項(xiàng)目管理作業(yè)講解

1、項(xiàng)目管理作業(yè)講解項(xiàng)目管理作業(yè)講解第一單元題目：你打算在某個居民區(qū)開一個咖啡廳，請回答以下問題：（a）什么是項(xiàng)目？開咖啡館是項(xiàng)目嗎？（b）什么是項(xiàng)目利益相關(guān)人？寫出開咖啡廳涉及的項(xiàng)目利益相關(guān)人。為什么要對項(xiàng)目利益相關(guān)者進(jìn)行分析？（a）項(xiàng)目是以一套獨(dú)特而相互聯(lián)系的任務(wù)為前提，有效地利用資源，為實(shí)現(xiàn)一個特定的目標(biāo)所做的努力。設(shè)立咖啡館是項(xiàng)目，它有明確的目標(biāo)，需要完成一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)，因其獨(dú)特的需求也是一次性的努力，其結(jié)果有一點(diǎn)的不確定性。當(dāng)咖啡館建成之后投入正常運(yùn)營之時就屬于商業(yè)運(yùn)營了。（b）項(xiàng)目利益相關(guān)者是指積極參與項(xiàng)目，其利益受到項(xiàng)目影響的所有個人和組織，除當(dāng)事人外，還有政府部門，當(dāng)?shù)氐木用?/p>

2、、社區(qū)、項(xiàng)目業(yè)主的用戶、新聞媒體、合作伙伴，甚至包括項(xiàng)目班子成員的家屬等。咖啡館項(xiàng)目的利益相關(guān)者包括項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；顧客；小區(qū)居民；工商部門；小區(qū)居委會；供應(yīng)商；雇員等。不同項(xiàng)目利益相關(guān)者對項(xiàng)目有不同的期望和需求，他們會直接或間接地影響項(xiàng)目的成果。因此，必須分析這些組織或個人的期望，使其朝著有利于項(xiàng)目順利進(jìn)展的方向發(fā)展。第一單元 項(xiàng)目與項(xiàng)目管理Chaos：軟件項(xiàng)目 斯坦迪什集團(tuán)國際公司是一個市場研究和顧問公司，專門從事關(guān)鍵業(yè)務(wù)軟件和電子商務(wù)方面的業(yè)務(wù)。他們對軟件開發(fā)/應(yīng)用項(xiàng)目的成功進(jìn)行了大量研究。他們進(jìn)行的代號為“Chaos”的研究表明，非常令人驚訝，有31%的軟件項(xiàng)目甚至?xí)谕瓿芍叭∠４送猓?/p>

3、53%的項(xiàng)目會花費(fèi)原始估計(jì)成本的189%。以成功來計(jì)，平均而言只有16%的軟件項(xiàng)目會按期在預(yù)算內(nèi)完成。在大公司，成功率更差得多只有9%。斯坦迪什集團(tuán)國際公司估計(jì)，在1995年美國公司和政府機(jī)構(gòu)在最終取消的軟件項(xiàng)目上花費(fèi)了810億美元。（略）1.請列出您的公司近些年最成功的一到兩個項(xiàng)目（按照成功程度排列）。2.請列出您的公司近些年最不成功的一到兩個項(xiàng)目，并指出項(xiàng)目失敗最主要的兩到三個原因。3.您的公司中項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀如何。成功標(biāo)準(zhǔn)1用戶參與2高層管理人員的支持 3明確的要求陳述 4適當(dāng)?shù)挠?jì)劃 5現(xiàn)實(shí)的預(yù)期 6細(xì)分的項(xiàng)目里程碑 7有才能的參與人員 8項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有權(quán) 9明確的視野和目標(biāo) 10全神貫注

4、、努力工作的人員 解析解析以項(xiàng)目質(zhì)量、時間、費(fèi)用三角形為基礎(chǔ)的項(xiàng)目管理水平企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)層的重視程度、組織文化對項(xiàng)目成功的影響作用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和團(tuán)隊(duì)合作水平項(xiàng)目管理三角形，是指項(xiàng)目管理中范圍、時間、成本三個因素之間的互相影響的關(guān)系。1）為了縮短項(xiàng)目時間，就需要增加項(xiàng)目成本（資源）或減少項(xiàng)目范圍；2）為了節(jié)約項(xiàng)目成本（資源），可以減少項(xiàng)目范圍或延長項(xiàng)目時間；如果需求變化導(dǎo)致增加項(xiàng)目范圍，就需要增加項(xiàng)目成本（資源）或延長項(xiàng)目時間。第二單元題目：案例分析問題：1、公司的項(xiàng)目管理存在那些問題？ 2、大王該怎么辦？ 項(xiàng)目的組織建立之初并未明確項(xiàng)目協(xié)調(diào)員在項(xiàng)目中的位置及作用，也未明確參與項(xiàng)目的各子項(xiàng)目經(jīng)理/

