集團(tuán)定位及管理模式進(jìn)行明確。也正因?yàn)榇?，集團(tuán)未詳細(xì)規(guī)劃、明確集團(tuán)對(duì)各下屬控股公司的

4、管理、業(yè)務(wù)監(jiān)控范圍，未明確不同業(yè)務(wù)板塊不同管理模式下集團(tuán)與控股子公司權(quán)責(zé)劃分的界定，加之戰(zhàn)略管理、運(yùn)營(yíng)管理的缺失，致使集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)未來形成良好的運(yùn)行機(jī)制，集團(tuán)化管理尚處于初級(jí)階段。集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理薄弱還表達(dá)在：個(gè)性化管理傾向較強(qiáng)、系統(tǒng)化制度傾向較弱。原因在于沒有形成高效完整清晰的管理體系，企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)信息不暢，各職能部門及控股子公司根本處于半封閉工作狀態(tài)，在機(jī)制上無法形成最大的管理協(xié)同。三組織架構(gòu)存在問題，集團(tuán)總部重要職能缺失集團(tuán)層面組織架構(gòu)缺失，資源整合有待進(jìn)一步提升，突出表現(xiàn)為集團(tuán)高層缺乏全面運(yùn)作管理，經(jīng)營(yíng)管理存在短板，由此造成集團(tuán)各職能戰(zhàn)略自成一體，橫向協(xié)調(diào)管理缺失，對(duì)控股子公司的管控力也無

5、法有效發(fā)揮。其次是集團(tuán)總部重要職能缺失，如戰(zhàn)略規(guī)劃職能、運(yùn)營(yíng)管理職能、營(yíng)銷籌劃管理職能、經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)管理職能等。目前，集團(tuán)層面沒有一個(gè)部門對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)方案的制定、調(diào)整、執(zhí)行監(jiān)控負(fù)責(zé)，因此無法形成良好的經(jīng)營(yíng)監(jiān)控管理體系。營(yíng)銷銷售環(huán)節(jié)，在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強(qiáng)的當(dāng)前，獨(dú)特的營(yíng)銷籌劃和快速銷售能力尤顯重要；但由于集團(tuán)缺乏職能設(shè)置，因此缺乏完善的全程營(yíng)銷籌劃體系，產(chǎn)品定位、方案設(shè)計(jì)和營(yíng)銷籌劃不能有機(jī)結(jié)合。另外，目前集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)管理職能暫由物業(yè)公司負(fù)責(zé)，物業(yè)公司剝離后該由哪個(gè)部門去管理、如何管理也需要明確。四權(quán)責(zé)體系不明確，組織職能劃分與邊界未進(jìn)行明確劃分集團(tuán)權(quán)責(zé)體系有待進(jìn)一步深化，主

6、要表現(xiàn)為一是沒有針對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊制訂相應(yīng)的權(quán)責(zé)體系，不同業(yè)務(wù)板塊權(quán)責(zé)體系、管控方式是具有較大差異性的，現(xiàn)行的一體化管理要求與管理精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化要求存在差距；二是沒有制訂專門的權(quán)責(zé)體系文件，集團(tuán)與控股子公司權(quán)限劃分散落于相關(guān)管理制度中；三是集團(tuán)與控股子公司組織職能劃分與邊界未進(jìn)行明確確定，集團(tuán)化管理管控范圍沒有清晰化文件，集團(tuán)管控力不能得到有效發(fā)揮。五管理與業(yè)務(wù)流程、制度體系有待檢討集團(tuán)在流程制度上主要存在以下主要問題：一是某些關(guān)鍵的流程制度缺失，如戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程制度、工程籌劃管理流程制度、營(yíng)銷籌劃管理流程制度等，容易造成工作無章可循，影響效率。二是現(xiàn)有流程比較散亂，業(yè)務(wù)單元在流程制度制定過程

7、中各自為政，管理與業(yè)務(wù)流程是在流程割裂的根底上進(jìn)行編制的，缺乏系統(tǒng)、聯(lián)系、全面的流程制度體系 。三是流程制度監(jiān)控、評(píng)估和持續(xù)改進(jìn)機(jī)制缺失。四是目前缺少標(biāo)準(zhǔn)的流程文件，更多流程以文字形式表述，不利于職工的理解和執(zhí)行。除上述存在問題外，集團(tuán)現(xiàn)有管理與業(yè)務(wù)流程、管理制度已運(yùn)行多年，加之集團(tuán)戰(zhàn)略的調(diào)整，也迫切需要對(duì)各業(yè)務(wù)單元流程檢討與梳理，遺失補(bǔ)缺、完善提升，以進(jìn)一步優(yōu)化流程，理順各流程之間的關(guān)系，增加關(guān)鍵流程，優(yōu)化現(xiàn)有流程，并體系化完善各項(xiàng)制度。六工程開發(fā)方案管理體系、本錢控制體系有待提升集團(tuán)工程進(jìn)度多數(shù)不能預(yù)期完成，工程前期和規(guī)劃節(jié)點(diǎn)的進(jìn)度滯后非常普遍。工程進(jìn)度滯后的原因是多方面的。第一，集團(tuán)還沒

