財務管理運營模式

1、建立以財務管理為中心的企業(yè)管理運營模式作者：李景忠上傳時間：2006-9-26 0:0公司建立的財務集中管理模式已形成雛形。比如：建立報賬中心，實行資金的統(tǒng)收統(tǒng)支和備用金的撥付；會計人員 的業(yè)務垂直管理；強力推行全面預算管理制度；著手建立財務內(nèi)控機制，等等。這些科學的做法和措施為建立以財務管理為中心的企業(yè)管理運行機制奠定了良好的基礎。對于下一步的財務管理工作，重點是對現(xiàn)行的財務管理體制進行強化，進一步加強集團財務管理中心的控制力，嘗 試建立一種適合公司特點的財務管理模式 企業(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為重心具體做法如下：一、引導全體人員樹立正確的財務管理觀念。1、風險收益權衡對額

2、外的風險需要有額外的收益進行補償我們所指的是預期收益而不是實際收益。我們只能預期未來的結果，而不能預先得知實際發(fā)生的情況。額外的收益將補償額外的風險，這就是為什么企業(yè)債券的利率高于國債利率的原因。2、貨幣時間價值觀念今天的一元錢比未來的一元錢更值錢。財務管理中最基本的概念是貨幣具有時間價值，即今天的一元錢比未來的一元錢更值錢。在經(jīng)濟學中這一概念是以 機會成本表示的。為了衡量財富或價值，我們使用時間價值的概念把項目未來的成本和收益都以現(xiàn)值表示。如果收益現(xiàn) 值大于成本現(xiàn)值則項目應予接受，反之則拒絕。如果不考慮貨幣的時間價值，就無法合理地評估項目的未來收益和成本。3、現(xiàn)金流量觀念價值的衡量要考慮的是

3、現(xiàn)金而不是利潤。衡量財產(chǎn)或價值使用的是現(xiàn)金流而不是會計利潤?，F(xiàn)金流是企業(yè)所收到的并可用于再投資的現(xiàn)金。而按權責發(fā)生制 核算的會計利潤是賺得的收益而不是手頭可用的現(xiàn)金。公司的現(xiàn)金流和會計利潤的發(fā)生往往是不同時的。例如，資本支 出如新設備的購買將在幾年內(nèi)折舊，折舊費從利潤中扣減。但是，與這一支出相關的現(xiàn)金流則是一次發(fā)生的?，F(xiàn)金的流出和流入反映了收益和成本的真正發(fā)生時間。4、增量現(xiàn)金流只有增量是相關的。我們應當從增量上考慮，即比較新項目上馬和新項目不上馬的現(xiàn)金流變動情況，更確切地說，應是稅后的增量現(xiàn)金 流。5、納稅影響業(yè)務決策。評價新項目時，要考慮所得稅。政府也意識到稅收會影響公司的業(yè)務決策，因此可

4、以在一 定程度上用稅收來影響公司的支出。納稅對于公司確定財務結構也起著很重要的作用，稅法使債務融資優(yōu)于股票融資。6、在競爭市場上沒有利潤持續(xù)較高的項目。如果某一產(chǎn)業(yè)利潤豐厚，它將吸引大量的廠商，由此增加的競爭將導致利潤下降到投資者要求的收益率。相反，如 果某一行業(yè)所提供的利潤低于投資者要求的利潤率，則此行業(yè)中將有廠商退出，由此會減少競爭，價格會相應上漲。由此看出，在競爭市場上極高的利潤不可能長時間持續(xù)存在。在這種情況下，我們使市場競爭減少的途徑有兩種：一是使產(chǎn)品具有獨特性，二是降低成本。二、完善財務組織結構，進一步明確財務管理中心管理職能。財務管理中心是集資金運籌、會計核算、預算控制、成本管理

