制造業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：設(shè)計(jì)采購(gòu)一體化

1、1.制造業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：設(shè)計(jì)采購(gòu)一體化 新一輪產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移波及全球， 中國(guó)已成為世界制造業(yè)的焦點(diǎn)。 華 南地區(qū)就云集著很多制造業(yè)工廠， 貢獻(xiàn)了巨大的經(jīng)濟(jì)總量， 在全 國(guó)經(jīng)濟(jì)中起著舉足輕重的作用?？墒侨A南的制造商也面臨著諸多挑戰(zhàn)，如何根據(jù)市場(chǎng)需求變 化及時(shí)推出新品，同時(shí)有效控制成本，正是當(dāng)務(wù)之急。面對(duì)這種情況，IBM在業(yè)界首先提出了 “設(shè)計(jì)采購(gòu)一體化” 思路：利用部件標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化設(shè)計(jì)與生產(chǎn)架構(gòu)，把部件采購(gòu)嵌入到整個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程，使設(shè)計(jì)工程師能夠在此流程的每個(gè)階 段，根據(jù)消費(fèi)者的需求，獲得隨需應(yīng)變業(yè)務(wù)（on-demand busines9 的效果。產(chǎn)品規(guī)劃在制造商的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中，首先要有縝密的產(chǎn)

2、品規(guī)劃，需要收集有關(guān)市場(chǎng)背景、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及成本的各種信息， 綜合這些信息，分析整體市場(chǎng)并進(jìn)行細(xì)分， 評(píng)估自己產(chǎn)品在各細(xì) 分市場(chǎng)的表現(xiàn)，制定各細(xì)分市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行比選和優(yōu)化， 最終確定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)總體戰(zhàn)略。 通過(guò)產(chǎn)品規(guī)劃過(guò)程，制造商能深入 理解客戶(hù)需求及意圖，深入認(rèn)識(shí)目標(biāo)市場(chǎng)、客戶(hù)需求、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、 產(chǎn)品架構(gòu)、產(chǎn)品財(cái)務(wù)目標(biāo)。模塊化架構(gòu)在產(chǎn)品規(guī)劃的基礎(chǔ)上，制造商構(gòu)建出模塊化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)及生 產(chǎn)架構(gòu)。此架構(gòu)設(shè)定了產(chǎn)品設(shè)計(jì)目標(biāo)和有關(guān)參數(shù)，制造商按照這些要求列出所需工程材料單，并規(guī)定出產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)范。在此期間，制造商應(yīng)事先規(guī)范需采購(gòu)材料的等級(jí)，以及不同等級(jí)在實(shí)際生產(chǎn)中的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)。 這樣，不僅保持產(chǎn)品設(shè)計(jì)

3、及生產(chǎn) 架構(gòu)的完整性，還允許特定產(chǎn)品的個(gè)性化創(chuàng)新和變化。同時(shí)，“設(shè)計(jì)采購(gòu)一體化”的模塊架構(gòu)將成本信息融入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中， 使設(shè)計(jì)工程師能及早明確整個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期的全部成本，并判斷產(chǎn)品是否能在市場(chǎng)成本和時(shí)間限制內(nèi)完成。而且，通過(guò)將目標(biāo)成本分配到此架構(gòu)的主要模塊上，設(shè)計(jì)工程師能預(yù)估出設(shè)計(jì)變化對(duì)直接材料成本、設(shè)計(jì)成本和制造成本的 影響。部件標(biāo)準(zhǔn)化和資源重復(fù)利用產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)的模塊化架構(gòu)明確區(qū)分了需要及不需要專(zhuān)門(mén) 設(shè)計(jì)的采購(gòu)部件，使部件的標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)計(jì)及生產(chǎn)平臺(tái)的重復(fù)利用、 設(shè)計(jì)成果和其它知識(shí)成果的重復(fù)利用成為可能。企業(yè)可以將普遍應(yīng)用的部件，如金屬片、扣件、電子和電氣零件等，首先實(shí)現(xiàn)標(biāo) 準(zhǔn)化和重復(fù)利用，

