企業(yè)銷售人員的薪酬設(shè)計與制度選擇

1、企業(yè)銷售人員的薪酬設(shè)計與制度選擇企業(yè) 銷售人才是企業(yè)的一座“金山”。有人用“三分天下有其二”來形容銷售隊伍的重要性，并不為過。然而，這支隊伍流動性最大，跳槽現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。如何留住優(yōu)秀的銷售人才？如何建立一個行之有效的薪酬制度？既能不斷激勵銷售人員創(chuàng)造業(yè)績，又能滿足其工作成就感，促使企業(yè)的銷售業(yè)績不斷發(fā)展 。本文試圖從不同的角度、不同的行業(yè)出發(fā)，探討企業(yè)銷售人員的薪酬管理辦法。薪酬，是維持和促進企業(yè)銷售人員滿意并因此提高工作效率與工作質(zhì)量的最重要的激勵手段之一，也是企業(yè)吸引和留住銷售人才的關(guān)鍵所在。實踐證明，薪酬分配對企業(yè)的發(fā)展具有持久的影響力，對銷售人員的行為形成內(nèi)在的驅(qū)動力，因此在企業(yè)設(shè)計銷

2、售人員薪酬體系時，必須做到系統(tǒng)的思考、謹慎的權(quán)衡、科學(xué) 的規(guī)劃、嚴格的貫徹。一、企業(yè)銷售人員薪酬設(shè)計的依據(jù)1. 學(xué)歷以學(xué)歷作為制定薪酬的依據(jù)，一方面體現(xiàn)出企業(yè)對知識與素質(zhì)的認可，另一方面也鼓勵企業(yè)銷售人員積極學(xué)習(xí)新知識，提高素養(yǎng)。隨著知識社會的發(fā)展，企業(yè)的綜合素質(zhì)對競爭成敗的影響越來越大。因此，從一個角度看，薪酬設(shè)計的這種方法迎合了社會需求。但是，這種設(shè)計的一個致命缺點，就是學(xué)歷有時并不能真正代表一個人的知識與技能的水平，或者說學(xué)歷并不能完全代表一個人的綜合素質(zhì)，從而不能用來衡量他對企業(yè)的貢獻。這也就決定了學(xué)歷不能擔當決定薪酬高低的主要依據(jù)，只能作為參考 指標。銷售工作是一項靈活性、挑戰(zhàn)性都很

3、強的工作，按部就班、墨守成規(guī)都是無益的。2. 職稱基于職稱來為薪酬定位。一般來說，職稱越高的銷售人員，綜合素質(zhì)越強，同時他負擔的風險也越大，因此根據(jù)職稱來確定其報酬，有一定的科學(xué)依據(jù)。但是這種定位往往會產(chǎn)生無論銷售人員的素質(zhì)高低，職稱才是最重要的錯覺。這種定位必須做到“重要的崗位由完全勝任的人才來擔任”，即“人職匹配”。然而，如果薪酬設(shè)計單獨以這種依據(jù)來定位，會助長銷售人員盲目追求職稱、不顧自身修養(yǎng)的短期行為。3. 技能以銷售人員的技能來作為薪酬設(shè)計的標準。這種定位的假設(shè)條件是“所有的銷售人員是均質(zhì)”的，即每一位銷售人員都能自覺地發(fā)揮其主觀能動性，也就是按經(jīng)典管理理論來說屬于“Y理論”的范疇。

4、然而，在實踐中此種定薪方式難見成效，最常見的情況便是銷售人員“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不發(fā)揮，于是出現(xiàn)了價格定位與實際價值的背離，從而導(dǎo)致銷售人員的價格大于價值的現(xiàn)象，違背薪酬設(shè)計的初衷。4. 業(yè)績基于業(yè)績的薪酬定位。從理論上說，這種薪酬定位模式更合理些，但在實施該方案的過程中，也會遇到許多問題。例如新進銷售人員如何按績效定薪？當新銷售人員有了績效后，再按績效確定薪酬時如何處理？采取加薪或減薪，打破最早定薪時的契約式平衡可行嗎？當然對老業(yè)務(wù)人員如何確定其績效薪酬才是我們要考慮的主要問題。在確定老業(yè)務(wù)人員的薪酬時，績效考核的結(jié)果是其主要依據(jù)。但是績效考核的標準、指標要做到公平合理，