5、為一體財務管理機構，根據(jù)管理的需要，將其職能進一步劃分為財務管理、資金管理及會計核算三部分：1 、財務管理職能。主要負責整個集團財務工作的規(guī)劃、指導和制度的建設，以及有關財務管理制度執(zhí)行情況的監(jiān)督。協(xié)助制定考核指標并組織實施，參與集團公司投資等重大經(jīng)濟活動的調研、論證、分析工作，從事集團財務目標的確定和利潤分配方案的實施及財務分析，財經(jīng)政策信息研究；2、資金管理功能。至于資金管理，公司現(xiàn)在實行的統(tǒng)收統(tǒng)支、劃撥備用金的集中報賬資金管理制度，適合規(guī)模較小的企業(yè)采用，在我們企業(yè)現(xiàn)有的條件下，可并入財務管理職能。但隨著集團公司規(guī)模的急劇膨脹，集團公司應建立結算中心或內(nèi)部銀行的資金運作方式。通過成立結算

6、中心或內(nèi)部銀行，引入銀行運作機制，統(tǒng)一對集團資金的結算、融資等進行管理，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸；3、會計核算職能。負責提供公司的財務信息，編制合并的財務報告，進行會計分析，對外披露會計信息，對內(nèi)提供管理所需的各種會計信息，制定集團公司的會計政策和規(guī)章制度，指導和監(jiān)督各分（子）公司的會計核算工作。三、建立 “三統(tǒng)一分 ” 的財務管理體制，強化總部財務管理中心職能。在實現(xiàn)財務核算電算化基礎上，建立“ 三統(tǒng)一分 ”為主要形式的運行機制，對下屬公司獨立核算部門實行財務機構統(tǒng)一，財務人員統(tǒng)一，資金運營統(tǒng)一和經(jīng)濟核算分離的新型管理制度，并仿效金融機構運作的功能，將信貸、結算、利率等內(nèi)容引入企業(yè)內(nèi)部。1、實行 “ 機

7、構統(tǒng)一 ”，理順財務關系。許多企業(yè)的事實證明，沒有有效監(jiān)督控制的放權搞活，只能導致管理失控和資產(chǎn)流失。實行“機構統(tǒng)一 ” 后，將所屬部門的財務機構統(tǒng)歸到公司財務中心集中統(tǒng)一領導，各單位的財務機構為財務中心的派出機構。兩個層次，各司其職，集團公司的管理職能通過下達專項管理規(guī)范性文件，自上而下，自下而上地貫徹落實和反饋，集團公司專項管理規(guī)范性文件，綜合了集團公司管理多項職能，支撐著上下兩層財務機構的銜接和統(tǒng)一，形成集團母子公司上下貫通，條塊結合的管理體制。集團公司財務中心負責管理和監(jiān)督整個集團資產(chǎn)運營的職責，負責集團資金籌措和調度管理，負責對資產(chǎn)投入公司的綜合財務信息及經(jīng)營狀況進行必要的監(jiān)控，負責

8、集團各個子公司財務、會計核算中協(xié)調和制定符合自身實際情況的財務經(jīng)營政策等多項職能；各子公司財務部負責本公司內(nèi)“三統(tǒng)一分 ” 財務運行機制和“ 三項重心 ”財務制度的全面落實和運作，負責與母公司職能銜接和統(tǒng)一。作為母子公司財務機構中間層，是由眾多項集團公司專項管理規(guī)范作為管理職能渠道來支撐，從而達到上下銜接的目的。財務中心根據(jù)基層經(jīng)營規(guī)模和核算需要，合理確定其財務機構的設置和核算形式，由財務中心一個口對財政、稅務、銀行辦理業(yè)務。2、實行 “ 人員統(tǒng)一 ”，強化職能工作。實行人員的統(tǒng)一管理，即把公司所有財務人員全部納入到財務中心統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排使用，對財務人員進行定期財務法規(guī)和專業(yè)知識培訓，經(jīng)考

9、試合格后取得上崗資格。各基層單位需要財會人員時，由用人單位向財務中心申報，財務中心按用人單位的2 倍數(shù)額提出人員名單，用人單位選擇以后，由財務中心與用人單位簽訂合同。財務人員按職稱、職務不同，能力不同，實行有償使用，定期輪換。對委派到各用人單位的基層財務負責人，報經(jīng)會計師批準后，財務管理中心下文聘任。財務人原因業(yè)務技術等原因違背用人單位聘用的，由財務中心安排業(yè)務培訓，培訓期間只發(fā)基本生活工資。這就改變了下屬單位財務人員的從屬地位，使他們理直氣壯的擔起了各部門會計核算和財務管理的責任，發(fā)揮了應有的職能作用。3、實行 “資金統(tǒng)一 ”，提高運營效率。本著財務管理以資金運營為重心的指導思想，公司應成立

