蓋洛普Q12之最詳解

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上文檔副標(biāo)題作者姓名打造敬業(yè)團隊，從工作環(huán)境改善開始公司名稱|公司地址2015目錄一 蓋洛普Q12概述蓋洛普Q12簡述要想把人管好，首先要把人看好，把人用對，創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮優(yōu)勢，這是管人的根本。用中國的話來說，使每個員工產(chǎn)生“主人翁責(zé)任感”-蓋洛普稱作敬業(yè)度。蓋洛普通過對12個不同行業(yè)、24 家公司的2500 多個經(jīng)營部門進行了數(shù)據(jù)收集，然后對它們的 名不同公司和文化的員工態(tài)度的分析，發(fā)現(xiàn)12 個關(guān)鍵問題最能反映員工的保留、利潤、效率和顧客滿意度這四個硬指標(biāo)。這就是蓋洛普Q12調(diào)查。蓋洛普認(rèn)為，對內(nèi)沒有測量就沒有管理，因為你不知道員工怎么敬業(yè)、客戶怎么忠誠，Q12 就是

2、員工敬業(yè)度的測量標(biāo)準(zhǔn)， 可以用來了解部門中每個員工的工作狀態(tài)和感受，進而測評基層部門的工作環(huán)境；作為管理指標(biāo)，Q12 指出了一線經(jīng)理應(yīng)該關(guān)注的12 個工作維度，為管理工作指出了重點。Q12的有機排列具有一定內(nèi)在邏輯關(guān)系,可以按照需求理論分為四個階段，即“員工敬業(yè)階梯”（圖一）：圖一：蓋洛普Q12員工敬業(yè)階梯蓋洛普將解答這12 個問題的過程比做登山，并將具體的問題比喻為登山途中的四個驛站（圖二）： 大本營我的獲取當(dāng)員工取得新職位時，他的需求是最基本的。他想知道企業(yè)對他有什么要求，后續(xù)的工作安排，甚至他也會很關(guān)心上下班的路途、辦公用品是否完備。此時，員工一直在想的問題是從這個職位“我能得到什么”，

3、從而將這個階段比作登山的“大本營”階段。 一號營地我的奉獻我的需求我的奉獻我的歸屬我的成長當(dāng)員工爬到一定高度，他的視角會發(fā)生變化，這時他想知道是否稱職，“我在目前的崗位上干得好嗎？別人認(rèn)為我很優(yōu)秀嗎？如果不是，他們又是怎樣看待我的？他們會幫助我嗎？”這一階段，員工的問題主要集中在“我能給予什么”，他特別關(guān)心的是個人貢獻和別人的看法。這些問題關(guān)注的焦點是個人的自尊心和價值。圖二：走向敬業(yè)團隊的旅途 二號營地我的歸屬如果員工在“一號營地”得到了滿意的答復(fù)，他會精力充沛地開始繼續(xù)攀登，很快他就會達到“二號營地”。在這兒，他的眼界拓寬了，他會環(huán)顧四周，問自己：“我屬于這里嗎？”他也許是一個服務(wù)至上的人

4、，但身邊的人是不是也都像他一樣，整天為客戶操忙；也許他的獨到之處是擁有無窮的創(chuàng)造力，但身邊的人是不是都在銳意創(chuàng)新呢？不管他有什么樣的價值觀，攀登到這一階段，他真正想知道的是自己是否適應(yīng)周圍的環(huán)境 三號營地共同成長“三號營地”是登頂前的最高階段。在這兒，員工會急于看到每個人都有所提高。所以，他會問：“我們?nèi)绾喂餐砷L？”這一階段告訴經(jīng)理們惟有經(jīng)歷了前面三個階段，才能卓有成效地進行革新。要進行革新，并把新點子用于實際，就必須關(guān)注正確的期待（大本營），必須對自己的專長充滿信心（一號營地），還必須對周圍的人是否接受自己的新點子做到心中有數(shù)（二號營地）。如果他對上述所有問題不能作出肯定回答，就會發(fā)現(xiàn)，要

5、把所有的新點子用于實際幾乎沒有可能。最后的兩個問題就是用于測量“三號營地”效果的。 蓋洛普員工敬業(yè)度指數(shù)：蓋洛普的敬業(yè)度指數(shù)旨在幫助客戶組織了解其員工的敬業(yè)度總體水平。蓋洛普基于對Q12項目與工作場所中多種結(jié)果變量之間關(guān)系的深度研究開發(fā)了專有分析工具，根據(jù)Q12評測結(jié)果將客戶組織的員工分為三類，敬業(yè)（ Engaged）,從業(yè)（ Not Engaged）和怠工（ Actively Disengaged）： 敬業(yè)員工：這些員工對公司忠誠，有主人翁感。他們生產(chǎn)效率高，愿意為公司長期工作，事故率低，他們對工作環(huán)境方面的需求大部分得到滿足。 從業(yè)員工：這些員工雖有生產(chǎn)力，但對公司缺乏心理認(rèn)同，因而容易缺