4、充分挖掘內(nèi)部節(jié)約潛力，并逐漸進(jìn)入更復(fù)雜部 件的標(biāo)準(zhǔn)化和重復(fù)利用的階段。隨著標(biāo)準(zhǔn)化和重復(fù)利用進(jìn)程的深入，工業(yè)企業(yè)能優(yōu)化更多部 件和設(shè)備采購(gòu)要求，通過(guò)談判降低部件、裝配線(xiàn)和其它資產(chǎn)的成本。設(shè)計(jì)和采購(gòu)死循環(huán)現(xiàn)在，設(shè)計(jì)工程師可以通過(guò)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)工具和供貨商管理工 具進(jìn)行緊密整合，營(yíng)造出一個(gè)相互聯(lián)系的設(shè)計(jì)和采購(gòu)閉合協(xié)作系 統(tǒng)。此系統(tǒng)能使他們?cè)诔杀拘畔⒑涂尚行栽u(píng)估基礎(chǔ)上，在不同備選設(shè)計(jì)戰(zhàn)略中選出最優(yōu)方案。 設(shè)計(jì)采購(gòu)閉合協(xié)作系統(tǒng)也能幫助設(shè) 計(jì)工程師在設(shè)計(jì)過(guò)程中對(duì)產(chǎn)品實(shí)際成本和目標(biāo)成本進(jìn)行監(jiān)控，由此調(diào)整部件或產(chǎn)品設(shè)計(jì)的規(guī)范，從而達(dá)到既定的成本目標(biāo)、 質(zhì)量目標(biāo)和顧客價(jià)值目標(biāo)。死循環(huán)設(shè)計(jì)和采購(gòu)環(huán)境是全成本管理的基礎(chǔ)

5、。全成本管理系統(tǒng)允許設(shè)計(jì)工程師和主管人員對(duì)產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格和產(chǎn)品成本進(jìn)行 比較，有助于制造商準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)品的上市價(jià)格、設(shè)計(jì)成本，以及 制造成本，進(jìn)而制定適當(dāng)?shù)某杀灸繕?biāo)， 并在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)周期的 每個(gè)階段，在既定成本限制下實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的最優(yōu)化。“設(shè)計(jì)采購(gòu)一體化”的實(shí)施意義通過(guò)設(shè)計(jì)和采購(gòu)過(guò)程的更緊密融合，企業(yè)最終能夠擁有在“任何地方設(shè)計(jì)，任何地方建造”的更有效的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。以IBM的標(biāo)準(zhǔn)化部件流程為例。由于IT市場(chǎng)需求活躍，我 們對(duì)每個(gè)主要細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品線(xiàn)，都構(gòu)建了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)基本架構(gòu)。 此架構(gòu)不但明確了產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、產(chǎn)品生命周期等要素，而且定義了產(chǎn)品在線(xiàn)系列產(chǎn)品的性能，以及未來(lái)允許的產(chǎn)品升級(jí)方

6、向。在設(shè)計(jì)階段，工程師能夠?qū)Ξa(chǎn)品中的各類(lèi)功能進(jìn)行分離，規(guī)定代表不同功能的子系統(tǒng)之間的交互標(biāo)準(zhǔn)，使每個(gè)功能子系統(tǒng)進(jìn)行自身功能升級(jí)時(shí)，不妨礙與其它子系統(tǒng)的對(duì)接與交互。IBM有一個(gè)可重復(fù)利用設(shè)計(jì)模板庫(kù)，以及可以重復(fù)使用的標(biāo)準(zhǔn)化 部件的目錄窗體，供設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)進(jìn)行搜索及選擇。我們也支持來(lái)自簽約供貨商的標(biāo)準(zhǔn)化部件。通過(guò)“設(shè)計(jì)采購(gòu)一體化”供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，制造商更容易理解當(dāng) 地環(huán)境變化對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的影響， 將當(dāng)?shù)氐墓┴浬倘谌胱约旱?設(shè)計(jì)和制造流程，并根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)偏好和需求的影響改善產(chǎn)品的 設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。這樣，“設(shè)計(jì)采購(gòu)一體化”的部署實(shí)施，使制造商 面對(duì)新市場(chǎng)時(shí)，具有更大的靈活性，而這正是使制造商獲得顯著 競(jìng)