10、歸屬財務管理中心的資金結算中心 內(nèi)部銀行，明確規(guī)定由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對整個公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、 基建所用的資金進行籌資運營和監(jiān)控，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸。各下屬單位一律不準在外開設賬戶，逃避監(jiān)督。這樣做，不僅集中了財務，而且加強了資金監(jiān)控，提高了資金利用效率；同時內(nèi)部銀行充分發(fā)揮資金融通的職能，用足用活銀行承兌匯票、承兌貼現(xiàn)、賣方信貸、買方信貸等融資政策，充分利用資金的存貸差、時間差、空間差來控制總量，調節(jié)存量；而且通過發(fā)揮利率的杠桿作用，壓縮各單位資金的占用，加速資金的周轉。4、實行 “ 核算分離 ”，確保核算真實。在機構、人員、資金“三統(tǒng)一分 ” 的基礎上，集團公司將各下屬單位的會計核算一律單設會計賬簿，

11、分別核算成本，計算盈虧，具體工作由財務中心負責。這樣做，一方面實現(xiàn)了企業(yè)財務管理和會計核算方法的一致性和規(guī)范性，有效的避免了原體制下有些基層單位各自為政，弄虛作假，虛擬成本，虛盈實虧等現(xiàn)象的發(fā)生，確保核算真實。另一方面，通過財務中心實行的標準化核算，維護了下屬單位的合法權益。四、搞好 “ 三個重點落實” ，建設新型財務管理制度。改變傳統(tǒng)的基本上以記賬、核算、報賬為主，對企業(yè)的經(jīng)營活動只能做事后反映的財務管理方式。傳統(tǒng)機制主要弊端是財務管理不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，更不參與經(jīng)營決策，所以財務管理僅是一種“核算型 ” 的管理。 集團公司應按照“三統(tǒng)一分 ” 運行機制的要求，提出并建立全新的財務管理制

12、度，實現(xiàn)財務管理“三個重點落實” 的目標， 使財務管理做到對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的控制，實現(xiàn)由“ 核算型 ”向 “經(jīng)營管理型” 的轉變。1、實行全面預算控制制度，把計劃管理的重點落實到財務預算。原有的財務部門只是按計劃的內(nèi)容去籌集資金，而對各項資金支出的后果不負責任，造成計劃和財務的脫節(jié)。而實現(xiàn)計劃的轉移后，把計劃和財務的關系重新調整，將原計劃部門的有關資金運作的職能全部并入財務部門，在財務部門設立預算計劃部門，負責組織編制年度、月度資金預算計劃，并根據(jù)量入為出的原則，統(tǒng)籌安排資金支出，同時，根據(jù)企業(yè)確定的實現(xiàn)利潤總目標，制定出年度銷售費用、管理費用、財務費用的分目標，通過目標分解，將各項費用的支出

13、進行嚴格控制。這樣，財務部門通過預算的編制、執(zhí)行、考核分析三個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的控制和管理，對未列入財務預算的各項經(jīng)濟事項一律不得付諸實施，財務部門一律不安排預算外資金支出。特殊情況必須開支時，由總經(jīng)理或財務總監(jiān) 一支筆審批，超支單位還要承擔一定的經(jīng)濟責任。2、實行會計派駐制度，把資金管理重點落實到資金輸入、輸出的兩頭。資金是企業(yè)的血液，如果資金支出不合理或者支出數(shù)據(jù)由于一些應付賬款不及時入賬，財務部門對企業(yè)潛在的債務不能掌握和控制，就會造成財務報表的失實，導致潛虧發(fā)生。實行會計派駐制度，把具有主管會計水平和有獨立工作能力的會計人員派駐到銷售、供應、基建、設備等資金輸入、輸出

14、部門去工作。派駐員負責對本部門各項資金支出情況進行分析、登記、核算和管理，對各項經(jīng)濟活動實施會計監(jiān)督。由于會計派駐員直接參與各項經(jīng)濟活動，及時了解掌握財務信息，一方面確保了財務報表的準確性和可靠性，另一方面規(guī)范了資金支出行為，避免不必要損失發(fā)生。3、實行責任控制制度，劃分責任中心，把控制的重點落實到各責任中心。集團公司必須按照統(tǒng)一領導，分級管理的原則，在企業(yè)內(nèi)部分級、分層次實施財務控制，保證財務控制活動做到控制目標明確、控制范圍清晰合理、控制效果良好。而財務控制的具體化就是責任控制。責任控制制度包括三個方面的內(nèi)容：（ 1）建立責任中心，確定責任控制的對象。責任中心就是承擔一定經(jīng)濟責任，并享有一