6、勤和離職，他們對工作環(huán)境的需求僅得到部分滿足。 怠工員工：這些員工出工不出力，他們對工作環(huán)境不滿，并且負面情緒較高。他們對工作環(huán)境的需求基本沒有得到滿足。員工對工作的感覺與企業(yè)管理者有直接的關(guān)系。如果員工感覺他們的上司十分關(guān)注他們的發(fā)展或者經(jīng)常給予好評和肯定,他們對工作將會更加敬業(yè)。雇傭合適的管理者對于打造敬業(yè)的員工隊伍十分必要。優(yōu)秀的管理者們早已意識到,試圖讓員工克服他們的弱點是行不通的。因為,弱點不可能被完全克服,優(yōu)勢卻可以無限發(fā)展。蓋洛普 “S”型成功路徑從此進入發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢因才適用優(yōu)秀經(jīng)理敬業(yè)員工忠實客戶可持續(xù)發(fā)展實際利潤增長股票增值軟數(shù)據(jù)硬數(shù)據(jù) 蓋洛普路徑GallupPathQ12蓋洛普

7、通過對大量優(yōu)秀企業(yè)成功要素的相互關(guān)系進行了深入研究，并據(jù)此建立了一個模型（圖三），來描述員工個人表現(xiàn)與公司最終經(jīng)營業(yè)績（公司整體增值）之間的路徑。蓋洛普認(rèn)為，實際利潤增長推動股票增值，可持續(xù)發(fā)展驅(qū)動實際利潤增長，這些都是“硬數(shù)據(jù)”，可以從報表中體現(xiàn)出來，單可持續(xù)發(fā)展是由忠誠顧客來驅(qū)動，而顧客的忠誠度是有敬業(yè)的員工來驅(qū)動，如果離開了敬業(yè)的員工隊伍，公司為顧客提供的服務(wù)、產(chǎn)品都會大打折扣，也就談不上顧客的忠誠度。 圖三：蓋洛普 “S”型成功路徑招聘并能夠選擇到優(yōu)秀的員工，同時發(fā)現(xiàn)和挖掘員工的優(yōu)勢，做到因才適用，這是一名優(yōu)秀經(jīng)理的基本技能，也只有這樣，才能提升員工敬業(yè)度。因此，Q12就是將這部分關(guān)鍵

8、的“軟數(shù)據(jù)”給體現(xiàn)出來，便于從管理的角度發(fā)現(xiàn)問題，并最終改善公司整體業(yè)績，保持增長。蓋洛普Q12與業(yè)績關(guān)系蓋洛普12 個軟性問題與公司硬性的業(yè)績指標(biāo)緊密聯(lián)系（圖四）。研究發(fā)現(xiàn)：員工敬業(yè)度高的公司與低的公司相比，員工的保留率將提升13%，生產(chǎn)效率提高5%，顧客滿意度增加52%，公司利潤率高出44%。并且，通過案例表明：員工敬業(yè)度上升5 個單位，顧客滿意度將上升1.3 個單位，最后將使公司收益增長水平上升0.5%，由此看出：高度敬業(yè)的員工將開啟企業(yè)踏上成功之路的大門。員工是企業(yè)利潤創(chuàng)造的基礎(chǔ)，員工的敬業(yè)度將會在不同程度上影響企業(yè)的利潤創(chuàng)造。我的獲取我的奉獻我的歸屬 我的發(fā)展利潤 客戶效率員工XXX

9、XXXXXX共同成長團隊工作 管理層支持基本需求XXXXXX敬業(yè)階梯不同階段的訴求對利潤、客戶、效率和員工的影響也是相互關(guān)聯(lián)的。如基本需求的滿足會對員工保留、客戶滿意方面有明顯的影響，進而間接影響到工作效率和公司利潤；而員工對團隊工作環(huán)境的歸屬感將直接影響到其工作效率，進而影響到員工保留、客戶滿意與公司整體利潤。圖四：蓋洛普 Q12與業(yè)績關(guān)系隨著時代的發(fā)展，新一代的求職者不再滿足于基本需求，進而對管理、團隊與個人成長的要求越來越高，對管理者所營造的管理氛圍也將越來越重視。蓋洛普數(shù)據(jù)庫顯示，那些敬業(yè)員工與怠工員工比例為9.3:1的組織在之后一年較其競爭對手每股多賺取了147%的利益。調(diào)查方法 此