5、項(xiàng)目支持部門的責(zé)任；公司內(nèi)部的操作流程有問題或不清楚；口頭承諾多，書面文檔少，流于形式；對項(xiàng)目的風(fēng)險預(yù)見不足；部門之間的協(xié)調(diào)不足，對多項(xiàng)目管理缺乏統(tǒng)籌安排、前瞻性差、責(zé)任性差。 請求直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行部門協(xié)調(diào)，甚至公司大會協(xié)調(diào)；和客戶溝通，項(xiàng)目建議書的完成時間可能會出現(xiàn)變更，請客戶諒解，同時告訴客戶自己的糾正措施；組織小林等加班完成項(xiàng)目建議書；請小林對項(xiàng)目組成員進(jìn)行培訓(xùn)；對這件事的教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)并在項(xiàng)目組會議上討論，主要的、能夠進(jìn)行決策的人要參加會議。第二單元 項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組織1.什么是項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)？項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？2.對下面的一些項(xiàng)目，你將采用哪種組織結(jié)構(gòu)，簡單說明理由。（a）某家銀行投資

6、部的風(fēng)險投資項(xiàng)目。（b）某公司的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室的研究項(xiàng)目。（c）客戶需求較多的一個標(biāo)準(zhǔn)軟件項(xiàng)目。組織結(jié)構(gòu)稱為組織形式，反映了生產(chǎn)要素相合的結(jié)構(gòu)形式，即管理活動中各種職能的橫向分工和層次劃分。組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的規(guī)則和各種管理職能分工的規(guī)則即是工作規(guī)則。組織結(jié)構(gòu)決定了項(xiàng)目的運(yùn)行效率及結(jié)果。建立項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)有5項(xiàng)原則：1）能反映項(xiàng)目的目標(biāo)和計(jì)劃：達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)；2）根據(jù)需要設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu) ：項(xiàng)目性質(zhì)、規(guī)模、體制；3）保證決策指揮的統(tǒng)一 ：合理的層次；4）創(chuàng)造人盡其才的環(huán)境 ：能級原則；5）有利于過程的控制 ：各種報(bào)告、匯報(bào)的方式、方法和制度。事業(yè)部制或項(xiàng)目制，能夠自圓其說；事業(yè)部制通常比較適合規(guī)模較大，產(chǎn)品種

7、類多、跨區(qū)域的情況，風(fēng)險投資項(xiàng)目往往提供的投資組合產(chǎn)品較多。若是規(guī)模較大，涉及的區(qū)域比較廣泛，則根據(jù)項(xiàng)目與組織本身結(jié)構(gòu)一體化的原則，采用事業(yè)部制是比較合適的。項(xiàng)目制或職能制，科研項(xiàng)目往往需要召集具有不同專業(yè)、背景、專長的個人共同來完成一項(xiàng)科研任務(wù)，并且這樣一個研究項(xiàng)目需要更大程度上的自主決策權(quán)，因此需要弱化職能權(quán)力。而且考慮到資源有限的問題，項(xiàng)目制是比較合適的選擇。這個項(xiàng)目一旦結(jié)束，項(xiàng)目組即告解散，或?yàn)橄乱粋€研究項(xiàng)目提供人員和資源，方便靈活。矩陣制，矩陣制通常適合規(guī)模龐大，對資源要求較多的情況。這一標(biāo)準(zhǔn)軟件項(xiàng)目的客戶需求較多，可見其規(guī)模是比較大的。矩陣制可以滿足其與各職能部門的協(xié)調(diào)，交流，其扁