7、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的特性之一。選對(duì)供應(yīng)鏈沃爾瑪?shù)某晒εc其說(shuō)是優(yōu)秀的商業(yè)模式或者先進(jìn)的信息技術(shù) 應(yīng)用，不如說(shuō)是沃爾瑪對(duì)自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。 這種超越來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面：首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠 商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而是直接參與到上游廠商 的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游廠商共同商討和制訂產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期，甚至幫助上游 廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。 其次，沃爾瑪能夠 做到及時(shí)地將消費(fèi)者的意見(jiàn)回饋到廠商， 并幫助廠商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。有經(jīng)濟(jì)學(xué)者指出，沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi) 部管理（ERP）和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈 主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)

8、鏈，這一供應(yīng)鏈正是通過(guò)先進(jìn)的信息技術(shù)來(lái)保障的， 這就是它的一整套供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。 沃 爾瑪供應(yīng)鏈管理模式是無(wú)法簡(jiǎn)單復(fù)制，但是每個(gè)企業(yè)完全可以結(jié) 合自身特點(diǎn)選擇最適合的供應(yīng)鏈來(lái)打造競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)。依據(jù)產(chǎn)品特征選擇供應(yīng)鏈常規(guī)產(chǎn)品要求的是一條“高效率的”供應(yīng)鏈。因?yàn)槭袌?chǎng)需求明朗穩(wěn)定，產(chǎn)品生命周期長(zhǎng)，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)率低，任何降 低成本和增加價(jià)值的舉措都只能從增加供應(yīng)鏈的效率著手。創(chuàng)新產(chǎn)品要求的是一條“靈敏反應(yīng)的”供應(yīng)鏈。因?yàn)槭袌?chǎng)需求不明朗， 產(chǎn)品生命周期短，一旦產(chǎn)品適應(yīng)了市場(chǎng)，回報(bào)頗豐，一旦錯(cuò)過(guò)了 時(shí)機(jī)，損失慘重，增加價(jià)值只能從快速地適應(yīng)市場(chǎng)變化中來(lái)對(duì)于常規(guī)產(chǎn)品而言，供應(yīng)鏈的成本主要體現(xiàn)在生產(chǎn)、運(yùn)輸、

9、倉(cāng)儲(chǔ)等物質(zhì)的環(huán)節(jié)上的費(fèi)用。 這些環(huán)節(jié)上的效率提高了， 就能降 低成本，增加價(jià)值。如果利益分配得當(dāng)，對(duì)鏈上的各個(gè)合作伙伴 都有利。與常規(guī)產(chǎn)品不同，創(chuàng)新產(chǎn)品要求的是一條“靈敏反應(yīng)的” 供應(yīng)鏈。因?yàn)槭袌?chǎng)需求不明朗，產(chǎn)品生命周期短，一旦產(chǎn)品適應(yīng) 了市場(chǎng)，回報(bào)頗豐，一旦錯(cuò)過(guò)了時(shí)機(jī)，損失慘重，增加價(jià)值只能 從快速地適應(yīng)市場(chǎng)變化中來(lái)。 在這種情況下，供應(yīng)鏈的成本主要 產(chǎn)生于供應(yīng)鏈的運(yùn)作與市場(chǎng)需求不相吻合。例如供應(yīng)超過(guò)需求， 產(chǎn)品只能削價(jià)出售或根本售不出去而造成損失；或供應(yīng)不能滿(mǎn)足需求，錯(cuò)過(guò)商機(jī)又使顧客不滿(mǎn)意很明顯，注重效率的供應(yīng)鏈重在改善供應(yīng)鏈內(nèi)部各環(huán)節(jié)的運(yùn) 作。壓低庫(kù)存，及時(shí)交貨等是關(guān)鍵。信息主要在鏈內(nèi)流

