人力資源分析講課稿

1、人力資源分析前言：本環(huán)節(jié)的人力資源分析目的在于從各個(gè)部分來(lái)證明公司要從人力的一些方面來(lái)實(shí)現(xiàn) 現(xiàn)階段的運(yùn)行和今后的發(fā)展。人力資源的可行性代表著公司持續(xù)發(fā)展的保障和動(dòng)力，長(zhǎng)久 性使得公司在發(fā)展的過(guò)程中能保持一定程度的穩(wěn)定，靈活性可以使公司在運(yùn)作過(guò)程中保持 源源不斷的創(chuàng)新性和競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)對(duì)以上人力資源相關(guān)性質(zhì)分析，可以使我們更好的找到 勞動(dòng)力在公司運(yùn)作中所要扮演的角色，進(jìn)而使其成為有力的支撐。關(guān)鍵詞：人力資源可行性現(xiàn)行結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)解決手段一.公司組織結(jié)構(gòu)圖本公司主要是自動(dòng)售貨機(jī)的制造商,但是根據(jù)現(xiàn)代商業(yè)模式,我們?cè)谡麠l供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)均有涉及。因此， 總經(jīng)理負(fù)責(zé)全公司的運(yùn)營(yíng)，下設(shè)直接管理的兩個(gè)關(guān)鍵

2、部門(mén)：產(chǎn)品部和財(cái)務(wù)部。 產(chǎn)品部主要管理與自動(dòng)售貨機(jī)生產(chǎn)的一系列環(huán)節(jié)， 包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)，產(chǎn)品制造，產(chǎn) 品質(zhì)量檢驗(yàn)等功能。 而財(cái)務(wù)部主要涉及到全公司的資金運(yùn)作和資產(chǎn)管理。其次， 由于本公司是一個(gè)剛剛起步的小公司，因此采用的是直線制組織形式，即總經(jīng)理管理公司的各個(gè)部門(mén)， 所以，除了上述的產(chǎn)品部和財(cái)務(wù)部外，總經(jīng)理下設(shè)人力，物流采購(gòu)，市場(chǎng)營(yíng)銷等三個(gè)部門(mén)， 其中，三個(gè)部門(mén)既各司其職又直接向總經(jīng)理匯報(bào)情況。以上， 則為本公司在創(chuàng)立初期的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)。二人力資源效率指標(biāo)由于本公司正處于創(chuàng)立初期， 沒(méi)有前期數(shù)據(jù)的歷史記錄， 因此在人均凈利潤(rùn)， 萬(wàn)元人工 成本凈利潤(rùn)，人均銷售收入，員工總體薪資水平方面無(wú)法與自身進(jìn)行

3、比較， 因此， 只能從其 他公司現(xiàn)階段的相關(guān)數(shù)據(jù)，和行業(yè)內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行效率指標(biāo)的前景預(yù)測(cè)分析。一般來(lái)講人均凈利潤(rùn)可以通過(guò)年度目標(biāo)完成值的完成情況來(lái)分析。 例如傳統(tǒng)自動(dòng)售貨機(jī) 制造商澳柯瑪每年的投放是 300000 臺(tái)，則根據(jù)不同地區(qū)及不同代理商它的收入是成本的 120%-150%，對(duì)于人力資源的成本則是公司總成本的20%-40%，因此，可以得到公司內(nèi)部人均凈利潤(rùn)。 當(dāng)然， 以上只是特定的一家傳統(tǒng)型自動(dòng)售貨機(jī)的制造企業(yè)的人均指標(biāo)，和本公司在形式上有一定差距，但是此指標(biāo)還是具有一定的參考價(jià)值的。三人力資源結(jié)構(gòu)及可行性分析目的：從各部分的分析中得到公司里人力資源的綜合指標(biāo)， 以此才能更好地了解現(xiàn)階

4、段人力 資源分配上的問(wèn)題，以及今后改進(jìn)和發(fā)展的方向。1. 崗位結(jié)構(gòu)根據(jù)第一部分的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置， 崗位的設(shè)置主要有幾個(gè)大類： 高層決策者， 管理類，產(chǎn) 品類，生產(chǎn)類，客戶類。其中高層決策者主要由總經(jīng)理組成，管理類有財(cái)務(wù)管理者，人力資 源管理者，產(chǎn)品類有技術(shù)總監(jiān)，生產(chǎn)總監(jiān)，產(chǎn)品總監(jiān)，客戶類有銷售總監(jiān)，售后服務(wù)部門(mén)主 管。其中有些部門(mén)可能會(huì)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中下設(shè)一些小組或是小分支， 但總體而言， 在現(xiàn)行的組 織結(jié)構(gòu)下主要的是由以上幾個(gè)部門(mén)構(gòu)成，下圖為具體圖例供為參考：2. 年齡結(jié)構(gòu)一般看來(lái)，企業(yè)的年齡結(jié)構(gòu)劃分應(yīng)該為25歲及以下，26-35歲，36-45歲，45歲以上。然而，對(duì)于本企業(yè)來(lái)講，身為一個(gè)發(fā)起人幾