5、且為大多數(shù)銷售人員所認可，并起到持續(xù)激勵銷售人員為公司創(chuàng)造價值并不是一件易事。通常情況下，企業(yè)為銷售人員定薪酬之前，首先要考核公司整體的績效，然后再考核部門的績效，最后才考核個人的績效，這樣既有利于加強銷售人員的整體意識，也有利于實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。目前，衡量產(chǎn)量、銷量與利潤等與公司價值相關(guān)的指標被廣泛用于績效考核，例如一定時期的產(chǎn)銷量、獲利率等?？冃且粋€相對概念。產(chǎn)業(yè)不同、組織機構(gòu)不同、人員素質(zhì)不同、背景不同、管理者水平高低不同等等，都可能導(dǎo)致績效確認的標準和指標的不同。另外銷售人員的個人偏好不同，薪酬的形式也應(yīng)該有所區(qū)別，千篇一律會導(dǎo)致薪酬設(shè)計的吸引力減弱。因此，在根據(jù)績效確定薪酬時，要

6、注意靈活的形式與嚴格的原則相結(jié)合。一般來說，企業(yè)往往結(jié)合以上幾種方式來綜合進行薪酬設(shè)計。二、銷售人員薪酬設(shè)計的形式從薪酬理論的發(fā)展過程看，現(xiàn)代 企業(yè)的薪酬，既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，還包括優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機會、晉升機會等精神方面的激勵。物質(zhì)和精神的有效結(jié)合, 為現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計提供了多重選擇。物質(zhì)形態(tài)是薪酬的主要內(nèi)容，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等。也是目前我國企業(yè)使用得非常普遍的一種激勵模式。但在實踐中，企業(yè)在使用物質(zhì)做為薪酬激勵的惟一內(nèi)容時，貨幣資金投入不少，而預(yù)期的目的并未達到，反而可能貽誤商機。于是精神食糧擠入了企業(yè)薪酬設(shè)計的視線，并越來越占據(jù)重

7、要地位。這也證明了馬斯洛的需求層次理論銷售人員不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要。因此長期使用物質(zhì)做為薪酬起不到很好的激勵作用時，企業(yè)應(yīng)該將目光轉(zhuǎn)向?qū)⑽镔|(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來。針對不同層次的銷售人員，創(chuàng)建有針對性的薪酬激勵機制，才能真正地調(diào)動銷售人員創(chuàng)造價值的積極性。但有一點，單純依靠精神上的鼓勵和獎賞作為銷售人員的報酬，就失去了物質(zhì)基礎(chǔ)，這顯然是行不通的。在長期的心理學(xué) 研究基礎(chǔ)上，有的學(xué)者提出了一種同步激勵的主張。這種觀點強調(diào)，只有把物質(zhì)激勵和精神激勵兩者有機地結(jié)合起來，綜合地加以同步實施，才能取得最大的激勵效果。同步激勵法的關(guān)系式可表達為如下公式：激勵力量=物質(zhì)激勵X精神激勵。該公

8、式表明，只有當物質(zhì)激勵與精神激勵都處于高峰值時，才有可能獲得最大的激勵力量。兩個維度中只要有一個維度處于低值，就不能產(chǎn)生最大、最佳的激勵力量。同步激勵法不是物質(zhì)激勵和精神激勵的簡單拼湊和相加，而是一種有機地綜合和融合。從公式及解釋上來看，似乎并不難實現(xiàn)。但是如何將物質(zhì)與精神因素融合在一起，發(fā)揮最大效力？這種效力怎樣才算最大？這些問題需要企業(yè)不斷摸索，積極實踐，才有可能找到最佳解決方案。三、銷售人員薪酬設(shè)計的原則1. 合法性原則企業(yè)銷售人員薪酬激勵方面的法律 環(huán)境，主要體現(xiàn)在與公平就業(yè)機會相關(guān)的法律規(guī)定、與最低工資制相關(guān)的法律條款、與企業(yè)員工福利保障相關(guān)的法律條款上。企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時，必須以

