第二章項目組織與項目經(jīng)理[1]

1、2022-3-7.1 第二章第二章項目組織與項目經(jīng)理項目組織與項目經(jīng)理2項目沖突管理項目沖突管理項目成員激勵項目成員激勵第二章第二章 項目組織與項目經(jīng)理項目組織與項目經(jīng)理項目團隊項目團隊項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目的組織形式項目的組織形式3項目的組織管理v “”組織管理”并不是一個新概念管理學原理管理學原理中的中的“組織組織”職能是如何職能是如何定義的？定義的？4項目組織管理概念 為了實現(xiàn)項目目標，為了實現(xiàn)項目目標，通過組織合理配置通過組織合理配置人、財、物各項資人、財、物各項資源。源。項目項目客戶需要客戶需要時間時間成本成本質量質量組織組織5項目組織類型職能型管理職能型管理職能小組職能小組任務式管理

2、任務式管理任務小組任務小組管理學原管理學原理中你學理中你學過哪些組過哪些組織結構形織結構形式？式？61 1 項目的組織形式項目的組織形式v項目管理中常見的組織形式主要有三種項目管理中常見的組織形式主要有三種類型：類型：職能式職能式項目式項目式矩陣式。矩陣式。7項目團隊的組織形式項目團隊的組織形式職能型組織職能型組織CEOCEO職能部門職能部門1 1職能部門職能部門2 2職能部門職能部門3 3職能部門職能部門4 4職能部門職能部門5 5員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工項目協(xié)調員或者根本沒有項目經(jīng)理項目協(xié)調員或者根本沒有項目經(jīng)理優(yōu)點：優(yōu)點：資源集中利

3、用，易于交流知識和經(jīng)驗，項目人員的離開不影響技術的連續(xù)性，資源集中利用，易于交流知識和經(jīng)驗，項目人員的離開不影響技術的連續(xù)性，為專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。為專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。比較適用于規(guī)模較小、專業(yè)性強、偏重于技術的、不涉及眾多部門的項目缺點：缺點：對客戶要求的響應遲緩，項目不是職能部門的焦點，項目所有者不清，項目對客戶要求的響應遲緩，項目不是職能部門的焦點，項目所有者不清，項目上的責權利都十分有限，跨部門溝通較困難上的責權利都十分有限，跨部門溝通較困難。不適用于規(guī)模較大、不確定性較高和復雜性較高的項目項目協(xié)同8Functional OrganizationsFunctio

4、nal Organizations9項目團隊的組織形式項目團隊的組織形式項目型組織項目型組織CEOCEO項目經(jīng)理項目經(jīng)理1 1職能經(jīng)理職能經(jīng)理1 1職能經(jīng)理職能經(jīng)理2 2職能經(jīng)理職能經(jīng)理3 3職能經(jīng)理職能經(jīng)理4 4員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工優(yōu)點：優(yōu)點：項目所有者明確，易于溝通好協(xié)調，對客戶的響應速度較快，在組織項目所有者明確，易于溝通好協(xié)調，對客戶的響應速度較快，在組織結構上簡單靈活；結構上簡單靈活；缺點：缺點：資源獨占，可能造成浪費；項目結束時小組成員去向存在障礙；專業(yè)資源獨占，可能造成浪費；項目結束時小組成員去向存在障礙；專業(yè)交流較差；

5、交流較差；適用于不確定性較高、規(guī)模較大和復雜性較高的項目，以及不生產(chǎn)標準產(chǎn)品的企業(yè)常見于一些涉及大型項目的公司，如建筑業(yè)，航空航天業(yè)等10Project Organization StructureProject Organization Structure11項目團隊的組織形式項目團隊的組織形式矩陣型組織矩陣型組織CEOCEO項目經(jīng)理主管項目經(jīng)理主管職能部門職能部門2 2職能部門職能部門3 3職能部門職能部門4 4職能部門職能部門5 5項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工弱矩陣：由項目協(xié)調員在職能部門之間協(xié)調；平衡矩陣：項目經(jīng)理從職

6、能部門中產(chǎn)生；強矩陣：項目經(jīng)理由項目經(jīng)理主管委派。優(yōu)點優(yōu)點組織上打破了傳統(tǒng)以權力為中心的思想，樹立了以任務為中心的思想，項組織上打破了傳統(tǒng)以權力為中心的思想，樹立了以任務為中心的思想，項目是工作的焦點；充分利用了企業(yè)資源、減少了人力資源的浪費；有利于目是工作的焦點；充分利用了企業(yè)資源、減少了人力資源的浪費；有利于集中各幫忙的結束和管理優(yōu)勢，對客戶能快速響應；集中各幫忙的結束和管理優(yōu)勢，對客戶能快速響應；缺點缺點雙重或多重匯報機制，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理在工作優(yōu)先級上有沖突；雙重或多重匯報機制，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理在工作優(yōu)先級上有沖突；12Matrix Organization StructureMa

7、trix Organization Structure13矩陣式組織結構矩陣式組織結構員工員工職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門執(zhí)行主管員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工項目主管項目主管項目協(xié)調平衡矩陣組織結構示意圖平衡矩陣組織結構示意圖14矩陣式組織結構矩陣式組織結構員工員工職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門執(zhí)行主管執(zhí)行主管員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工項目協(xié)調項目經(jīng)理主任項目經(jīng)理主任項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理強矩陣組織結構示意圖15矩陣式組織結構矩陣式組織結構職員職員職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)

8、理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理執(zhí)行主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調弱矩陣組織結構示意圖弱矩陣組織結構示意圖162 2 矩陣式組織的討論矩陣式組織的討論v優(yōu)點優(yōu)點 組織上打破了傳統(tǒng)的以權力為中心的觀念，樹立了以任務組織上打破了傳統(tǒng)的以權力為中心的觀念，樹立了以任務為中心的思想。為中心的思想。 目標導向更為明確，能夠保證項目和部門工作的穩(wěn)定性和目標導向更為明確，能夠保證項目和部門工作的穩(wěn)定性和資源的高效率發(fā)揮。資源的高效率發(fā)揮。 組織結構富有彈性，能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合。組織結構富有彈性，能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合。 關鍵資源得到充分