8、平化的特點(diǎn)可以賦予項(xiàng)目組更柔性的職權(quán)。第三單元假設(shè)經(jīng)過幾年的接觸之后，你和你的戀人最終決定結(jié)婚。你的伴侶希望有一個非常隆重的婚禮，你意識到有許多計(jì)劃和工作需要做。注意到你的緊張，你的朋友和家人紛紛安慰你說，一切都會令人滿意的，他們甚至幫助你安排婚禮。作為一個完美主義者，你想確保一切盡可能順利進(jìn)行。烈出你的假設(shè)，并基于此做一個工作分解結(jié)構(gòu)圖。確定范圍工作分解結(jié)構(gòu)評分標(biāo)準(zhǔn)：是否符合工作分解結(jié)構(gòu)的劃分原則是否有編碼；是否詳細(xì)、全面；是否包括負(fù)責(zé)部門或個人；是否分解到最下一級。范圍與WBS是否一致。舉例：項(xiàng)目名稱：“夢中的婚禮”項(xiàng)目時間：從現(xiàn)在到婚禮結(jié)束后共2個月項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：新娘、新郎項(xiàng)目簡介：對于8

9、0后的人而言，結(jié)婚不在乎傳統(tǒng)和形式，但是應(yīng)該能夠最大限度地體現(xiàn)他們對美麗、浪漫的追求。項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)：1 婚禮籌備計(jì)劃（婚禮前2個月）2 婚禮前準(zhǔn)備（婚禮前1個月）3 婚禮前一天準(zhǔn)備4 婚禮當(dāng)天流程5 婚禮后的收尾工作第三單元 項(xiàng)目范圍管理和時間管理案例題案例題畢業(yè)之后，你在一家外資咖啡館工作了兩年，你結(jié)識了幾個好朋友，大家志同道合，想要在你家小區(qū)附近開設(shè)一家咖啡店，由你來擔(dān)任店長。你意識到有許多計(jì)劃和工作需要做，首先，你必須梳理咖啡店涉及到的利益相關(guān)者有哪些？而且，要盡快將開設(shè)咖啡店的流程和步驟考慮清楚，你想確保一切盡可能順利進(jìn)行，列出你的假設(shè)，并基于此做一個工作分解結(jié)構(gòu)圖。 工作分解結(jié)構(gòu)

10、（簡稱WBS）跟因數(shù)分解是一個原理，就是把一個項(xiàng)目，按一定的原則分解，項(xiàng)目分解成任務(wù)，任務(wù)再分解成一項(xiàng)項(xiàng)工作，再把一項(xiàng)項(xiàng)工作分配到每個人的日?；顒又?，直到分解不下去為止。即：項(xiàng)目任務(wù)工作日常活動。工作分解結(jié)構(gòu)以可交付成果為導(dǎo)向，對項(xiàng)目要素進(jìn)行的分組，它歸納和定義了項(xiàng)目的整個工作范圍，每下降一層代表對項(xiàng)目工作的更詳細(xì)定義。WBS總是處于計(jì)劃過程的中心，也是制定進(jìn)度計(jì)劃、資源需求、成本預(yù)算、風(fēng)險管理計(jì)劃和采購計(jì)劃等的重要基礎(chǔ)。首先要確定假設(shè)，包括成本、店面風(fēng)格、目標(biāo)市場等，然后在此基礎(chǔ)上根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)的步驟來建立。1.基于假設(shè)，確定范圍，例如在某中檔小區(qū)附近，開設(shè)一個為周圍3公里輻射范圍的居民服

11、務(wù)的休閑聊天咖啡吧。2.工作分解結(jié)構(gòu)：必須包括編碼，結(jié)合利益相關(guān)者，例如小區(qū)居委會、周圍商鋪、政府等來進(jìn)行劃分。第四單元假設(shè)某項(xiàng)目包括5個工作，情況如下表所示。目前進(jìn)行到第5周期初，假設(shè)未來情況不會有多大的變化，請計(jì)算該檢查點(diǎn)的BCWP、BCWS和EAC，并判斷項(xiàng)目在此時的費(fèi)用使用和進(jìn)度情況。第五周期初時：A工作：BCWP=30；BCWS=30；ACWP=30；CV=0；SV=0，A工作既沒有超支也沒有拖延。B工作：BCWP=20；BCWS=20；ACWP=25；CV=-5；SV=0，B工作超支，進(jìn)度符合計(jì)劃。C工作：BCWP=80；BCWS80；ACWP=85；CV=-5；SV=0，C工作超