10、次問卷調(diào)查采用不記名方式進行調(diào)查，對員工個人填答信息保密，員工填答形式分為線上填答和線下填答兩種方式，其中重復(fù)填答以系統(tǒng)填答為準(zhǔn) 此次調(diào)查除了調(diào)查問卷的數(shù)據(jù)分析外，還會結(jié)合調(diào)查報告和典型問題進行訪談，深入剖析各個層次和各種類型員工的敬業(yè)度程度和管理狀況。二 分析報告略三 楊松老師管理實戰(zhàn)輔導(dǎo)系列從Q12到A12（此部分引用(力鼎資深專家楊松老師的文章)在本系列文章之十七Q12：偉大管理的12要素，基層管理的KPI中，對Q12及其應(yīng)用做了介紹，對于企業(yè)來說，可以將Q12作為對管理者管理能力和管理效果的測評工具，而對于管理者來說，則需要將Q12轉(zhuǎn)化為A12，即針對Q12中的每一個問題做出回答，轉(zhuǎn)化

11、成管理者在日常管理中的具體措施和行動。結(jié)合本人對數(shù)百名管理者Q12測評及反饋輔導(dǎo)的實戰(zhàn)經(jīng)驗，具體說明如下：Q1：我知道對我的工作要求。A1：我對員工有明確的工作要求。說明：看似簡單的“工作要求”4個字，其實包含著豐富的內(nèi)涵，如員工的工作范圍、工作職責(zé)、工作流程、工作中的協(xié)作關(guān)系，以及工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、考核方法等，員工需要明確地知道公司對自己的要求，這就要求管理者加強崗位管理，為員工制定明確的崗位說明書和作業(yè)指導(dǎo)書；加強績效管理，讓員工非常清楚自己的績效目標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)。Q2：我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。A2：我對員工做好工作所需要的材料和設(shè)備給予大力支持。說明：這里的“材料和設(shè)備”泛指

12、相關(guān)的資源和工作環(huán)境條件，其中包括對于知識性員工來說最為重要的“信息”資源。管理者向員工提供做好工作所需的資源和條件是支持員工的首要行為，同時也是最大限度發(fā)揮員工工作潛力的前提條件。這里不僅要求管理者提供力所能及的資源支持，而且還要求管理者努力向上級去爭取相關(guān)資源和條件，并讓員工看到管理者因此付出的努力。Q3：在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。A3：在工作中，我讓員工每天都有機會做他最擅長做的事。說明：這是Q12測評的12個問題中最關(guān)鍵的一個問題。蓋洛普認(rèn)為，每個人都有自己獨特的才干以及最擅長做的事，如果能夠?qū)⒉鸥捎糜诠ぷ髦?，在工作中做自己最擅長做的事，就有可能發(fā)揮出自己的潛能，達到卓

13、越的業(yè)績水平。這就要求管理者知人善用，幫助員工發(fā)現(xiàn)自己的才干，匹配相應(yīng)的工作崗位，如有需要，對員工轉(zhuǎn)換崗位要給予支持，這在實戰(zhàn)中受各種條件的限制并不容易做到，這也是這個問題在Q12測評中得分總是偏低而且較難提升的原因。較為實際的是管理者在組織內(nèi)部安排具體工作時，盡量根據(jù)員工的才干來安排。Q4：在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚。A4：在過去的七天里，我對員工出色的工作提出了表揚。說明：對員工出色的工作及時進行表揚，是一種成本低廉而又比較有效的激勵方式。但在Q12測評實戰(zhàn)中，這個問題的得分通常并不高。究其原因，管理者受中國傳統(tǒng)文化的影響，對員工的表揚普遍比較含蓄，而且總是看不到員工的優(yōu)點，在

14、員工面前一而再、再而三地強調(diào)他的不足和缺點，導(dǎo)致員工感覺工作得不到認(rèn)可，缺乏成就感。這個問題看似簡單，但隱含了對管理者很多的要求：如何給員工制定合理可行而不是高不可及的工作目標(biāo)？如何幫助員工取得出色的工作成績？如何發(fā)現(xiàn)員工出色的工作成績？如何對員工進行及時表揚？如何讓員工感到表揚恰如其分而不是敷衍應(yīng)付？一位銀行網(wǎng)點負責(zé)人分享他的經(jīng)驗：當(dāng)他發(fā)現(xiàn)一位員工在客戶服務(wù)中有卓越表現(xiàn)時，立即隔著柜臺玻璃窗對著員工做了一個豎起大拇指的手勢，對員工的激勵效果就非常好。Q5：我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。A5：我關(guān)心員工的個人情況。說明：當(dāng)員工認(rèn)為自己在公司只是一臺冷冰冰的機器上的一個零件、個人情感需求