9、利用，關鍵資源的共享提升的管理效率關鍵資源得到充分利用，關鍵資源的共享提升的管理效率和效益。和效益。v缺點缺點 存在雙重領導，雙重職能，雙層匯報關系，雙重的信息流、存在雙重領導，雙重職能，雙層匯報關系，雙重的信息流、工作流和指令界面。工作流和指令界面。 采用矩陣式的組織結構會導致對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產(chǎn)采用矩陣式的組織結構會導致對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產(chǎn)生沖擊。生沖擊。 由于許多項目同時進行，導致項目之間互相競爭專業(yè)部門由于許多項目同時進行，導致項目之間互相競爭專業(yè)部門的資源。的資源。17案例案例A:A:項目管理組織形式項目管理組織形式v小張是一名工程師，因其業(yè)務能力突出，被小張是一名工程師，因

10、其業(yè)務能力突出，被抽調到某個項目組工作。一年期間，該項目抽調到某個項目組工作。一年期間，該項目組的成績顯著，受到公司的表揚，小張也得組的成績顯著，受到公司的表揚，小張也得到了不菲的獎金。項目結束后，他回到了所到了不菲的獎金。項目結束后，他回到了所在的部門。部門經(jīng)理大劉問他參加如此成功在的部門。部門經(jīng)理大劉問他參加如此成功項目的感受，小張回答說：項目的感受，小張回答說：“感覺很好，但感覺很好，但以后這樣的項目不要再派我參加了。以后這樣的項目不要再派我參加了。”18案例案例B B：項目管理組織形式：項目管理組織形式v老馬是一個老馬是一個“空降兵空降兵”，因為他在，因為他在X X公司杰出公司杰出的表

11、現(xiàn)被的表現(xiàn)被Y Y公司不惜重金挖了過來。老馬到任公司不惜重金挖了過來。老馬到任后的第一項任務就是從各部門抽調精兵強將后的第一項任務就是從各部門抽調精兵強將組成一個項目組來進行一次有關公司組成一個項目組來進行一次有關公司Z Z產(chǎn)品的產(chǎn)品的市場調查。老馬知道，這次調查不僅與他本市場調查。老馬知道，這次調查不僅與他本人的前途有關，也與公司的前途有關。于是，人的前途有關，也與公司的前途有關。于是，他找到相關人員，問他們能否參加該項目，他找到相關人員，問他們能否參加該項目，但大家的回答是很忙，沒有時間參加。但大家的回答是很忙，沒有時間參加。19案例案例C:C:項目管理組織形式的討論項目管理組織形式的討論

12、例：某企業(yè)是以項目為基礎的企業(yè)，即例：某企業(yè)是以項目為基礎的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動是有許多項目活動有機企業(yè)的經(jīng)營活動是有許多項目活動有機構成。為了適應企業(yè)的這一特點，企業(yè)構成。為了適應企業(yè)的這一特點，企業(yè)組織結構采用了矩陣式組織結構，但是組織結構采用了矩陣式組織結構，但是在項目運作過程中，項目的資源如人員在項目運作過程中，項目的資源如人員經(jīng)常會受到項目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重經(jīng)常會受到項目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領導，降低了運作效率和效果。某項目領導，降低了運作效率和效果。某項目經(jīng)理為了使項目成員在項目存續(xù)期間不經(jīng)理為了使項目成員在項目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項目成員進入項目組必受干擾，規(guī)定在項目成員

13、進入項目組必須接受這樣一條約束，即在項目組工作須接受這樣一條約束，即在項目組工作時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項目經(jīng)理的做法是否合理？分析這位項目經(jīng)理的做法是否合理？20應用好矩陣組織的關鍵點應用好矩陣組織的關鍵點v矩陣組織應用的核心關鍵和基礎性工作是矩陣組織應用的核心關鍵和基礎性工作是建立一個有效的企業(yè)項目管理體系：建立一個有效的企業(yè)項目管理體系： 職能部門經(jīng)理和項目經(jīng)理的權力分配與職責界職能部門經(jīng)理和項目經(jīng)理的權力分配與職責界定定 矩陣組織的角色界定和操作流程建立矩陣組織的角色界定和操作流程建立 以目標為導向的矩陣組織成員的雙重考核體系以目標為

14、導向的矩陣組織成員的雙重考核體系建立建立21矩陣組織中項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的職責矩陣組織中項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的職責 v項目經(jīng)理的職責是：項目經(jīng)理的職責是： 確定做什么（工作內容、何時完成、進度計劃）、多少費確定做什么（工作內容、何時完成、進度計劃）、多少費用（預算）等問題，以實現(xiàn)項目目標、使客戶滿意用（預算）等問題，以實現(xiàn)項目目標、使客戶滿意; ; 應作好工作結構分析，組建項目團隊，制定進度計劃及預應作好工作結構分析，組建項目團隊，制定進度計劃及預算算; ; 為公司相關部門劃分具體工作任務、工作界面和預算為公司相關部門劃分具體工作任務、工作界面和預算; ; 監(jiān)控項目有關部門執(zhí)行情況，確保項目目標

15、完成監(jiān)控項目有關部門執(zhí)行情況，確保項目目標完成; ;v部門經(jīng)理的職責是：部門經(jīng)理的職責是： 決定如何完成好項目經(jīng)理分配給本部門的任務，并確定每決定如何完成好項目經(jīng)理分配給本部門的任務，并確定每項任務由誰負責項任務由誰負責; ; 在技術上指導和領導項目中的本部門工作人員在技術上指導和領導項目中的本部門工作人員; ; 確保該部門承擔的所有任務都能在給定的預算范圍內及質確保該部門承擔的所有任務都能在給定的預算范圍內及質量技術要求下準時完成量技術要求下準時完成; ;22各種組織結構特點各種組織結構特點特征特征職能式職能式矩陣式矩陣式項目式項目式項目經(jīng)理的權限項目經(jīng)理的權限 很少或沒有很少或沒有有部分權

16、力有部分權力很高甚至全權很高甚至全權全職工作人員的比率全職工作人員的比率 幾乎沒有幾乎沒有151560608585100100項目經(jīng)理任務項目經(jīng)理任務 兼職兼職全職全職全職全職項目管理行政人員項目管理行政人員 兼職兼職兼職兼職全職全職 優(yōu)點優(yōu)點 有效利用資源；有利有效利用資源；有利于專業(yè)知識交流；于專業(yè)知識交流；能控制資源；向客戶能控制資源；向客戶負責；有利于專業(yè)知負責；有利于專業(yè)知識交流；識交流；能控制資源；向客戶能控制資源；向客戶負責負責 缺點缺點不注重客戶；反應遲不注重客戶；反應遲緩緩雙層領導雙層領導效率低下，不利于專效率低下，不利于專業(yè)知識交流業(yè)知識交流 適用適用復雜程度低，時間短，復