5、乎都是二十歲出頭的年紀(jì)，關(guān)于45歲以上的員工人數(shù)幾乎為零，而且其他年齡段的員工人數(shù)也不會(huì)太多，因此，我們就從現(xiàn)階段的現(xiàn)有情況以及未來(lái)的預(yù)測(cè)情況進(jìn)行一下對(duì)比?，F(xiàn)階段來(lái)看，我們主要的年齡結(jié)構(gòu)分布在25歲及以下這個(gè)年齡段內(nèi)，26-35歲人數(shù)相對(duì)較少，36-45歲人數(shù)也不會(huì)有很多，45歲以上幾乎沒(méi)有。 但是，隨著公司的發(fā)展及實(shí)力的增加等方面的向前推動(dòng)，25歲及以下的人數(shù)會(huì)穩(wěn)步增長(zhǎng)，26-35歲的人員也將隨之增加，36-45歲這一年齡段內(nèi)有相當(dāng)經(jīng)驗(yàn)的人也會(huì)呈上升趨勢(shì)，45歲以上經(jīng)驗(yàn)豐富的人可能也會(huì)有，但與其他年齡層次相比依舊是很少。此外，僅僅單從人員年齡結(jié)構(gòu)層次上來(lái)劃分不能從中看出代表性的問(wèn)題，只能看出

6、員工的年齡層，因此，應(yīng)該把年齡分布和其他相關(guān)指標(biāo)相結(jié)合才能從數(shù)據(jù)中看出問(wèn)題，比如將年齡和以下的學(xué)歷相關(guān)聯(lián)， 或是將年齡和人員職位層次相結(jié)合。這樣，從雙重指標(biāo)中所反映出來(lái)的問(wèn)題更能折射出年齡結(jié)構(gòu)在人力資源中產(chǎn)生的影響。根據(jù)相關(guān)研究表明， 企業(yè)的理想員工的年齡分配，應(yīng)該是呈一角形金子塔為取佳。頂端代表45歲以上的高齡員工，中間部位較多，即代表36-45歲，其次，最多年齡段的員工應(yīng)該是26-355歲和25歲及以下的員工。為了更好地解釋關(guān)于年齡層次的分布情況及預(yù)測(cè)，以下為示例條形圖圖表，以供參考上述的情況。年齡層次結(jié)構(gòu)分布3. 學(xué)歷結(jié)構(gòu)相對(duì)以一個(gè)企業(yè)來(lái)講， 學(xué)歷的分布有五類：博士及以上，碩士，本科，專

7、科，專科以下。如果從一維層面來(lái)看， 那么分析情況與上述年齡分布分析相近，即為某段時(shí)間內(nèi)的學(xué)歷分布人數(shù)，并不能從其中得到我們需要得到的信息和結(jié)果。而從多位的角度來(lái)分析企業(yè)內(nèi)員工的學(xué)歷分布情況，則需要和其他條件相結(jié)合，比如和上述的年齡相結(jié)合，和歷史信息相比較進(jìn) 行動(dòng)態(tài)對(duì)比等等。此外，還可以進(jìn)行靜態(tài)指標(biāo)分析，即為與行業(yè)內(nèi)不同公司的人員受教育水平作對(duì)比。例如，平均受教育年限=（博士人數(shù)*22+碩士人數(shù)*19+本科人數(shù)*16+?？迫藬?shù)*15+ ?？埔韵?12）/總?cè)藬?shù)。其中：（1）博士代表受學(xué)歷教育年限為22年（平均值），碩士代表受學(xué)歷教育年限為19年（平均值），本科代表受學(xué)歷教育年限為16年（平均值）

8、，大專代表受教育年限為15年，大專以下代表受學(xué)歷教育年限為12年。其中，大專以下的初中，小學(xué)也均以12年處理。（2）一般情況下，平均受教育年限與員工的素質(zhì)水平成正比。員工受教育年限越高，企業(yè)（部門(mén)）的員工素質(zhì)水平越高，反之，員工平均受教育年限越低，企業(yè)（部門(mén)）（部門(mén)）的人員工作能力的潛的員工素質(zhì)水平越低。同時(shí)，平均受教育年限間接反映了企業(yè) 力。4. 工齡結(jié)構(gòu)工齡分為3年以下，3-5年，5-10年，10年以上。對(duì)于本公司的企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)興型企業(yè)更加注重想法的開(kāi)拓， 對(duì)于經(jīng)驗(yàn)并不是放在首位的。因此，10年以上工齡的人員相對(duì)較少,5-10年工齡的人數(shù)也不是很多，3-5年和5年以下的為本企業(yè)的主力軍。示