12、支，進(jìn)度符合計(jì)劃。D工作：BCWP=706042；BCWS705035；EAC=50/60%=83；ACWP=50；CV=-8；SV=7，D工作費(fèi)用超支，進(jìn)度提前。E工作：BCWP0；BCWS=0；ACWP=0；CV=0；SV=0，E工作還沒有開始。加總后得到：BCWP=172；BCWS=165；ACWP190；其中，EAC采用實(shí)際支出+按照目前情況對剩余預(yù)算所作的修改來計(jì)算，因此，EAC=實(shí)際支出（30+25+85）+按照目前情況對剩余預(yù)算所作的修改（50/60%）+未開始的工作預(yù)算（90）=313；CVBCWPACWP=17219018，因此，項(xiàng)目費(fèi)用超支；SV=BCWPBCWS17216

13、57，因此，項(xiàng)目進(jìn)度超前。第四單元 項(xiàng)目成本管理案例題案例題一個高科技企業(yè)實(shí)施一個研發(fā)項(xiàng)目，原來的計(jì)劃是總成本200萬美元，10個月完成，每個月正好支出20萬美元。在5個月后，獲得以下數(shù)據(jù)：頭5個月的實(shí)際成本是130萬美元；計(jì)劃中預(yù)算成本是頭5個月100萬美元；1.該公司應(yīng)該采用哪種方法來評估項(xiàng)目的成本與進(jìn)度的實(shí)際情況，介紹該方法的關(guān)鍵指標(biāo)。2.如果5個月干了6個月的活，那么該項(xiàng)目的情況如何？ 如果5個月干了4個月的活，那么該項(xiàng)目的情況又是怎樣？掙值法（Earned value）是最常用的成本控制技術(shù)和方法，該方法用三種指標(biāo)來控制衡量成本使用。已安排工作的預(yù)算成本BCWS，即根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的進(jìn)度

14、計(jì)劃和預(yù)算到某一時點(diǎn)應(yīng)當(dāng)完成的工作所需投入資金的累計(jì)值。已完成工作的預(yù)算成本BCWP，即根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的預(yù)算，到某一時點(diǎn)已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計(jì)值。完成工作實(shí)際成本ACWP，即到某一時點(diǎn)已完成的工作所實(shí)際花費(fèi)的總金額。成本偏差CV（Cost Variance）BCWP-ACWP；當(dāng)CV為負(fù)值時，即表示超支，實(shí)際成本超過預(yù)算成本，若在幾個不同的檢查點(diǎn)上都出現(xiàn)此問題，則說明項(xiàng)目執(zhí)行效果不好；當(dāng)CV為正值時，表示節(jié)支，實(shí)際成本沒有超過預(yù)算成本，項(xiàng)目執(zhí)行效果良好。進(jìn)度偏差SV（Schedule Variance）=BCWP-BCWS；當(dāng)SV為負(fù)值時，表示進(jìn)度延誤；當(dāng)SV為正值時，表示進(jìn)度提前。上

15、例中：BCWS=100；ACWP=130；如果5個月干了6個月的活，而這6個月工作的預(yù)算成本是120萬美元，即BCWP=120，那么SV=BCWP-BCWS=20，CV=BCWP-ACWP=-10。這意味著該項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃加快，有20萬美元預(yù)算工作提前實(shí)現(xiàn)，實(shí)際成本則超支，比預(yù)算多花了10萬美元。如果5個月干了4個月的活，BCWP=80，那么SV=-20，進(jìn)度落后，CV=-50，成本還超支了50萬美元。第五單元案例分析問題：1、案例中趙經(jīng)理在項(xiàng)目質(zhì)量管理方面存在什么問題？2、應(yīng)該如何處理以上問題？案例中趙經(jīng)理勇于承擔(dān)責(zé)任的精神值得贊揚(yáng)，但他對項(xiàng)目質(zhì)量管理缺乏一定的了解。其中，最重要的是對項(xiàng)目質(zhì)量