15、定權利和義務的企業(yè)內(nèi)部單位。責任中心最基本的特征是責任中心所承擔的責任和權力都是可控的。按照責任范圍和控制區(qū)域的不同，公司可將責任中心劃分為成本中心、利潤中心和投資中心三類。成本中心是對成本或費用承擔責任的責任中心，這類中心的工作成果一般不會形成可以用貨幣計量的收入，因此它只能控制成本或費用，對成本負責；成本中心主要指各財務、人事、行政等職能部門和不獨立核算的單位；利潤中心既對成本負責，又對收入負責的責任中心，在實行控制考核時應對這兩個方面加以考核進而考核利潤。這類中心一般是具有收入來源的較高層次的責任中心。利潤中心主要指各分（子）公司及獨立核算的單位。投資中心是指既對成本利潤負責，又對全部投

16、資使用效果負責的責任中心。投資中心屬于最高層次的責任中心，它不僅在產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售上享有最大的自主權，而且具有投資決策權。集團公司屬于投資中心。（ 2）對責任中心實施控制。以各責任中心為單位編制預算，并以此為考核依據(jù)對各責任中心實行監(jiān)控，最后形成考核的結果 編制責任報告并按業(yè)績實施獎懲；（ 3）各責任中心之間的協(xié)調方式。包括各責任中心之間相互轉移中間產(chǎn)品或提供中間服務而產(chǎn)生的內(nèi)部轉移價格以及具體的結算方式。五、建立完善的財務內(nèi)控體系，強化集團財務的主控力（一）財務內(nèi)控體系的所要達到的控制目標企業(yè)財務內(nèi)控制度是為企業(yè)的經(jīng)營目標服務的，我們制定財務內(nèi)控制度體系必須達到以下五個控制目標：1、保證業(yè)務活

17、動按照適當?shù)氖跈噙M行；2、保證所有交易事項以正確的金額，在恰當?shù)臅嬈陂g及時記錄于適當?shù)馁~戶，使財務會計報告的編制符合有關財務會計制度和會計準則的要求；3、保證對資產(chǎn)和記錄的接觸、處理均經(jīng)過適當?shù)氖跈啵?、保證賬面資產(chǎn)和實存資產(chǎn)定期核對相符；5、保證財務會計監(jiān)督的及時性和準確性。（二）財務內(nèi)控體系控制的關鍵控制點企業(yè)的財務內(nèi)控制度要達到服務于企業(yè)經(jīng)營目標，要達到對經(jīng)營活動的控制，必須使財務內(nèi)控制度對每個環(huán)節(jié)進行控制，控制好各個要點。實行企業(yè)財務內(nèi)部控制要實現(xiàn)以下要點：1 、明確管理職責、縱向與橫向的監(jiān)督關系；2、職責分工，權利分割，相互制約；3、交易授權，建立恰當?shù)膶徟掷m(xù)；4、設計并使用適當

18、的憑證和記錄；5、資產(chǎn)接觸與記錄使用的授權；6、資產(chǎn)和記錄的保管制度；7、獨立稽核，例行的復核與自動的查對；8、制訂和執(zhí)行恰當?shù)臅嫹椒ê统绦颍?、工作輪換；10、獨立檢查，包括外部和內(nèi)部審計等。（三）財務內(nèi)控體系框架按照企業(yè)內(nèi)控制度建立的目標、關鍵點的要求，企業(yè)應建立起適合本單位的完備的財務內(nèi)控制度體系。企業(yè)財務內(nèi)控制度體系應包括以下七個方面的基本財務會計控制制度：1 、可靠的憑證制度；2、完整的簿記制度；3、嚴格的核對制度；4、合理的會計政策和會計程序；5、科學的預算制度；6、定期的資產(chǎn)盤點制度；7、適時適用的監(jiān)督考核制。六、建立財務預警系統(tǒng)，防范財務風險和經(jīng)營風險。通過建立各環(huán)節(jié)關鍵控制