17、雜程度低，時間短，規(guī)模小，以技術為重規(guī)模小，以技術為重點的項目。點的項目。 需用到多個職能部門需用到多個職能部門的資源，但又不需要的資源，但又不需要技術人員全職工作的技術人員全職工作的項目。項目。 多個相似項目或價值多個相似項目或價值高，時間長，規(guī)模大高，時間長，規(guī)模大的項目。的項目。23怎樣才算一個合理的組織？怎樣才算一個合理的組織？24 3 3 影響項目管理組織結構選擇的七大影響項目管理組織結構選擇的七大因素因素v項目規(guī)模的大小項目規(guī)模的大小v戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性v新穎性和創(chuàng)新需要新穎性和創(chuàng)新需要v整合的需要（涉及多整合的需要（涉及多個部門）個部門）v環(huán)境復雜程度環(huán)境復雜程度v預算和時間限

18、制預算和時間限制v需求資源的穩(wěn)定性需求資源的穩(wěn)定性25 4 4 項目組織選擇實例項目組織選擇實例Trinatronic公司公司例：例：項目的目標是設計，生產(chǎn)和銷售項目的目標是設計，生產(chǎn)和銷售一種多任務的便攜式個人電腦，電池一種多任務的便攜式個人電腦，電池正常操作下可用正常操作下可用6 6小時以上，零售價小時以上，零售價30003000美元上下。美元上下。264 項目組織選擇實例項目組織選擇實例27項目組織結構選擇一般過程項目組織結構選擇一般過程v確定項目的目標及主要交付成果確定項目的目標及主要交付成果v確定為完成項目交付成果的主要工作確定為完成項目交付成果的主要工作v確定每一項任務的相關職能部

19、門確定每一項任務的相關職能部門v考慮項目特點或內外部因素考慮項目特點或內外部因素28 5 5 項目管理辦公室（項目管理辦公室（Project Management Office) )PMO是指組織內或部門內對項目管理進行評是指組織內或部門內對項目管理進行評審或改進的中心機構審或改進的中心機構v項目管理辦公室是這樣的一個功能：被視為項目管理辦公室是這樣的一個功能：被視為優(yōu)秀項目管理的中心，是協(xié)助項目管理經(jīng)理優(yōu)秀項目管理的中心，是協(xié)助項目管理經(jīng)理完成項目目標的獨立組織實體或子部門，在完成項目目標的獨立組織實體或子部門，在重大的項目管理實務方面提供直接的專業(yè)知重大的項目管理實務方面提供直接的專業(yè)知識

20、，如進度計劃編制、資源分配、過程監(jiān)控識，如進度計劃編制、資源分配、過程監(jiān)控等。等。29項目管理辦公室職責項目管理辦公室職責v開發(fā)和維護項目管理標準、方法程序開發(fā)和維護項目管理標準、方法程序v為企業(yè)提供項目管理的咨詢和指導為企業(yè)提供項目管理的咨詢和指導v為企業(yè)提供合格的項目經(jīng)理為企業(yè)提供合格的項目經(jīng)理v為企業(yè)提供項目管理培訓為企業(yè)提供項目管理培訓v為企業(yè)提供有關項目管理的其它支持為企業(yè)提供有關項目管理的其它支持30項目管理辦公室在企業(yè)中的三種形式項目管理辦公室在企業(yè)中的三種形式v監(jiān)測中心：被用作典型的工總和監(jiān)督工具。對項監(jiān)測中心：被用作典型的工總和監(jiān)督工具。對項目的現(xiàn)狀給予關注而不必直接影響或者

21、控制項目。目的現(xiàn)狀給予關注而不必直接影響或者控制項目。v控制中心：將項目管理當做一種商業(yè)技能來?？刂浦行模簩㈨椖抗芾懋斪鲆环N商業(yè)技能來保護和支持，注重不斷建立方法來提高項目管理護和支持，注重不斷建立方法來提高項目管理的技能。的技能。v資源庫：保持并在需要時提供受過訓練、熟練資源庫：保持并在需要時提供受過訓練、熟練的項目專業(yè)人員。的項目專業(yè)人員。31組織文化組織文化v組織文化組織文化指的是指的是 一個由共同的規(guī)范、信仰、價值觀一個由共同的規(guī)范、信仰、價值觀及設想而將人們聯(lián)系到一起，因而對事務產(chǎn)生共同及設想而將人們聯(lián)系到一起，因而對事務產(chǎn)生共同理解的系統(tǒng)。理解的系統(tǒng)。v組織文化對項目管理的影響：組

22、織文化對項目管理的影響： 部門相互影響部門相互影響 員工對目標的投入員工對目標的投入 項目計劃編制項目計劃編制 績效評價績效評價32組織文化中的重要要素組織文化中的重要要素 不成文不成文 行為規(guī)則行為規(guī)則 被組織的某些部門堅守被組織的某些部門堅守 告知所有新成員告知所有新成員33組織文化的形成組織文化的形成v技術技術v環(huán)境環(huán)境v地理位置地理位置v獎勵系統(tǒng)獎勵系統(tǒng)v規(guī)則和程序規(guī)則和程序v重要組織成員重要組織成員v關鍵事件關鍵事件34項目的利益相關者項目的利益相關者政府分承包商外部客戶供應商職能經(jīng)理團隊負責人 團隊成員團隊發(fā)起人內部客戶同事經(jīng)理們掌握的內部資源團隊成員企業(yè)界線團隊界線老板團隊包容系