9、遵守法律為基本前提。從人力資源管理的角度看，全面了解與薪酬相關(guān)的法律環(huán)境，是進行薪酬制度設(shè)計的基本前提。例如企業(yè)必須熟悉與薪酬關(guān)系最密切的稅法，作為代扣個人所得稅的單位，必須嚴格按照稅法的規(guī)定在發(fā)放工資前代扣代繳銷售人員的個人所得稅。但是在合法的前提下，企業(yè)可以最大程度地為銷售人員增加實際所得，滿足企業(yè)銷售人員的基本愿望。2. 合理性原則(1) 公平。西方管理學(xué)的激勵理論認為只有在銷售人員感覺到“公平”的情況下，銷售人員才會受到強有力的激勵。企業(yè)經(jīng)營者對公平的感覺可以用美國管理學(xué)家史坦斯亞當斯的公平理論進行評價：一個人和用來同他比較的另一個人的報酬和投入之比應(yīng)該是平衡的。如果人們覺得他們所獲的

10、報酬不適當時，他們可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量或質(zhì)量，或者離開這個組織。如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作。銷售人員的這種公平感是普遍存在的。由于我國的特殊國情和優(yōu)良的文化傳統(tǒng)，造就了一個時代的“忠誠”的企業(yè)員工。但是，隨著市場 經(jīng)濟 的發(fā)展和各種世界文化的融合，這種所謂“忠誠”的銷售人員越來越少。一年一度的美世咨詢亞太區(qū)新員工訓(xùn)練營中，培訓(xùn)師讓每個國家來的新人談一談各自國家最普遍的人力資源問題。很多國家的同事都提到了裁員、雇傭安全、削減福利等問題。而來自中國 的成員卻認為“薪資給付不公平”是目前存在于中國企業(yè)最普遍的問題。因此薪酬設(shè)計的公平與否已成為我國企業(yè)在薪酬設(shè)

11、計過程中的主要原則。(2) 獎懲適度。獎勵和懲罰會直接影響激勵效果。獎懲過重或過輕都起不到預(yù)想的激勵效果，嚴重了還可能適得其反，不僅會使銷售人員產(chǎn)生不平衡感，甚至可能造成銷售人員放棄對公司的信任，從而造成人才流失。值得特別注意的是，無論獎懲適度的強度大小，必須堅持貫徹實施?！扒锖笏阗~”對 企業(yè) 、部門和員工都是無益的。薪酬發(fā)放的執(zhí)行過程同時凝結(jié)著“獎”和“罰”。對于如何把握好薪酬發(fā)放的技巧與方式，也是影響?yīng)剳托Ч年P(guān)鍵因素。是公開獎懲，還是私下獎懲，還需要管理層根據(jù)不同情況做出具體判斷與分析。一般來說，獎勵要大張旗鼓地公開，懲罰要盡量在私下處理，這樣有助于管理層贏得銷售人員的信任，增強銷售人員

12、的歸屬感。(3) 彈性。 在當今的市場競爭中，管理者需要具有一種權(quán)變的思想。所謂“權(quán)變”，就是指因時、因地、因人隨機變化，靈活調(diào)整，也就是保持薪酬體系的靈活性。市場經(jīng)濟 是以市場來實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，其優(yōu)勢就在于它是一個以供求關(guān)系來平衡的動態(tài)過程。作為資源配置過程重要組成部分的企業(yè)銷售人員薪酬設(shè)計，也應(yīng)該是動態(tài)的。在薪酬設(shè)計過程中，要注意結(jié)構(gòu)的合理性、形式的針對性、內(nèi)容的多樣性。結(jié)構(gòu)的合理性。這就要求在設(shè)計薪酬體系時，注意薪酬結(jié)構(gòu)的導(dǎo)向和調(diào)整作用，掌握好固定薪酬部分與浮動薪酬部分的比例， 掌握好短期薪酬和長期薪酬的關(guān)系。一般而言，對企業(yè)經(jīng)營者薪酬結(jié)構(gòu)中的浮動薪酬部分和長期薪酬部分應(yīng)采用較高比例