19、點，確定風險警示點，以提高財務人員的風險防范意識及識別風險的能力與水平，及時化解風險，提高集團公司財務運營的安全性。七、加強財務人員培訓，提高其綜合素質。制定培訓計劃，對不同層次的會計人員要進行有針對性的培訓?？梢越M織參加財務研討會及講座，可以聘請集團公司內(nèi)部人員講課，也可以從外部聘請有關專家、教授講課，。1 、知識更新培訓。會計制度、會計準則及稅法等經(jīng)常出臺新的政策，我們必須及時跟進，讓所有會計人員都能熟練掌握新的會計知識和稅收知識，以適應工作的需要。2、專業(yè)技能培訓。不斷提高會計人員的專業(yè)技能，是會計培訓工作不斷追求的目標。我們必須實行有重點、專題性和實用性相結合的培訓方式。3、管理技能培

20、訓。對于財務主管人員，除進行專業(yè)職能培訓外，還要進行管理技能培訓。4、企業(yè)文化理念教育。繼續(xù)對會計人員實行有針對性的企業(yè)文化理念教育，努力提高會計人員的職業(yè)道德水平，提高財務會計隊伍的向心力和凝聚力?？傊?，加強以財務管理為中心的企業(yè)管理運行機制，突出財務管理對事前、事中、事后全過程的控制管理，使財務管理工作貫穿于企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的全過程，使事事講效益，人人懂管理成為全體員工的共識。集團公司中各個財務職能定位如何劃分集團公司由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個企業(yè)組建而成，根據(jù)法規(guī)，總部及子公司互為獨立法人，都必須有獨立的財務部門，因此就存在總部財務與分部財務之別，如何劃分總部與分部財務部門在集團財務管

21、理中的作用，對二者進行職集團公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制，責定位，就自己多年的工作實踐，談一下自己的看法，歡迎大家討論。 甚至為跨國經(jīng)營實體，是由多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。集團一般是由分散經(jīng)營的各個成員公司組成的，集團的整體利益是的集團最高目標，為此，集團公司的財務管理要在保持集團整體利益的前提下進行，既發(fā)揮集團 的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位。作為掌控集團公司戰(zhàn)略方向和重要資源的集團總部，其財務部職能的定 位應當放在以下幾個方面：一、投資決策中心集團控制主要體現(xiàn)在三大權力控制，則資產(chǎn)經(jīng)營權控制、人事任免權控制和投資決策權控制，作為決定集團未來發(fā)展方向的投資決策

22、，是集團財務參與的主要職責之一。集團總部對 其所屬企業(yè)投資擁有決策控制權，集團所有投資必須置于集團總部的掌控之中，只有這樣才能有效地保證集團能將有限 資金投到集團戰(zhàn)略需求上，才能保證集團的發(fā)展方向附合集團戰(zhàn)略，集團總部財務全面掌握集團財務資源，是集團投資 決策的主要參與者之一，成為集團的投資決策財務控制中心。二、資源配置中心按集團戰(zhàn)略需要，每年對內(nèi)部各單位下達任務，集團總部掌握著集團內(nèi)人、財、物等方面資源配置權，要完成任務，接受任務的下屬企業(yè)就往往向 總部要資源，人力、財務、物力資源需要在集團內(nèi)部進行有效配置，以保證集團內(nèi)各公司有足夠的條件來完成其預算， 這個資源配置中心不能由集團各成員自行完成，也不能由市場來決定，需要集團總部根據(jù)集團戰(zhàn)略、集團資源保有量及 各成員企業(yè)的具體情況，經(jīng)過綜合分析，決定集團資源如何在各成員企業(yè)間配置，集團總部是集團各企業(yè)的資源配置中心，作為掌管集團財務資源集團財務，是集團資金的配置中心。三、信息中心集團成員的各種信息都得按集團的規(guī)定定期匯集到集團總部，經(jīng)集團總部匯總篩選后向外發(fā)布，作為集團信息的重要組成部分的財務信息，是由各集團成員將各自的財務信息匯集而來，集團成員各自的信息只能代表其自身的情況，無法反映集團的全貌，只有匯集好各成員的