16、規(guī)劃認(rèn)識不足，具體表體表現(xiàn)為：未制定項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃報(bào)告。沒有告訴或培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施成員如何達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)。終導(dǎo)致員工一頭霧水，不知從何下手，只好敷衍了事，草草收兵?，F(xiàn)在項(xiàng)目進(jìn)行了三分之一，還有改進(jìn)的余地。質(zhì)量、時間和成本是項(xiàng)目管理的三大目標(biāo)，項(xiàng)目質(zhì)量管理不容小覷。其主要內(nèi)容包括項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃、項(xiàng)目質(zhì)量保證和項(xiàng)目質(zhì)量控制三大部分。項(xiàng)目質(zhì)量改進(jìn)是項(xiàng)目質(zhì)量管理過程中時刻要思考的問題，只有對項(xiàng)目質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)才能使得項(xiàng)目的成果滿足各項(xiàng)目干系人的要求，提高項(xiàng)目質(zhì)量。2、(1)公司最高領(lǐng)導(dǎo)的全力支持必不可少。方總應(yīng)該在公司大會上表示對項(xiàng)目的高度重視，通過宣傳和教育的方式鼓勵和支持項(xiàng)目相關(guān)人員切實(shí)推進(jìn)項(xiàng)目工作。(2)

17、 趙經(jīng)理首先應(yīng)該深刻剖析項(xiàng)目特點(diǎn)，并結(jié)合項(xiàng)目自身特點(diǎn)，召集相關(guān)人員，商討如何制定切實(shí)可行、可靠的項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃。（3）趙經(jīng)理應(yīng)同時對項(xiàng)目過程和成果的要求明確化、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各成員職責(zé)清晰化，告知他們?nèi)绾尾拍苓_(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)和要求，從而保證項(xiàng)目收到實(shí)效。（4） 項(xiàng)目質(zhì)量的全程監(jiān)控，對項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)的嚴(yán)格控制。根據(jù)項(xiàng)目合同內(nèi)容，每到一個項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)，項(xiàng)目成員不僅要對項(xiàng)目成果驗(yàn)收，而且對到期未完成任務(wù)的項(xiàng)目成員和分組（模塊）負(fù)責(zé)人進(jìn)行懲罰和教育。 （5）項(xiàng)目成果的多級審核機(jī)制。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形成了項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目分組（模塊）負(fù)責(zé)人和 項(xiàng)目成員的質(zhì)量審核層次。自下而上負(fù)責(zé)，自上而下監(jiān)控和指導(dǎo)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中處于較上層次的并非是對項(xiàng)

18、目成果的“裁判”，而更多的是過程控制，提供指導(dǎo)和建議。對過程的重視大于對結(jié)果的重視。 （6）關(guān)鍵因素重點(diǎn)關(guān)注。根據(jù)“二八”法則，80%的質(zhì)量問題容易出現(xiàn)在20%的因素上，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對項(xiàng)目質(zhì)量障礙因素通過“魚骨圖”進(jìn)行深度剖析，找出影響項(xiàng)目質(zhì)量問題的關(guān)鍵因素、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵項(xiàng)目干系人，對其進(jìn)行有針對性的跟蹤和關(guān)注。第五單元 項(xiàng)目質(zhì)量管理簡述質(zhì)量監(jiān)督制和質(zhì)量監(jiān)理制的含義，并說明其異同，各舉一例。質(zhì)量監(jiān)督是強(qiáng)制性的，必須按國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范進(jìn)行監(jiān)督檢查，從這個意義上說，是對政府負(fù)責(zé)；在同時執(zhí)行企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時，質(zhì)量監(jiān)督又是對整個企業(yè)負(fù)責(zé)。從工作內(nèi)容看，監(jiān)督是按分工僅對質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督檢查。例如，國家食品藥品監(jiān)督

19、管理局對相關(guān)企業(yè)的質(zhì)量監(jiān)督制。質(zhì)量監(jiān)理是服務(wù)性的，雖然也必須按統(tǒng)一規(guī)定開展工作，但是對業(yè)主負(fù)責(zé)。從工作內(nèi)容說，監(jiān)理是對整個項(xiàng)目、全過程、全方位（即包括質(zhì)量之外的進(jìn)度、成本等）進(jìn)行的監(jiān)督和管理。例如，建筑行業(yè)的監(jiān)理制。第六單元新元公司是一個不到50人的軟件公司，主要業(yè)務(wù)是開發(fā)辦公自動化管理軟件。開發(fā)部的李強(qiáng)進(jìn)入公司2年多，雖不是項(xiàng)目經(jīng)理，但現(xiàn)在卻也面臨一個任務(wù)：帶著幾個剛畢業(yè)的學(xué)生完成一個軟件模塊。他認(rèn)為公司的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建是不合理的，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員中剛從學(xué)校出來一兩個月的太多了。假如李強(qiáng)讓他們做設(shè)計(jì)，做出的設(shè)計(jì)真的讓你不忍多看一眼；不讓他們做設(shè)計(jì)，那么多的工作只能一個人扛，工期又不允許。而項(xiàng)目經(jīng)理