10、動(dòng)。注重 反應(yīng)的供應(yīng)鏈重在靈活性和對(duì)市場(chǎng)的波動(dòng)做出及時(shí)的反應(yīng)。關(guān)鍵是對(duì)市場(chǎng)需求做出比較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。 信息主要在供應(yīng)鏈與市場(chǎng)之 間流動(dòng)。高效的供應(yīng)鏈注重的是以降低成本、減少庫(kù)存等手段來(lái)提高 效益，其核心是一個(gè)“省”字。省得越多，創(chuàng)造的價(jià)值就越大。 而靈敏反應(yīng)的供應(yīng)鏈則不一定如此強(qiáng)調(diào)無(wú)條件的費(fèi)用節(jié)省。它強(qiáng)調(diào)的是在供應(yīng)鏈的某些環(huán)節(jié)作必要的儲(chǔ)備以應(yīng)付突然出現(xiàn)的需 求變化。不惜一切縮短從下單到交貨的時(shí)間，哪怕由此引起費(fèi)用的上升。例如美國(guó)康柏計(jì)算機(jī)公司將那些種類(lèi)變化較大、產(chǎn)品生命周期短的集成電路留在美國(guó)本土生產(chǎn)，而不是把它們轉(zhuǎn)移到勞 動(dòng)力便宜的亞洲國(guó)家去生產(chǎn)。 雖然費(fèi)用有所上升，但提升了康柏 在美國(guó)市場(chǎng)上

11、的應(yīng)變能力， 縮短了交貨時(shí)間。又如日本的一家服 裝生產(chǎn)商“世界公司”把基本式樣的普通服裝拿到中國(guó)來(lái)生產(chǎn)， 而將高檔時(shí)裝的生產(chǎn)留在日本，因而能快速應(yīng)對(duì)時(shí)裝趣味的變 化，由此產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)壓倒了勞動(dòng)力昂貴的不利因素。商家在供應(yīng)鏈管理上常犯的錯(cuò)誤就是沒(méi)有認(rèn)識(shí)到應(yīng)該采用 適合自己產(chǎn)品的供應(yīng)鏈。無(wú)論是常規(guī)產(chǎn)品采用了靈敏反應(yīng)的供應(yīng) 鏈，還是創(chuàng)新產(chǎn)品采用了高效的供應(yīng)鏈，都會(huì)事倍而功半。一般 來(lái)說(shuō)，犯前一種錯(cuò)誤的可能性較小，大多數(shù)的錯(cuò)誤屬第二種。也 就是說(shuō)，商家生產(chǎn)和銷(xiāo)售的是創(chuàng)新產(chǎn)品， 卻盡全力去提咼供應(yīng)鏈 的效率，而不是供應(yīng)鏈的靈活性、應(yīng)變能力和滿(mǎn)足消費(fèi)者各種各 樣需求的能力。知道自己經(jīng)營(yíng)什么樣的產(chǎn)品， 從

12、而選擇恰當(dāng)?shù)墓?應(yīng)鏈，是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。依據(jù)客戶(hù)服務(wù)需求選擇供應(yīng)鏈目前所說(shuō)的廣義供應(yīng)鏈管理軟件SCM，按照過(guò)程進(jìn)行供應(yīng)鏈組織間的計(jì)劃、安排進(jìn)度表和供應(yīng)鏈計(jì)劃的執(zhí)行與控制，著重于整個(gè)供應(yīng)鏈和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化以及貫穿于整個(gè)供應(yīng)鏈計(jì)劃的 實(shí)現(xiàn)。好的SCM軟件供貨商提供的套件，包括了從訂單輸入到 產(chǎn)品交付等并行于制造業(yè)務(wù)流程的全部業(yè)務(wù)過(guò)程，其中包括預(yù) 測(cè)、供應(yīng)鏈和生產(chǎn)計(jì)劃、需求和分銷(xiāo)管理、運(yùn)輸計(jì)劃以及各種形 式的業(yè)務(wù)智慧。物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展已經(jīng)到了這樣一個(gè)階段：現(xiàn)代物流的信息系 統(tǒng)已經(jīng)成為企業(yè)物流管理和操作的一個(gè)不可或缺的要件。國(guó)外研究機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，到2002年底，中國(guó)的IT業(yè)和電子商務(wù)市場(chǎng)將達(dá)到 150億