23、統(tǒng)的邊界35項目沖突管理項目沖突管理項目成員激勵項目成員激勵第二章第二章 項目組織與項目經(jīng)理項目組織與項目經(jīng)理項目團隊項目團隊項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目的組織形式項目的組織形式36項目經(jīng)理的自我審視項目經(jīng)理的自我審視我的權限我的權限我只是工作協(xié)調者和施加影響者，我只是工作協(xié)調者和施加影響者，而不是老板。而不是老板。我的工作挑戰(zhàn)我的工作挑戰(zhàn)經(jīng)常性的責權不對等，使工經(jīng)常性的責權不對等，使工作進展困難重重，我應能承受挫折，不輕易放作進展困難重重，我應能承受挫折，不輕易放棄。棄。我的個性我的個性除了正常權威，我應充分展現(xiàn)我除了正常權威，我應充分展現(xiàn)我的人格魅力，利用非正式組織的凝聚力幫助我的人格魅力，利用非

24、正式組織的凝聚力幫助我的項目工作。的項目工作。37項目經(jīng)理項目經(jīng)理v項目經(jīng)理的作用與地位項目經(jīng)理的作用與地位比比較較項項目目項項目目主主管管職職能能主主管管扮演角色“帥”/為工作找到適當?shù)娜巳ネ瓿伞皩ⅰ?直接指導他人完成工作知識結構通才/具有豐富經(jīng)驗和廣博知識的通才專才/是某一技術專業(yè)領域的專家管理方式目標管理過程管理工作方法系統(tǒng)的方法分析的方法工作手段個人實力/責大權小職位實力/權責對等主要任務規(guī)定項目任務，何時開始、何時達到最終目標、整個過程的經(jīng)費規(guī)定誰負責任務，技術工作如何完成，完成任務的經(jīng)費38認識自我之一認識自我之一角色定位角色定位 技術上技術上 v清楚項目的基本技術、能向項目干系人

25、解釋項目技術清楚項目的基本技術、能向項目干系人解釋項目技術v能向項目團隊清楚闡述客戶需求能向項目團隊清楚闡述客戶需求 管理上管理上 v對高管對高管: :確保項目狀態(tài)匯報準確和及時確保項目狀態(tài)匯報準確和及時v對團隊對團隊: : 確保資源及時到位確保資源及時到位39認識自我之二認識自我之二與職能經(jīng)理的差異與職能經(jīng)理的差異職能經(jīng)理 項目經(jīng)理 解決問題的方法 分析方法 系統(tǒng)方法 人才類型 專才/分析家 通才/鼓動家 責任 技術 & & 資源結果驅動 40應具備的相關技能之一：獲得高管支持 v 對于所有的實際項目來說，高級管理層的支持是關系項目成敗的關鍵要素之一 v 高管能幫助項目經(jīng)理

26、: : 獲取足夠的資源。 獲取對項目特殊要求的審批。 協(xié)調與組織其他部門人員進行合作。 需要在管理事務上得到適當?shù)闹笇Ш蛶椭?41應具備的相關技能之二：清楚主要工作項目管理十八步42應具備的相關技能之三：熟悉項目實施的方法與流程 目標 工 作描 述及 說明 網(wǎng)絡計劃安排 詳細計劃 驗收 報告 時 間成 本質量 預 算及 資源 分配 43應具備的相關技能之四：制定/ /使用標準v 組織標準和指針可以使項目經(jīng)理及其團隊更有效率工作。 v 項目經(jīng)理要鼓勵員工： 使用項目管理軟件和標準的表格； 制定和應用項目指針來做項目規(guī)劃或提 供狀態(tài)信息； 44項目經(jīng)理項目經(jīng)理 項目的領導者和決策者項目的領導者和

27、決策者 項目的計劃者和分析師項目的計劃者和分析師 項目的組織者和合作者項目的組織者和合作者 項目的控制者和評價者項目的控制者和評價者 項目的協(xié)調人和促進者項目的協(xié)調人和促進者451 1 項目經(jīng)理的責任項目經(jīng)理的責任通過一系列的領導及管理活動是項目的目標通過一系列的領導及管理活動是項目的目標成功實現(xiàn)并使項目相關者都獲得滿意！成功實現(xiàn)并使項目相關者都獲得滿意！質量成本時間46 控制基礎 控制核心 控制依據(jù) 科學的組織與協(xié)調優(yōu)化的方案與計劃有效的費用控制有效的進度控制有效的質量控制強化的合同管理強化的信息管理 控制項目目標的實現(xiàn) 項目經(jīng)理責任 項目經(jīng)理的責任構成圖 47項目經(jīng)理的責任項目經(jīng)理的責任對

28、于所屬上級組織的責任對于所屬上級組織的責任v保證項目的目標符合于上級組織目保證項目的目標符合于上級組織目標標v充分利用和保管上級分配給項目的充分利用和保管上級分配給項目的資源資源v及時與上級就項目進展進行溝通及時與上級就項目進展進行溝通48項目經(jīng)理的責任項目經(jīng)理的責任對于所管項目的責任對于所管項目的責任v明確項目目標及約束明確項目目標及約束v制定項目的各種活動計劃制定項目的各種活動計劃v確定適合于項目的組織機構確定適合于項目的組織機構v招募項目組成員，建設項目團隊招募項目組成員，建設項目團隊v獲取項目所需資源獲取項目所需資源v領導項目團隊執(zhí)行項目計劃領導項目團隊執(zhí)行項目計劃v跟蹤項目進展及時對

29、項目進行控制跟蹤項目進展及時對項目進行控制v處理與項目相關者的各種關系處理與項目相關者的各種關系v項目考評與項目報告項目考評與項目報告49合格項目經(jīng)理的基本要求合格項目經(jīng)理的基本要求例：某航空制造企業(yè)準備在全企業(yè)范圍例：某航空制造企業(yè)準備在全企業(yè)范圍實行實行CIMSCIMS（計算機集成制造系統(tǒng)），企計算機集成制造系統(tǒng)），企業(yè)領導認為此項目的成功與否與項目經(jīng)業(yè)領導認為此項目的成功與否與項目經(jīng)理關系極大，因此擬選調主持和參與許理關系極大，因此擬選調主持和參與許多本企業(yè)項目的企業(yè)科技處處長來擔任多本企業(yè)項目的企業(yè)科技處處長來擔任項目經(jīng)理。試分析這個人選合適否？對項目經(jīng)理。試分析這個人選合適否？對于項