20、認(rèn)為李強(qiáng)可以一邊教他們做設(shè)計(jì)，一邊讓他們做設(shè)計(jì)。所以不論怎么選擇，他的命運(yùn)注定是一個字：累！請問李強(qiáng)該怎么做？ 新成員有新成員的優(yōu)勢，他們往往更愿意付出努力，更有激情和創(chuàng)造性；李強(qiáng)應(yīng)該充分了解各成員的背景、才能和優(yōu)缺點(diǎn)；充分調(diào)動每個成員的積極性。李強(qiáng)應(yīng)該做好整體的統(tǒng)籌安排，詳細(xì)做出工作分解結(jié)構(gòu)圖，以此作為基礎(chǔ)來分配任務(wù)。李強(qiáng)應(yīng)該將授權(quán)和激勵相結(jié)合，運(yùn)用這個項(xiàng)目帶出一個隊(duì)伍。李強(qiáng)可以同時要求公司提供其他方面的支持，例如更多專家咨詢和指導(dǎo)；并且獲取財(cái)力和人力方面的支持。如果可能，應(yīng)該與客戶協(xié)商，將工期延后。第六單元 項(xiàng)目人力資源管理根據(jù)項(xiàng)目管理中組織和人力資源管理的理論和方法，請你結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)

21、實(shí)情況，談?wù)勅绾蝿?chuàng)建一個有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建的過程：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建是這樣一個過程，即聚集具有不同需要、背景和專業(yè)的個人，把他們變成一個整體的、有效的工作單元。在這個轉(zhuǎn)變過程中，把諸多個體貢獻(xiàn)者的目標(biāo)和精力融和到一起，聚集到特定目標(biāo)上來。團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段與領(lǐng)導(dǎo)方式：a)形成階段b)疑問階段c)規(guī)范階段d)執(zhí)行階段有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具備的4個條件：a) 職業(yè)激勵的工作氛圍b) 優(yōu)秀的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)c) 稱職的人員d) 穩(wěn)定的工作環(huán)境建設(shè)有效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的策略：a) 為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一種氛圍b) 界定項(xiàng)目組織、交界面和匯報(bào)關(guān)系c) 界定項(xiàng)目范圍和關(guān)鍵參數(shù)d) 為項(xiàng)目挑選人員和組織團(tuán)隊(duì)結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析和總結(jié)。第七

22、單元案例分析問題：本次溝通存在什么問題？曉蕊在溝通中存在什么問題？部長在溝通中存在什么問題？女生部應(yīng)該如何改進(jìn)其溝通工作？雙方在溝通中由于觀點(diǎn)不同產(chǎn)生了沖突，在面對沖突時雙方選擇了各自的策略。部長利用職位和權(quán)利駁回了曉蕊的建議，也即采取了權(quán)力支持型的策略。而曉蕊面對部長的回絕和權(quán)力對沖突采取暫時回避的態(tài)度。雙方在選擇溝通策略時沒有繼續(xù)溝通，因此沒有給達(dá)成一致留下余地，溝通失敗在所難免。僅憑借觀察和主觀判斷就提出問題，而且沒有針對問題設(shè)計(jì)出解決問題的方案。沒有仔細(xì)描述事實(shí)，而只是給出了自己的主觀評價，沒有拿出初步可行方案只是做了許諾。過于直率，某種程度上使部長覺得這更像是一次抱怨的發(fā)泄而非建議。