13、美元，供應(yīng)鏈管理的軟件和服務(wù)市場(chǎng)也將達(dá)到40億美元。實(shí)際上，有沒(méi)有IT系統(tǒng)的支持已經(jīng)成為現(xiàn)代物流運(yùn)作的重要標(biāo) 志之一。許多企業(yè)在選擇第三方物流服務(wù)供貨商的時(shí)候往往把它 作為重要的前提條件。所以，企業(yè)選擇物流IT系統(tǒng)，與其說(shuō)是一種信息技術(shù)選擇，不如說(shuō)是一種企業(yè)管理模式和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 的選擇。般來(lái)說(shuō)，物流/供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的建立有兩條路徑：一是 量身定制的開(kāi)發(fā)；二是集成系統(tǒng)的導(dǎo)入。眾所周知，物流 IT系 統(tǒng)量身定制開(kāi)發(fā)的前提是企業(yè)物流運(yùn)作流程的設(shè)計(jì)； 集成系統(tǒng)的 導(dǎo)入也往往要求企業(yè)改變現(xiàn)有的物流運(yùn)作流程。 所以，無(wú)論走哪 條路，企業(yè)建立物流IT系統(tǒng)的前提都是要確定其物流運(yùn)作流程。物流運(yùn)作流程設(shè)計(jì)或再

14、造的依據(jù)有二：一是客戶(hù)的物流服務(wù)需求；二是企業(yè)的物流管理模式。前者是系統(tǒng)目標(biāo)，但可能導(dǎo)致 企業(yè)物流系統(tǒng)如配送中心的選址、布局和結(jié)構(gòu)的變化，進(jìn)而導(dǎo)致流程的變化。后者是服務(wù)手段，是企業(yè)為滿(mǎn)足客戶(hù)需求而配置物 流服務(wù)資源的方法。如存貨水平的控制、存貨的布局和結(jié)構(gòu)配置、 存貨可得性的優(yōu)先度排序、不同運(yùn)輸方式的選擇等等。顯然，同 一個(gè)企業(yè)當(dāng)它采用不同的營(yíng)銷(xiāo)管道結(jié)構(gòu)，或分銷(xiāo)、或直銷(xiāo)、或分 銷(xiāo)與直銷(xiāo)相結(jié)合的時(shí)候，當(dāng)它采用不同的物流管理模式，或集中、 或分散、或分級(jí)、或外包的時(shí)候，其物流運(yùn)作的流程以及相應(yīng)的 物流IT系統(tǒng)數(shù)據(jù)集中存放或數(shù)據(jù)分級(jí)存放是不一樣的。事實(shí)上，在客戶(hù)需求確定以后，企業(yè)的物流管理模式將對(duì)流

15、 程設(shè)計(jì)起決定性的作用。 這時(shí)，物流運(yùn)作流程的設(shè)計(jì)問(wèn)題實(shí)際上 已經(jīng)轉(zhuǎn)化為客戶(hù)服務(wù)需求和企業(yè)服務(wù)能力的匹配問(wèn)題。必須指出的是，在實(shí)踐中，人們往往只注意企業(yè)的物流管理 模式而忽視客戶(hù)具體的物流服務(wù)需求，使得物流IT系統(tǒng)的設(shè)計(jì)失去了最根本的依據(jù)。因此，往往不能建立有關(guān)信息與客戶(hù)服務(wù) 之間直接的知識(shí)關(guān)系。因此，建立的物流信息系統(tǒng)要么是過(guò)于理 想化而不適用，要么是企業(yè)現(xiàn)有物流運(yùn)作管理模式和臺(tái)賬的桌面化。計(jì)算機(jī)屏幕上充斥了大量不得要領(lǐng)的經(jīng)營(yíng)和統(tǒng)計(jì)資料，其實(shí)跟提高客戶(hù)服務(wù)水平和企業(yè)物流管理并沒(méi)有什么直接的關(guān)系。對(duì)企業(yè)物流運(yùn)作過(guò)程的調(diào)節(jié)和控制還是要靠管理人員的經(jīng)驗(yàn)，或還要對(duì)有關(guān)信息進(jìn)行二次或三次處理。所以，許

16、多企業(yè)在物流IT系統(tǒng)運(yùn)行后往往感到其開(kāi)放性和靈活性甚至是適用性不足也就 不奇怪了。企業(yè)的物流管理模式該如何選擇呢 ？答案是：以滿(mǎn)足客戶(hù)需 求為目標(biāo)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。或總成本領(lǐng)先，或差別化服務(wù)，或?qū)?門(mén)化攻略（集中一點(diǎn)）。對(duì)許多處于轉(zhuǎn)型中的中小傳統(tǒng)物流企業(yè)來(lái) 說(shuō)，選擇專(zhuān)門(mén)化攻略可能是明智的。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是如何選擇的呢 ？答案是：由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn) 略決定。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略解決的是在既定市場(chǎng)企業(yè)生存和發(fā)展的問(wèn)題， 而發(fā)展戰(zhàn)略解決的是企業(yè)市場(chǎng)進(jìn)退和發(fā)展方向的問(wèn)題。物流IT系統(tǒng)的投資屬于企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略投資， 所以在設(shè)計(jì)和導(dǎo)入物流管 理信息系統(tǒng)之前，正確的做法往往要求企業(yè)制訂發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。那么，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略又是如