30、目經(jīng)理都有哪些要求？于項目經(jīng)理都有哪些要求？50項目經(jīng)理的能力要求（項目經(jīng)理的能力要求（T T型人才）型人才）v 一般技能一般技能 分析問題的能力分析問題的能力 靈活應變的能力靈活應變的能力 決策與解決問題的能力決策與解決問題的能力v 人際關系能力人際關系能力 溝通能力溝通能力 激勵能力激勵能力 影響他人行為的能力影響他人行為的能力 個人交往能力個人交往能力 處理矛盾和沖突的能力處理矛盾和沖突的能力v 項目涉及的專業(yè)能力項目涉及的專業(yè)能力v 項目管理的方法應用能力項目管理的方法應用能力51技術能力定量分析能力問題處理能力商務策劃能力技術能力定量分析能力問題處理能力商務策劃能力合格項目經(jīng)理的基本

31、要求合格項目經(jīng)理的基本要求1985年2000年項目管理技能項目管理技能52項目經(jīng)理角色的轉變項目經(jīng)理角色的轉變挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)!技術專家技術專家角色的轉角色的轉變變項目經(jīng)理項目經(jīng)理80%技術問題技術問題20%人際關系及管理人際關系及管理20%技術問題技術問題80%人際關系及管理人際關系及管理如果一個項目經(jīng)理只顧去解決技術問題，誰去管理項目？如果一個項目經(jīng)理只顧去解決技術問題，誰去管理項目？53國際項目經(jīng)理的能力體系國際項目經(jīng)理的能力體系項目管理協(xié)會項目管理協(xié)會(PMI)(PMI)能力體系能力體系vPMCDF(Project Management Competence PMCDF(Project Man

32、agement Competence Development Framework)Development Framework)v項目管理協(xié)會項目管理協(xié)會20022002年推出，它定義了項目經(jīng)理的能年推出，它定義了項目經(jīng)理的能力發(fā)展框架，作為個人或組織來管理項目經(jīng)理的專力發(fā)展框架，作為個人或組織來管理項目經(jīng)理的專業(yè)發(fā)展。業(yè)發(fā)展。v項目經(jīng)理的能力發(fā)展框架由三部分組成：項目管理項目經(jīng)理的能力發(fā)展框架由三部分組成：項目管理知識、項目管理應用、個人能力。知識、項目管理應用、個人能力。54PMIPMI體系中的項目管理知識與應用能力體系中的項目管理知識與應用能力啟動啟動計劃計劃執(zhí)行執(zhí)行控制控制收尾收尾知識知

33、識應用應用知識知識應用應用知識知識應用應用知識知識應用應用知識知識應用應用整體管理整體管理范圍管理范圍管理時間管理時間管理成本管理成本管理質量管理質量管理人力資源管人力資源管理理溝通管理溝通管理風險管理風險管理采購管理采購管理55PMIPMI能力體系中個人能力元素能力體系中個人能力元素個人能力元素個人能力元素評估評估個人能力元素個人能力元素評估評估1 1行動和達成目標行動和達成目標v以達成目標為以達成目標為 導向導向v關注指令、質量和準確關注指令、質量和準確v主動性主動性v信息獲取信息獲取4 4 管理方面管理方面v發(fā)展他人發(fā)展他人v指導、面對現(xiàn)實、利用職位指導、面對現(xiàn)實、利用職位權利權利v團隊

34、與合作團隊與合作v團隊領導力團隊領導力2 2 幫助和服務幫助和服務v人與人之間相互理解人與人之間相互理解v以客戶服務為導向以客戶服務為導向5 5 認知方面認知方面v邏輯思維邏輯思維v概念思維概念思維3 3 影響力影響力v直接和間接影響直接和間接影響v理解組織理解組織v建立關系建立關系6 6 個人的效率個人的效率v自我控制自我控制v自信自信v靈活變通靈活變通56國際項目管理協(xié)會（國際項目管理協(xié)會（IPMA)IPMA)的能力體系的能力體系v國際項目管理協(xié)會于國際項目管理協(xié)會于20062006年年3 3月推出了月推出了國際項目管理協(xié)會能力基準（國際項目管理協(xié)會能力基準（ICBICB）3.03.0版本

35、。版本。v它包括：技術能力、行為能力和管理它包括：技術能力、行為能力和管理環(huán)境的能力。環(huán)境的能力。v其中項目管理相關的技術能力由其中項目管理相關的技術能力由2020個個元素，行為能力有元素，行為能力有1515個能力元素，管個能力元素，管理環(huán)境的能力有理環(huán)境的能力有1111個元素。個元素。57技術能力基準要素技術能力基準要素行為能力基準要素行為能力基準要素管理環(huán)境能力基準要素管理環(huán)境能力基準要素1.01 1.01 成功的項目管理成功的項目管理2.01 2.01 領導力領導力3.01 3.01 基于項目基于項目1.02 1.02 利益相關者利益相關者2.02 2.02 承諾與激勵承諾與激勵3.02

36、 3.02 基于大型項目計劃基于大型項目計劃1.03 1.03 項目需求與目標項目需求與目標2.03 2.03 自控能力自控能力3.03 3.03 基于項目組合基于項目組合1.04 1.04 風險與機遇風險與機遇2.04 2.04 自信與決策自信與決策3.04 3.04 項目、大型項目計劃、項目組合實施項目、大型項目計劃、項目組合實施1.05 1.05 質量質量2.05 2.05 緩解能力緩解能力3.05 3.05 常設組織常設組織1.06 1.06 項目組織項目組織2.06 2.06 開放性開放性3.06 3.06 運營運營1.07 1.07 團隊協(xié)作團隊協(xié)作2.07 2.07 創(chuàng)造力創(chuàng)造力

37、3.07 3.07 系統(tǒng)、產(chǎn)品與技術系統(tǒng)、產(chǎn)品與技術1.08 1.08 問題解決問題解決2.08 2.08 結果導向結果導向3.08 3.08 人力資源管理人力資源管理1.09 1.09 項目結構項目結構2.09 2.09 效率效率3.09 3.09 健康、保障、安全與環(huán)境健康、保障、安全與環(huán)境1.10 1.10 范圍與可交付物范圍與可交付物2.10 2.10 協(xié)商與咨詢協(xié)商與咨詢3.10 3.10 財務財務1.11 1.11 時間與項目階段時間與項目階段2.11 2.11 談判談判3.11 3.11 法律法律1.12 1.12 資源資源2.12 2.12 沖突與危機沖突與危機1.13 1.1