8、有一套嚴(yán)格的工程總體開發(fā)方案管理體系，在制定工程開發(fā)方案時(shí)，對(duì)工程開發(fā)周期缺乏科學(xué)的預(yù)測(cè)。第二，工程定位和規(guī)劃方案反復(fù)導(dǎo)致各項(xiàng)開發(fā)工作不能順利推進(jìn)。第三，某些工程的資金支付不及時(shí)，也影響了工程的順利進(jìn)展。本錢控制方面，在產(chǎn)品定位和方案設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，存在明顯的“重市場(chǎng)輕本錢傾向，目標(biāo)本錢對(duì)產(chǎn)品定位和方案設(shè)計(jì)的約束力不夠。加上設(shè)計(jì)變更較多，引發(fā)相關(guān)本錢增加。七目標(biāo)管理與績(jī)效考核問題目標(biāo)管理沒有提升到企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理控制的高度，致使集團(tuán)目標(biāo)管理導(dǎo)向不明確，沒有形成目標(biāo)層層分解及追蹤控制的機(jī)制，并由此造成集團(tuán)缺乏對(duì)各職能部門、控腔子公司工作過程的控制，這一方面是集團(tuán)職能戰(zhàn)略缺失原因所造成，也與集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理的

9、高層管理短板密不可分。因此，集團(tuán)目前的目標(biāo)管理現(xiàn)狀更多的是表達(dá)在與職能部門與控股子公司簽訂的目標(biāo)責(zé)任書上，停留在各自為政、依靠分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人檢查、催促的目標(biāo)管理格局上?！皬纳现料隆訉臃纸?、實(shí)時(shí)監(jiān)控、動(dòng)態(tài)調(diào)整反響的目標(biāo)管理機(jī)制無法形成，造成集團(tuán)缺乏對(duì)各部門、控股子公司工作過程的控制?，F(xiàn)有的目標(biāo)責(zé)任書更多的表現(xiàn)為事后考核，無法對(duì)事前、事中的經(jīng)營(yíng)管理過程實(shí)施監(jiān)控。二、集團(tuán)管理問題解決方法和管理建議一完善公司戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略管理過程包括：環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制四大階段和相應(yīng)的任務(wù)。建議集團(tuán)系統(tǒng)制定出適合企業(yè)開展需要的戰(zhàn)略目標(biāo)，并對(duì)總體戰(zhàn)略目標(biāo)按業(yè)務(wù)單元、組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行層層分解，分

10、解為年度經(jīng)營(yíng)方案。通過建立評(píng)價(jià)、控制和反響機(jī)制，不斷吸收外界環(huán)境的信息，充實(shí)和調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，使使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)方案管理、目標(biāo)責(zé)任書管理形成一個(gè)完整的目標(biāo)管理體系。同時(shí)加強(qiáng)戰(zhàn)略監(jiān)控與評(píng)估，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中切實(shí)做好戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果與目標(biāo)比較、總結(jié)得失、現(xiàn)狀分析經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析、評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃能力及內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序、評(píng)估戰(zhàn)略保障體系，包括管控模式、組織架構(gòu)和流程制度等，評(píng)估集團(tuán)職能戰(zhàn)略，如人力資源、財(cái)務(wù)融資、營(yíng)銷品牌等，評(píng)估未來開展目標(biāo)和開展戰(zhàn)略，并提出戰(zhàn)略調(diào)整方案，將戰(zhàn)略監(jiān)控與評(píng)估作為一項(xiàng)常態(tài)化工作納入集團(tuán)職能管理。二進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)化管理，明確不同板塊業(yè)務(wù)管控模式。建議集團(tuán)結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整及戰(zhàn)略開展目標(biāo)

11、，深入思考集團(tuán)化管理開展，明確集團(tuán)總部和控股子公司的定位與職能，使之明晰化。進(jìn)而對(duì)集團(tuán)的管控模式進(jìn)行優(yōu)化，并針對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊管控要求與管控范圍的不同，理順總部和控股子公司權(quán)責(zé)關(guān)系。管控模式優(yōu)化既包括明確總部和下屬業(yè)務(wù)單元職能定位，也要理順總部和下屬業(yè)務(wù)單元的權(quán)責(zé)關(guān)系。同時(shí)大力改善集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理個(gè)性化管理問題，系統(tǒng)梳理集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理體系及制度化管理體系，加強(qiáng)集團(tuán)一盤棋的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各職能部門與控股子公司在機(jī)制上的最大管理協(xié)同。三完善組織結(jié)構(gòu)，建立健全各項(xiàng)職能戰(zhàn)略 組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的組織保證，一般而言，組織機(jī)構(gòu)要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處的階段等因素相匹配。因此建議集團(tuán)建立