15、得不到滿足的話，工作積極性會大受影響。作為管理者，應(yīng)該具備影響員工情感的能力，而不少管理者不以為然，特別是從技術(shù)高手提拔上來的管理者，習(xí)慣于“公事公辦、就事論事”，疏于關(guān)心員工的個人情況，讓員工感受不到集體的溫暖。美國著名企業(yè)家亨利福特有一句名言：“我買的是一雙手，為什么總是得到一個人？”在實戰(zhàn)中，一名高科技企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)理分享道：每年春節(jié)前他都要將部門優(yōu)秀員工的父母或配偶請來吃飯，向他們通報員工的業(yè)績。他深有體會地說，員工有成績最希望親人知道，而親人們會鼓勵他們繼續(xù)努力。Q6：工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。A6：我鼓勵員工的發(fā)展。說明：職業(yè)發(fā)展是知識型員工激勵的一個重要因素。這個問題不僅要求管理者

16、要為員工做職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計，提供職業(yè)發(fā)展通道，讓員工明確自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和實現(xiàn)路徑，而不是讓員工感到前途渺茫，看不到職業(yè)發(fā)展的希望，而且要求管理者要做員工的教練，幫助員工成長和發(fā)展，特別是在員工遇到困難和挫折的時候，要給予支持和鼓勵。Q7：在工作中，我覺得我的意見受到重視。A7：在工作中，我重視員工的意見。說明：鼓勵員工提出他們的想法和意見，采納他們的建議，讓他們感覺到被重視，可以增強他們的主人翁意識。對管理者而言，聽取并采納員工的意見有雙重好處：首先意見本身很有價值，能夠提出管理者在工作中的忽視之處；其次，這些意見是員工自己提出來的，他們更愿意去執(zhí)行。在這個問題上，不僅要求管理者采納員工的

17、合理化建議，而且還要求管理者對于員工提出的不合適的、甚至是錯誤的建議也要給予充分的尊重，耐心向員工說明理由，而不是一棍子打死。Q8：公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要。A8：我讓員工將工作與公司的使命/目標(biāo)相聯(lián)系，使員工認(rèn)識到工作的重要性。說明：如果員工不清楚他的工作對全局的意義，他就很難在工作中全力以赴。如果員工將工作視為一種使命，在使命的感召下，工作不再是工作本身，而被賦予一種信仰，就是通過工作可以為更偉大的事業(yè)做貢獻。對員工來說，看似意義重大的任務(wù)可以變得微不足道，而表面上無足輕重的工作有時也能變得意義非凡。對管理者來說，就是要幫助員工找到這個使命或目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)自己工作的價值，認(rèn)識到自己

18、工作的重要性。例如，在管理者的引導(dǎo)下，一名清潔工可以認(rèn)為自己的工作能使世界變得更加清潔、人類變得更加健康，從而更加富有激情地投入工作。Q9：我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。A9：我讓團隊每位員工都致力于高質(zhì)量的工作。說明：如果一名員工自己工作非常努力敬業(yè)，但是總是看到有的同事經(jīng)常遲到、對工作心不在焉經(jīng)常出錯或者心有余而力不足無法達到高質(zhì)量的工作標(biāo)準(zhǔn)，他會感到非常失望，從而影響到他工作積極性的發(fā)揮。在這個問題上，不僅要求管理者要關(guān)注團隊的每一位員工，讓他們理解高質(zhì)量工作的含義，讓他們承諾致力于高質(zhì)量的工作，而且更為重要的是要對那些不能致力于高質(zhì)量工作的員工進行嚴(yán)格的考核和管理，旗幟鮮明地表明自己的

19、管理導(dǎo)向，這才能讓其他員工感到公平。Q10：我在工作單位有一個最要好的朋友。A10：我在工作單位致力于營造和諧、融洽的同事關(guān)系。說明：這個問題是Q12測評中爭議最大的一個問題，一些公司不提倡發(fā)展員工之間的朋友關(guān)系。但研究表明，同事間深厚的感情可以促使員工在同事遇到困難時主動伸出援助之手，可以促進員工更加積極主動地面對工作，可以提高員工在團隊中的工作表現(xiàn)。相反，如果同事之間冷若冰霜、漠不關(guān)心，員工會感覺到在這樣的團隊中工作十分孤獨、度日如年，工作積極性也會倍受打擊。在實戰(zhàn)中，管理者通?？梢圆扇⌒问蕉鄻拥膱F隊活動，如午餐會、興趣小組、業(yè)余活動等，營造和諧融洽的同事關(guān)系。Q11：在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步。A11：在過去的六個月內(nèi)，我與員工談及了員工的進步。說明：作為員工，非常希望知道自己在工作中干得如何，是否取得了進步，今后的努力方向在哪里。如果員工能不斷得到管理者“自己又進步了”的反饋，他定能受到鼓舞，增強信心和工作的動力。在這個問題上，要求管理者首先要幫助員工不斷取得進步，然后還要及時做好績效溝通，向員工反饋他取得的進步。而在實戰(zhàn)中，不少管理者并沒有向員工做績效溝通和反饋，