38、3 成本與財務成本與財務2.13 2.13 可靠性可靠性1.14 1.14 采購與合同采購與合同2.14 2.14 價值評估價值評估1.15 1.15 變更變更2.15 2.15 道德規(guī)范道德規(guī)范1.16 1.16 控制與報告控制與報告1.17 1.17 信息與文檔信息與文檔1.18 1.18 溝通溝通1.19 1.19 項目啟動項目啟動1.20 1.20 項目收尾項目收尾I IP PM MA A能能力力基基準準58v項目團隊的項目團隊的組建權組建權。 包括兩個方面：即項目經(jīng)理班子（或管理班子）的包括兩個方面：即項目經(jīng)理班子（或管理班子）的組建權和項目和項目團隊的團隊的選拔權選拔權v財務決策權

39、財務決策權 項目經(jīng)理必須擁有與項目經(jīng)理負責制相符合的財務決策權，否則項目經(jīng)理必須擁有與項目經(jīng)理負責制相符合的財務決策權，否則項目就難以順利展開。主要包括：項目就難以順利展開。主要包括： 分配權分配權 在財務制度允許的范圍內的在財務制度允許的范圍內的費用控制權費用控制權 資金的融通、調配權力資金的融通、調配權力v項目實施控制權。項目實施控制權。項目經(jīng)理的項目經(jīng)理的權力權力1/21/259項目經(jīng)理的權利項目經(jīng)理的權利2/22/2v與職位有關的權力與職位有關的權力 獎懲權力獎懲權力 資源支配權力資源支配權力 決策權力決策權力 工作簽定權力工作簽定權力v與職位非相關的權力與職位非相關的權力 經(jīng)驗或專業(yè)

40、技術方面的權力經(jīng)驗或專業(yè)技術方面的權力 人格權力人格權力 資源資源 關系關系60項目經(jīng)理爭取成功的原則項目經(jīng)理爭取成功的原則v建立適當?shù)捻椖抗芾斫M織結構；建立適當?shù)捻椖抗芾斫M織結構；v尊重和關懷團隊員工，明確其工作職責及完成標準；尊重和關懷團隊員工，明確其工作職責及完成標準；v獲取項目利益利益相關者的承諾；獲取項目利益利益相關者的承諾；v制定完整的項目計劃；制定完整的項目計劃；v為個體成員及項目團隊設定目標；為個體成員及項目團隊設定目標；v編制項目的范圍、進度、預算、質量等基線標準；編制項目的范圍、進度、預算、質量等基線標準；v建立有效的控制系統(tǒng)；建立有效的控制系統(tǒng)；v運用有效的領導方式；運用

41、有效的領導方式；v及時溝通信息，對團隊作出的努力進行肯定和賞識；及時溝通信息，對團隊作出的努力進行肯定和賞識；v以身作則表現(xiàn)出對團隊的忠誠；以身作則表現(xiàn)出對團隊的忠誠；61培養(yǎng)項目經(jīng)理培養(yǎng)項目經(jīng)理v項目經(jīng)理同管理層和技術人員一樣，對公項目經(jīng)理同管理層和技術人員一樣，對公司的成功起著關鍵作用。司的成功起著關鍵作用。v對項目經(jīng)理提供培訓對項目經(jīng)理提供培訓 項目管理知識和綜合知識培訓項目管理知識和綜合知識培訓 技能培訓技能培訓v提供晉升的途徑提供晉升的途徑 項目小組長、項目經(jīng)理、項目總監(jiān)、項目副總項目小組長、項目經(jīng)理、項目總監(jiān)、項目副總裁裁62項目沖突管理項目沖突管理項目成員激勵項目成員激勵第二章第

42、二章 項目組織與項目經(jīng)理項目組織與項目經(jīng)理項目團隊項目團隊項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目與組織環(huán)境項目與組織環(huán)境項目的組織形式項目的組織形式63項目團隊項目團隊例：張嘯被任命為一個項目的經(jīng)理。他認為例：張嘯被任命為一個項目的經(jīng)理。他認為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認為一個良好的組織就是項目的成員他認為一個良好的組織就是項目的成員“各各有其位，各就其位有其位，各就其位”。他先將項目的任務進。他先將項目的任務進行了分解（行了分解（WBSWBS），），然后根據(jù)工作要求招聘然后根據(jù)工作要求招聘員工，對于每一個員工他都親自出馬講解這員工，對于每一個員工他都親自

43、出馬講解這位員工的責任和權利，并有詳細的文字說明位員工的責任和權利，并有詳細的文字說明材料。材料?！澳闱宄艺f的了嗎？你清楚我說的了嗎？” “是的，是的，我知道我的職責了，我會努力工作的我知道我的職責了，我會努力工作的” 這這總是張嘯與員工結束談話的最后對話。但是總是張嘯與員工結束談話的最后對話。但是隨著項目的進行，情況并沒有預想的順利發(fā)隨著項目的進行，情況并沒有預想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項目組。張嘯覺得自己做得沒甚至提出退出項目組。張嘯覺得自己做得沒錯，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請你幫他分析錯，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請你幫

44、他分析一下。一下。641 1 團隊的概念團隊的概念大雁的啟示大雁的啟示 每只雁鼓動雙翼時，對尾隨的同伴都具有每只雁鼓動雙翼時，對尾隨的同伴都具有“鼓舞鼓舞”的作用的作用。雁群排成。雁群排成V V字型時，比孤雁單飛增加了百分之七十一的字型時，比孤雁單飛增加了百分之七十一的飛行距離。飛行距離。當帶頭的雁疲倦了，它會退回隊伍，由另一只取代它的位當帶頭的雁疲倦了，它會退回隊伍，由另一只取代它的位置。置。隊伍中后面的大雁會以叫聲鼓勵前面的伙伴繼續(xù)前進。隊伍中后面的大雁會以叫聲鼓勵前面的伙伴繼續(xù)前進。當某只大雁生病或受傷時，會有兩只雁飛下協(xié)助及保護它當某只大雁生病或受傷時，會有兩只雁飛下協(xié)助及保護它。這兩