12、和完善與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整與戰(zhàn)略開展目標(biāo)，在集團(tuán)職能定位明確、管理模式明確的前提下，調(diào)整完整集團(tuán)組織架構(gòu)，增加戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)管理、營(yíng)銷籌劃及資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理職能，著重培育集團(tuán)投資籌劃、土地獲取、工程籌劃、營(yíng)銷籌劃、資金運(yùn)作、方案管理和資源整合能力，特別是營(yíng)銷籌劃與產(chǎn)品定位、方案設(shè)計(jì)有機(jī)結(jié)合，并作為集團(tuán)的核心能力著力打造。四權(quán)責(zé)體系的優(yōu)化權(quán)責(zé)匹配是組織正常運(yùn)行的根本條件之一，地產(chǎn)行業(yè)又是一個(gè)知識(shí)密集型的產(chǎn)業(yè)，適當(dāng)授權(quán)能激發(fā)職工更大的工作熱情。當(dāng)然，授權(quán)兩個(gè)最根本的前提是職工具備相應(yīng)的能力和企業(yè)具備有效的管理控制體系。建議集團(tuán)在進(jìn)一步完善現(xiàn)行的管理控制的根底上進(jìn)行適度授權(quán)，給職

13、工一個(gè)可以充分展示自己的組織環(huán)境。特別是在戰(zhàn)略調(diào)整過程中，需要根據(jù)集團(tuán)定位對(duì)集團(tuán)與子公司權(quán)責(zé)進(jìn)行明確的職能劃分與管控范圍界定。五制度與管理業(yè)務(wù)流程優(yōu)化建議集團(tuán)以企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整為契機(jī)，系統(tǒng)開展流程優(yōu)化與整章建制工作，全面提升根底制度、管理與業(yè)務(wù)流程，建立起集團(tuán)穩(wěn)定高效的管理與業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)。集團(tuán)流程體系應(yīng)包括：集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)流程和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程。集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)流程包括：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)方案與預(yù)算調(diào)整流程、整體本錢控制流程及資金管理流程、戰(zhàn)略管理流程等。業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程包括開發(fā)業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程。開發(fā)業(yè)務(wù)流程主要由工程決策、方案設(shè)計(jì)、工程實(shí)施、銷售等主要環(huán)節(jié)形成的業(yè)務(wù)流程組成。包括工程拓展工作流程、工程籌劃工作流程

14、、設(shè)計(jì)管理工作流程、工程管理工作流程、營(yíng)銷管理工作流程、客戶效勞工作流程等。經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程主要由投資決策流程、控股參股公司管理流程、存量資產(chǎn)及控股參股公司股權(quán)處置流程等組成。關(guān)于流程與制度建設(shè)，建議按照“統(tǒng)一構(gòu)建、橫向到邊、縱向到底及“關(guān)鍵核心模塊先行的原那么進(jìn)行編制，形成?中洲集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理手冊(cè)?，使之成為集團(tuán)各項(xiàng)管理的根本法規(guī)與綱領(lǐng)性文件。流程與制度建設(shè)，可基于集團(tuán)組織架構(gòu)，以核心職能為標(biāo)準(zhǔn)，將集團(tuán)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)、管理制度控制流程分為多級(jí)模塊，從而構(gòu)建設(shè)起集團(tuán)的管理與業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)。在編寫過程中應(yīng)充分考慮集團(tuán)管理控制的特點(diǎn)與現(xiàn)行要求，力圖構(gòu)成系統(tǒng)、高效兼顧風(fēng)險(xiǎn)控制的經(jīng)營(yíng)管理流程。并到達(dá)以下目標(biāo)：既強(qiáng)調(diào)

15、全局整體性，又兼顧局部具體性；既是集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，又是集團(tuán)的培訓(xùn)手冊(cè)。六經(jīng)營(yíng)工程方面的提升建議隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，行業(yè)平均利潤(rùn)率降低，本錢控制能力將成為競(jìng)爭(zhēng)制勝的主要因素之一。建議集團(tuán)進(jìn)一步完善產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量、本錢、進(jìn)度管理流程體系和制度標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率。在明確界定部門職能的根底上，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和完善， 對(duì)工程拓展、營(yíng)銷籌劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、銷售管理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行清晰化、透明化控制，以提高公司的管理效率。 七目標(biāo)管理與績(jī)效管理 建議集團(tuán)盡快建立好目標(biāo)管理體系：通過有效的戰(zhàn)略管理程序，制訂好三至五年的開展戰(zhàn)略規(guī)劃，并圍繞總體戰(zhàn)略制定好各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，確定好集團(tuán)每一階段的工作目標(biāo)與工作步驟，并分解