9、例如下：工齡分布情況圖10年以上 現(xiàn)階段 后續(xù)階段3年以下5-10 年5. 職稱結(jié)構(gòu)一個(gè)成熟的企業(yè)職稱分為三類： 高級(jí)，中級(jí)，初級(jí)。但是，相對(duì)于一個(gè)年輕的企業(yè)來(lái)講, 企業(yè)的員工對(duì)于職稱并不是那么在意，尤其是當(dāng)職稱對(duì)于員工來(lái)講成為平時(shí)工作和未來(lái)發(fā)展從而會(huì)導(dǎo)致員工的工作積極性時(shí)的阻力時(shí)，員工對(duì)于職稱就會(huì)更加產(chǎn)生一系列的逆反心理，受到打擊，工作效率低下，而且長(zhǎng)久看來(lái)還會(huì)造成員工的流失率增加， 企業(yè)無(wú)法繼續(xù)長(zhǎng)久運(yùn) 轉(zhuǎn)，進(jìn)而會(huì)導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)的嚴(yán)重下滑。因此， 在本部分的分析中， 僅僅是針對(duì)本企業(yè)暫時(shí)的 部分設(shè)置將職稱劃分為高級(jí)一一總經(jīng)理， 中級(jí)一一各部門(mén)主管，初級(jí)一一各部門(mén)主管和相關(guān) 人員。6. 人員可行

10、性關(guān)于人員可行性方面，從現(xiàn)階段看來(lái)，本企業(yè)的相關(guān)崗位人員可行性是可行的。 但是隨 著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務(wù)的增多，產(chǎn)品線的擴(kuò)張以及在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對(duì)于問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)和解決，可能在以上各個(gè)環(huán)節(jié)中有所變動(dòng)，但總體來(lái)看前景是有望的，可行性也是比較現(xiàn)實(shí)的。四.五. 人員變動(dòng)情況預(yù)測(cè)及發(fā)展趨勢(shì)1.員工總量對(duì)于員工總量的分析需要企業(yè)的歷史資料數(shù)據(jù)，但從一般的發(fā)展規(guī)律來(lái)講，一個(gè)企業(yè)員工的總量應(yīng)該是呈上升趨勢(shì)的。即：圖表標(biāo)題2.3.員工流動(dòng)情況對(duì)于員工流動(dòng)情況的分析主要在于兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)： 流入人數(shù)和流出人數(shù)。 流入人數(shù)是指 調(diào)入和新進(jìn)人數(shù)，流出人數(shù)指退休，內(nèi)退，調(diào)出，辭職，辭退和合同到期不再續(xù)簽人數(shù)。由 于人力資源流動(dòng)直接

11、影響到組織的穩(wěn)定和員工的工作情緒， 必須加以嚴(yán)格控制。 若流動(dòng)率過(guò) 大，一般表明人事不穩(wěn)定，勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的問(wèn)題， 而且導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率低，以及增 加企業(yè)挑選，培訓(xùn)新進(jìn)人員的成本。 若流動(dòng)率過(guò)小，又不利于企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的 活力。但一般基層員工的流動(dòng)率可以大一些，高層員工的流動(dòng)率要小一些。離職率可以用來(lái)測(cè)量人力資源的穩(wěn)定程度。 離職率常以月， 季度為單位， 如果以年度為 單位，就要考慮季節(jié)與周期變動(dòng)等影響因素。一般情況下，合理的離職率應(yīng)該低于8%。六小結(jié)綜上所述， 對(duì)于本企業(yè)來(lái)講人力資源相對(duì)具體的方面， 在現(xiàn)階段而言不太深入而且對(duì)于人員的管理只能是在發(fā)展的過(guò)程中進(jìn)行探索和修正。 本階段只能是根據(jù)行業(yè)內(nèi)部已有的一些 情況進(jìn)行相關(guān)預(yù)測(cè)和分析，做成短期的企業(yè)內(nèi)部人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。體會(huì)：在縱觀整個(gè)企業(yè)并對(duì)其進(jìn)行人力分析時(shí)， 雖然現(xiàn)在在很多生產(chǎn)環(huán)節(jié)中， 物流環(huán)節(jié)中無(wú)人化已 深入其中。 但是，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)依舊是需要人力來(lái)實(shí)現(xiàn)， 產(chǎn)品的銷售雖然可以 通過(guò)信息化的手段來(lái)進(jìn)行， 但依舊是離不開(kāi)人力的操作， 此外， 如果服務(wù)能力成為一個(gè)企業(yè) 的核心競(jìng)爭(zhēng)力一部分的時(shí)