45、只雁會一直伴隨在它的旁邊，直到它康復或死亡為。這兩只雁會一直伴隨在它的旁邊，直到它康復或死亡為止。然后他們自己組成隊伍再開始飛行，或者去追趕上原止。然后他們自己組成隊伍再開始飛行，或者去追趕上原來的雁群。來的雁群。65與擁有相同目標的人同行，能更快速，更容易地到達目與擁有相同目標的人同行，能更快速，更容易地到達目的地，因為彼此之間能互相推動。的地，因為彼此之間能互相推動。1+1 2 的團隊才是優(yōu)秀的團隊。的團隊才是優(yōu)秀的團隊。如果我們與大雁一樣聰明的話，我們就會留在與自己目如果我們與大雁一樣聰明的話，我們就會留在與自己目標一致的隊伍里，而且樂意接受他人的協(xié)助，也愿意協(xié)標一致的隊伍里，而且樂意接

46、受他人的協(xié)助，也愿意協(xié)助他人。助他人。 大雁的啟示大雁的啟示要認識到自己也有能力不足的時候，懂得依靠團隊力量要認識到自己也有能力不足的時候，懂得依靠團隊力量而不是個人力量。而不是個人力量。 66 1 1 項目團隊的概念項目團隊的概念v項目團隊：項目團隊：是為了達到某是為了達到某一確定目標，由分工與協(xié)作一確定目標，由分工與協(xié)作及不同層次的權力和責任構及不同層次的權力和責任構成的人群。成的人群。v共同的目標共同的目標v合理的分工與協(xié)作合理的分工與協(xié)作v相應的權力和責任相應的權力和責任672 2 團隊的基本要素團隊的基本要素團隊的基本要素團隊的基本要素? ? 明確的目標和承諾明確的目標和承諾 所須的

47、技能組合所須的技能組合 ( ( 補充的補充的 ) ) 界定的個人角色和任務界定的個人角色和任務 被普遍接受的規(guī)則被普遍接受的規(guī)則 愿意貢獻愿意貢獻 相互配合相互配合 . . .683 “3 “團隊團隊”成員的基本要求成員的基本要求例：假設你是一個軟例：假設你是一個軟件開發(fā)項目經(jīng)理，你件開發(fā)項目經(jīng)理，你希望你的項目組成員希望你的項目組成員能形成一個真正意義能形成一個真正意義上的團隊，那么你在上的團隊，那么你在招聘項目組成員時有招聘項目組成員時有什么要求？什么要求？69愿意但無能力愿意但無能力愿意且有能力愿意且有能力不愿意又無能力不愿意又無能力不愿意但有能力不愿意但有能力高高低低團隊成員的選擇問題

48、團隊成員的選擇問題工作意愿工作意愿工作能力工作能力70“團隊團隊”成員的基本要求成員的基本要求v候選人具備項目工作所需要的技能候選人具備項目工作所需要的技能v候選人的需要可以通過參與項目而實現(xiàn)候選人的需要可以通過參與項目而實現(xiàn)v候選人應具有與其它員工相融的個性候選人應具有與其它員工相融的個性v候選人應不反對項目工作的各種約束候選人應不反對項目工作的各種約束71組建項目組組建項目組 一個實力強大、團隊合作的項目組是項目的核一個實力強大、團隊合作的項目組是項目的核心，也是項目成功的保障。因次，在組建項目組時心，也是項目成功的保障。因次，在組建項目組時考慮：考慮：1 1、建立一個結構合理的項目組、建

49、立一個結構合理的項目組2 2、尋找合適的人選，熟悉他們技術方面管理方面的、尋找合適的人選，熟悉他們技術方面管理方面的長處和弱點，了解他們的能力長處和弱點，了解他們的能力3 3、爭取管理部門的支持、爭取管理部門的支持4 4、項目組內經(jīng)常的有效的溝通、項目組內經(jīng)常的有效的溝通5 5、樹立并保持項目組的團隊精神、樹立并保持項目組的團隊精神7220082008年開閉幕式張藝謀團隊年開閉幕式張藝謀團隊執(zhí)行總指揮總導演副總導演副總指揮運營管理團隊創(chuàng)意團隊技術制作團隊儀式前表演組運行協(xié)調組導演組演出與儀式保障組技術保障組焰火團隊73例：劉光是一個項目經(jīng)理，他例：劉光是一個項目經(jīng)理，他著意于建立項目團隊，他認

50、為著意于建立項目團隊，他認為既然項目團隊成員有共同的目既然項目團隊成員有共同的目標，而且具有項目所需要的技標，而且具有項目所需要的技術，關鍵是愿意為項目作出自術，關鍵是愿意為項目作出自己最大的貢獻，那么在建立了己最大的貢獻，那么在建立了團隊后就要充分授權，讓團隊團隊后就要充分授權，讓團隊成員的獲得最大的自主權。然成員的獲得最大的自主權。然而他發(fā)現(xiàn)在項目一開始就遇到而他發(fā)現(xiàn)在項目一開始就遇到麻煩，甚至連團隊也建立不起麻煩，甚至連團隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別來，小組成員各自為政，特別是當項目中間進來新成員時，是當項目中間進來新成員時，更是亂上加亂。更是亂上加亂。您說劉先生您說劉先生應該

51、怎么辦？應該怎么辦？4 4 建設高效團隊建設高效團隊74“團隊團隊”發(fā)展的不同階段發(fā)展的不同階段v形成階段形成階段( (Forming) Forming) v震蕩階段震蕩階段( (Storming)Storming)v規(guī)范階段規(guī)范階段( (Norming)Norming)v執(zhí)行階段執(zhí)行階段( (Performing)Performing)75團隊形成的四個階段及特征團隊形成的四個階段及特征v形成階段：形成階段： 隊員不了解團隊的工作和團隊員不了解團隊的工作和團隊對他們的期望；隊員情緒的特隊對他們的期望；隊員情緒的特點包括激動、希望、懷疑和焦慮。點包括激動、希望、懷疑和焦慮。v震蕩階段：震蕩階段

52、： 在工作中有不同的意見，并在工作中有不同的意見，并引起沖突，氣氛緊張；隊員有挫引起沖突，氣氛緊張；隊員有挫折、憤怨或對立的情緒。折、憤怨或對立的情緒。v成效階段：成效階段： 團隊成員能開放、坦誠、及團隊成員能開放、坦誠、及時地進行溝通，團隊有集體感和時地進行溝通，團隊有集體感和榮譽感。項目目標正在實現(xiàn)。榮譽感。項目目標正在實現(xiàn)。v規(guī)范階段：規(guī)范階段： 團隊成員開始相互信任，團隊成員開始相互信任，大量交流信息、觀點和感情，大量交流信息、觀點和感情，合作意識增強。合作意識增強。解散階段：解散階段：團隊的目標快要完成，各自將要回到原來的團隊的目標快要完成，各自將要回到原來的崗位，站好最后一班崗是關