17、何選擇的呢？答案是：由市場(chǎng)即客戶(hù)需求決定。歸根到底，企業(yè)物流IT系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須以客戶(hù)服務(wù)需求為 基本依據(jù)。首先要有明確的市場(chǎng)定位如行業(yè)定位、產(chǎn)品定位或客戶(hù)定位。要有明確的服務(wù)定位如倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)、貨運(yùn)服務(wù)、貨代服務(wù)、供應(yīng)服務(wù)、分銷(xiāo)服務(wù)或供應(yīng)鏈整合等。在進(jìn)行市場(chǎng)定位的時(shí)候， 不僅要考察客戶(hù)企業(yè)，而且要考察客戶(hù)企業(yè)所屬的行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，要考慮客戶(hù)的客戶(hù)及其供貨商的供貨商。其次對(duì)企業(yè)本身現(xiàn)有物流運(yùn)作流程和價(jià)值鏈也要做精心的分析，找出最需要改進(jìn)的地方。IT系統(tǒng)的建立要從投資回報(bào)最有潛力的環(huán)節(jié)切入，而不 是盲目地全面開(kāi)花。沒(méi)有戰(zhàn)略和重點(diǎn)的全面IT系統(tǒng)化并不能夠帶來(lái)全面的服務(wù)水平和服務(wù)利潤(rùn)的提高，還可能在投資和實(shí)

18、施方 面產(chǎn)生負(fù)面影響。最后，要與客戶(hù)一起商定物流服務(wù)目標(biāo)、確定 企業(yè)物流管理模式以及信息分享的機(jī)制。 這對(duì)第三方物流服務(wù)供 貨商特別重要。沒(méi)有互動(dòng)的機(jī)制，就沒(méi)有信息的分享，更沒(méi)有高 水平的物流服務(wù)，也沒(méi)有第三方物流。與伙伴同步選擇供應(yīng)鏈雖然供應(yīng)鏈管理為企業(yè)創(chuàng)造了提高價(jià)值的機(jī)會(huì)，但是選擇適合于某一行業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘掷щy的。同步供應(yīng)鏈策略以網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合為基礎(chǔ)在世界范圍內(nèi)得到運(yùn)用， 具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。美國(guó)三個(gè)采用 供應(yīng)鏈管理的企業(yè)的成功案例有力地說(shuō)明了供應(yīng)鏈提高收益這 一原理。沃爾瑪、可口可樂(lè)和戴爾計(jì)算機(jī)公司在 8年的時(shí)間里采 用了同步供應(yīng)鏈策略，其收益在同行中遙遙領(lǐng)先， 沃爾瑪收益增 長(zhǎng)了 250%,可口可樂(lè)收益增長(zhǎng)了 500%，戴爾收益增長(zhǎng)了 3000% 選擇正確的同步供應(yīng)鏈和制訂企業(yè)業(yè)務(wù)單位的供應(yīng)鏈策略 可以獲得市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。在評(píng)估了提供給供應(yīng)鏈伙伴和最終客 戶(hù)的收益率之后，可以允許公司在行業(yè)或企業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)施同 步均衡策略。必須注意，選擇正確的供應(yīng)鏈應(yīng)充分考慮企業(yè)供應(yīng) 鏈相對(duì)獨(dú)立結(jié)構(gòu)的效益和企業(yè)銷(xiāo)售管道與消費(fèi)者利益等方面下六種供應(yīng)鏈策略是尤其需要關(guān)注的:1、供應(yīng)鏈策略：首要問(wèn)題是產(chǎn)品的主導(dǎo)地位和品牌的建立， 通過(guò)品牌和較大的市場(chǎng)占有率獲得高利潤(rùn)空間；2、運(yùn)行的