23、沒有及時向部內(nèi)成員公開工作分配的原則和標(biāo)準(zhǔn)，沒能了解大家需要了解什么樣的信息，即與干事間正式溝通不足。在剛聽了沒幾句之后就“微皺眉頭”表現(xiàn)出不耐煩的樣子最終打斷了談話。根本沒有給曉蕊表達(dá)觀點(diǎn)的機(jī)會，不是一個好的傾聽者。利用地位和權(quán)利駁回了曉蕊的建議，沒有意識到雙向溝通的重要性。對于曉蕊，應(yīng)該：在溝通之前做好信息準(zhǔn)備工作；事先提出解決問題的草案；. 先咨詢后建議 ；總結(jié)失敗原因，嘗試新的建議方式。對于部長，應(yīng)該：對曉蕊的談話給予積極的反饋； 給曉蕊提供一些具體的工作指導(dǎo)；闡述一下考慮做出這樣安排的原因及理由；構(gòu)建信息溝通平臺。第七單元 項(xiàng)目溝通管理微軟公司的案例微軟公司的案例在Microsoft

24、公司，每個軟件項(xiàng)目都有對應(yīng)的項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每個月都將這些報(bào)告送交Bill Gates和其他高級經(jīng)理，以及所有相關(guān)項(xiàng)目的管理人員。狀態(tài)報(bào)告很簡明，具有一種標(biāo)準(zhǔn)格式。Gates可以很快閱讀大部分報(bào)告，同時仍然能夠從中找出他所不希望的項(xiàng)目延誤或者變動。他特別注意查看項(xiàng)目的進(jìn)度滑坡、太多的項(xiàng)目特征縮減或者需要變更一種技術(shù)規(guī)格。Gates通常通過電子郵件對相關(guān)的管理人員或開發(fā)者做出直接反應(yīng)。狀態(tài)報(bào)告是高層管理人員和項(xiàng)目之間溝通的重要機(jī)制。1.什么是項(xiàng)目信息，項(xiàng)目信息發(fā)揮什么作用2.在上述案例中，項(xiàng)目信息主要以什么方式呈現(xiàn)？3.根據(jù)上文，微軟公司的項(xiàng)目溝通如何？項(xiàng)目信息是指報(bào)告、數(shù)據(jù)、計(jì)劃、安排、

25、技術(shù)文件、會議等與項(xiàng)目實(shí)施有聯(lián)系的各種信息。項(xiàng)目信息在項(xiàng)目實(shí)施過程中有非常重要的作用，收集的項(xiàng)目信息是否準(zhǔn)確，項(xiàng)目信息能否及時傳遞給項(xiàng)目利害關(guān)系者，將決定項(xiàng)目的成敗。因此，要對項(xiàng)目信息進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)的管理。項(xiàng)目信息在項(xiàng)目組織內(nèi)部和該組織與外部環(huán)境之間不斷的流動，從而構(gòu)成了 “信息流”。在微軟案例中，項(xiàng)目信息主要以項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告的方式呈現(xiàn)。溝通遠(yuǎn)不止是對事實(shí)的信息傳輸，它是指每個人明白正被傳遞的信息的意圖和真實(shí)含義。因此，根據(jù)案例，比爾蓋茨充分的利用項(xiàng)目狀況報(bào)告了解項(xiàng)目進(jìn)展，而且，將此作為一種管理工具，體現(xiàn)了較高的項(xiàng)目溝通管理水平，但因?yàn)闆]有項(xiàng)目成員的信息，因此無法評價項(xiàng)目溝通管理的成效第八單元某企

26、業(yè)決定今后五年內(nèi)生產(chǎn)某電子產(chǎn)品的生產(chǎn)批量，以便及早進(jìn)行生產(chǎn)前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。生產(chǎn)批量的大小主要依據(jù)市場銷路好壞而定?，F(xiàn)有三種可能的方案，即大、中、小三種方案相對于三種銷路（好、一般、差）的損益值見下表，請用最大損益值法和期望收益法來進(jìn)行選擇。最大損益值法：選擇損益值最大的方案，即選擇可得20的方案A1；選擇最可能狀態(tài)中損益值最大的方案，即選擇概率最大P（Q2）=0.5時，損益值最大的方案A2；期望收益法：這是一個面臨三種自然狀態(tài)（產(chǎn)品銷路）和三種情況的風(fēng)險量化問題。要解決上述問題，首先要計(jì)算每個方案的期望收益值：方案A1：EA1=0.320+0.514+0.2(-2)=12.6；FD（A1）=66%；方案A2：EA2=0.312+0.517+0.212=14.5；FD（A2）=17%；方案A3：EA3=0.38+0.510+0.210=9.4；FD（A3）=9.75%；A1方案風(fēng)險度偏大，A2方案風(fēng)險