53、鍵崗位，站好最后一班崗是關鍵76“團隊團隊”發(fā)展的不同階段發(fā)展的不同階段 形成階段（形成階段（Forming stageForming stage） 震蕩階段（震蕩階段（Storming stage)Storming stage) 規(guī)范階段（規(guī)范階段（Norming stageNorming stage） 成效階段（成效階段（Performing stagePerforming stage） 形成形成震蕩震蕩正規(guī)正規(guī)執(zhí)行執(zhí)行高高低低團隊精神團隊精神工作績效工作績效77項目經(jīng)理在不同階段的工作及領導風格項目經(jīng)理在不同階段的工作及領導風格v 形成階段形成階段 主要工作主要工作包括構建團隊的內部框架

54、和建立團隊與外界的初步聯(lián)系兩方面。包括構建團隊的內部框架和建立團隊與外界的初步聯(lián)系兩方面。領導行為主要是組織和指導班子成員的工作，激發(fā)每個人工作的責任感，角色為組織者。主要是組織和指導班子成員的工作，激發(fā)每個人工作的責任感，角色為組織者。v 震蕩階段震蕩階段主要工作主要工作在團隊中樹立威信以排除各種沖突。在團隊中樹立威信以排除各種沖突。領導行為以支持為主，角色為顧問和困難解決者。領導行為以支持為主，角色為顧問和困難解決者。v 規(guī)范階段規(guī)范階段主要工作主要工作為建立一個創(chuàng)造性的工作模式，給團隊更多的支持，加快工作，提高工作效率。為建立一個創(chuàng)造性的工作模式，給團隊更多的支持，加快工作，提高工作效率

55、。領導行為以指點為主，盡量發(fā)揮團隊成員的工作能力。領導行為以指點為主，盡量發(fā)揮團隊成員的工作能力。v 成效階段成效階段主要工作主要工作授予團隊成員充分的權力，鼓勵團隊成員主動性、積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。授予團隊成員充分的權力，鼓勵團隊成員主動性、積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。領導行為以委托為主，充分的授權讓團隊成員自主完成項目任務。領導行為以委托為主，充分的授權讓團隊成員自主完成項目任務。v 解散階段解散階段主要主要是穩(wěn)定隊伍，以一定的激勵措施來收攏人心，調動團隊的凝聚力，同時做好團隊成是穩(wěn)定隊伍，以一定的激勵措施來收攏人心，調動團隊的凝聚力，同時做好團隊成員的安置和項目結束工作。員的安置和項目結束工作

56、。7879 高效項目團隊特征高效項目團隊特征v高效項目團隊特征：高效項目團隊特征：目標理解清晰目標理解清晰職責和角色期望明確職責和角色期望明確目標導向目標導向高度合作互助高度合作互助高度信任高度信任良好的信息溝通良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛高度的凝聚力與民主氣氛學習是一種經(jīng)常化的活動學習是一種經(jīng)?；幕顒觱團隊有效工作的障礙：團隊有效工作的障礙：目標不明確目標不明確職責和角色期望不明確職責和角色期望不明確項目結構不健全項目結構不健全缺乏溝通缺乏溝通領導工作不利領導工作不利項目團隊成員流動項目團隊成員流動不良行為不良行為80 建設高效團隊的工具與方法建設高效團隊的工具與方法v團隊建設活動

57、團隊建設活動v集中辦公集中辦公v績效考評與獎勵系統(tǒng)績效考評與獎勵系統(tǒng)v培訓培訓815 5 管理虛擬項目團隊管理虛擬項目團隊v虛擬項目團隊：虛擬項目團隊：團隊成員分部在不同的區(qū)域，團隊成員分部在不同的區(qū)域，幾乎沒有見面的機會。幾乎沒有見面的機會。v管理建議：管理建議： 1 1 盡可能安排見面；盡可能安排見面； 2 2 使保持團隊成員對項目整體運行情況的了解；使保持團隊成員對項目整體運行情況的了解； 3 3 制定清晰的規(guī)范和協(xié)議；制定清晰的規(guī)范和協(xié)議；82項目沖突管理項目沖突管理項目成員激勵項目成員激勵第二章第二章 項目組織與項目經(jīng)理項目組織與項目經(jīng)理項目團隊項目團隊項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目的組織形式

58、項目的組織形式83 項目成員激勵項目成員激勵在項目擁有的所有資源中，人力資源是最在項目擁有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其它資源都要通重要的、最根本的資源，其它資源都要通過人力資源來發(fā)揮作用！過人力資源來發(fā)揮作用！841 1 人有什么樣的需求？人有什么樣的需求？v馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論v赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論v佛羅姆的期望理論佛羅姆的期望理論v亞當斯的公平理論亞當斯的公平理論85馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論1 1 生理的需要生理的需要 2 2 安全的需要安全的需要 3 3 社交的需要社交的需要4 4 尊重的需要尊重的需要 5 5

59、 自我實現(xiàn)的需要自我實現(xiàn)的需要 86赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論v保健因素保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動保護，人際關系等。境，勞動保護，人際關系等。v激勵因素激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關是指那些與人們的滿意情緒有關的因素，如工作表現(xiàn)機會，工作帶來的愉的因素，如工作表現(xiàn)機會，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得快，工作上的成就感，由于好的成績而得到的獎勵，未來發(fā)展的期望，職務上的責到的獎勵，未來發(fā)展的期望，職務上的責任感。任感。87佛羅姆的期望理論佛羅姆的期望理論人們在工作中的積極性或人們在工作中的積極性或激發(fā)力量激發(fā)力量M M是效價是效價V V和期望和期望概率概率E E的乘積的乘積 M=VM=VE E調動積極性的三個條件：調動積極性的三個條件：1 1 努力和績效的關系努力和績效的關系2 2 績效與獎勵的關系績效與獎勵的關系3 3 獎勵與滿足個人需要的獎勵與滿足個人需要的關系關系88亞當斯的公平理論亞當斯的公平理論v要使組織成員保持較高的工作熱情，要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報酬公平合理，使組織的必須使工作報酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的成員感到組織