13、。形式的針對性。薪酬發(fā)放的形式可以根據(jù)企業(yè)的文化背景、經(jīng)營性質(zhì)、員工的不同偏好而有所不同。例如，如果企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營對銷售人員合作的要求很高，就不太適用使用薪酬公開發(fā)放制度；如果企業(yè)中銷售人員的績效普遍不高，而且銷售人員的努力程度相差不多，此時公開發(fā)放薪酬就不會起到它獨特的激勵作用；在特別要求銷售人員獨立工作的企業(yè)中，公開發(fā)放薪金可能是一種較好的選擇，因為這時需要銷售人員發(fā)揮他最大的個人潛力，平等的對待每一位銷售人員并不能使那些有專業(yè)特長的銷售人員感到自身價值的充分體現(xiàn)，競爭性的薪酬制度會更好地調(diào)動這些人員的工作熱情。內(nèi)容的多樣性。傳統(tǒng)人們對于薪酬的認識局限在貨幣資金上，而隨著物質(zhì)生活的豐富，人

14、們的需求也在發(fā)生變化，薪酬的內(nèi)涵也越來越豐富。只要是能夠使銷售人員感受到自己所創(chuàng)造的價值得到了認可，銷售人員的需求得到了滿足，而且企業(yè)為此付出了成本，這種成本就可以作為薪酬的一個部分。3. 整體性原則考核銷售人員的績效，應(yīng)該先按責任或權(quán)限，由高到低對部門考核，然后再進行績效分解。根據(jù)分解結(jié)果，統(tǒng)合財務(wù)與非財務(wù)指標，決定獎懲范圍與大小。目前，我國企業(yè)在制定銷售人員薪酬體系時，大多考慮企業(yè)當期的各項財務(wù)指標，如銷售收入、利潤、投資報酬率等，而對于關(guān)系企業(yè)長期發(fā)展 的經(jīng)濟行為的考核要求很少，有的企業(yè)根本就不涉及，導(dǎo)致了部門與銷售人員的短期行為，形成企業(yè)內(nèi)部之間的矛盾與利益分割，最終影響企業(yè)價值的創(chuàng)造

15、。因此，企業(yè)在進行銷售人員薪酬設(shè)計時，要強調(diào)整體的利益和各部門及不同員工之間的協(xié)調(diào)，選擇恰當?shù)目冃Э己酥笜俗顬殛P(guān)鍵。既要能夠有效地衡量各部門與員 工的績效，又要能夠起到激勵作用。四、企業(yè)銷售人員薪酬制度的選擇銷售管理者究竟應(yīng)該如何選擇薪酬制度?在選擇時，可以借用經(jīng)濟學(xué)的邊際效用的觀點，即看每增加一元報酬，銷售人員同時所增加的銷售有多少。從銷售員的觀點來看，每增加一元薪金與增加一元傭金或獎金，其邊際效用往往是不同的，因為兩者的收入穩(wěn)定性不同。獎金或傭金占整個報酬的比例可高可低，企業(yè)應(yīng)根據(jù)銷售人員的不同工作性質(zhì)和不同的實際情況來決定。其次，銷售管理者也要注意在各種報酬制度、不同收入水平之下，可能使企業(yè)獲得的邊際收入情況如何。從管理方面的觀點來看，每種方法所支付一元報酬產(chǎn)生的邊際收入必須與每一元邊際報酬成本相等。如果因多付一元資金所增加的收入大