都城光學(xué)儀器廠組織變革案例分析

1、v1.0可編輯可修改都城光學(xué)儀器廠組織變革案例分析目錄目錄11. 案例背景 12. 案例問題分析 1企業(yè)現(xiàn)狀分析 1企業(yè)現(xiàn)狀解決措施 23. 面對(duì)組織化解變革阻力的啟示 4參考文獻(xiàn) 41v1.0可編輯可修改1. 案例背景都城光學(xué)儀器廠是我國(guó)某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機(jī)、測(cè)量?jī)x器等，老廠長(zhǎng)因年老體衰向機(jī)械廳提出了辭職。 廠里經(jīng)過民意測(cè)驗(yàn)，經(jīng)過省 機(jī)械廳批準(zhǔn)，推舉秦憲明為廠長(zhǎng)，一個(gè)月后秦憲明就走馬上任。秦憲明大學(xué)畢業(yè)后就來到都城光學(xué)儀器廠擔(dān)任技術(shù)員，后來又被長(zhǎng)里送到大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理， 獲得碩士學(xué)位后回廠任廠長(zhǎng)助理， 很快又升任副廠長(zhǎng)，并在回廠兩年后被推任廠 長(zhǎng)。秦廠長(zhǎng)早就認(rèn)為都城光學(xué)

2、儀器廠要走上興旺發(fā)達(dá)之路，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)， 于是在上任以后，他就進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，沒想到碰到了大釘子。都城光學(xué)儀器廠全廠職工2400人，行政科室共56個(gè)。比如管生產(chǎn)的就 有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準(zhǔn)備科、生產(chǎn)計(jì)劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等4個(gè)科室；每個(gè)科都有科長(zhǎng)、 副科長(zhǎng)各1名還有好幾名科員。全廠科室干部800多人，占全廠職工總?cè)藬?shù)的三 分之一?？剖胰硕?、推諉、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。秦廠長(zhǎng)決定將科室合并成22個(gè)，精簡(jiǎn)的干部都充實(shí)到第一線去。這一方案在廠務(wù)會(huì)上很快通過，并得到全廠職工的 支持，但在實(shí)施過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡(jiǎn)的干部擠滿了秦廠長(zhǎng)的辦公室和 家里找他談話，還有的堅(jiān)持不執(zhí)行精簡(jiǎn)方案，說情者更是絡(luò)繹不絕。結(jié)

3、果廠里科 室不安心工作，造成報(bào)告、文書的大量積壓，生產(chǎn)指揮不靈，產(chǎn)品質(zhì)量也不斷出 問題。副廠長(zhǎng)勸秦廠長(zhǎng)停止精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，以免給工廠造成更大損失，秦廠長(zhǎng)進(jìn)退兩 難，內(nèi)心非常難過。2. 案例問題分析企業(yè)現(xiàn)狀分析從案例中我們知道都城光學(xué)儀器廠秦憲明剛上任就進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整， 但在實(shí)施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整這個(gè)變革的過程中遇到了很多難題，我們從這個(gè)案例中知 道了，都成光學(xué)儀器在企業(yè)的管理中本身就存在著許多問題。1. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理都城光學(xué)儀器廠全廠職工2400人，行政科室共56個(gè)。比如管生產(chǎn)的就有生 產(chǎn)科、生產(chǎn)準(zhǔn)備科、生產(chǎn)計(jì)劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等 4個(gè)科室；每個(gè)科都有科長(zhǎng)、副 科長(zhǎng)各1名還有好幾名科員。全廠科室

4、干部800多人，占全廠職工總?cè)藬?shù)的三分 之一?？剖胰硕唷⑼普?、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。從這里就很明顯的就看出都城光學(xué)儀器 廠內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的相當(dāng)?shù)牟缓侠?，它的管理幅度太窄了。管理幅度是指管理者所能有效領(lǐng)導(dǎo)的直接下屬的數(shù)量限度 。在同樣的規(guī)模 的組織中，管理幅度擴(kuò)大可使管理層減少，加快信息傳遞，減少信息的失真，從 而使高層領(lǐng)導(dǎo)盡快發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)采取措施。但是，從案例中我們可以看出，該廠的管理生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準(zhǔn)備科、生產(chǎn)計(jì)劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等4個(gè)科室， 這樣的設(shè)計(jì)確實(shí)可以一定的幫助到管理者管理企業(yè)。但是，它的管理幅度設(shè)計(jì)的確實(shí)太窄了，這樣在平時(shí)的管理過程中，就很有可能是主管不能對(duì)每位下屬進(jìn)行 充分、

5、有效地指導(dǎo)和監(jiān)督；同時(shí)，每個(gè)主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的 信息量可能淹沒了其中最重要、最有價(jià)值者，從而可能影響信息的及時(shí)利用，這 樣就很有可能導(dǎo)致主管不能在第一時(shí)間了解到下面的具體信息，為自己接下來做決策帶來了麻煩，更為企業(yè)的發(fā)展帶來了不可估量的損失。2. 組織制度設(shè)計(jì)的不合理我們知道該廠科室干部800多人，占全廠職工總?cè)藬?shù)的三分之一?？剖胰硕唷?推諉、扯皮現(xiàn)象十分嚴(yán)重。從這里就可以看出該廠的組織制度設(shè)計(jì)的相當(dāng)?shù)牟缓?理。現(xiàn)代企業(yè)制度的含義是：以企業(yè)法人制度為主體、以有限責(zé)任制度為核心、 以專家經(jīng)營(yíng)為特點(diǎn)的新型企業(yè)制度。而由于該廠的中層以及基層的管理人員過于 冗雜，加上沒有一套好的企業(yè)

6、管理制度， 來管理我們的企業(yè)員工，尤其是代表企 業(yè)發(fā)展的中間力量的中層和基層的管理人員，以致導(dǎo)致了部門與部門之間，管理 人員與管理人員之間的責(zé)任不明確， 相互之間推脫責(zé)任，沒有主人翁的精神，違 背了管理者要具備良好的職業(yè)道德的初衷。同時(shí)，由于他們的責(zé)任感不強(qiáng)，也使得企業(yè)在變革過程中不能很好地實(shí)施上層領(lǐng)導(dǎo)制定的措施，導(dǎo)致企業(yè)的變革受到 了挑戰(zhàn)。3. 組織內(nèi)部溝通不暢在該廠的新廠長(zhǎng)上任初期，進(jìn)行了幅度比較大的變革，但是組織內(nèi)部的人員 抵制的情緒相當(dāng)?shù)拇螅绕涫悄切┍痪?jiǎn)的干部，他們的情緒更是難以控制，他 們經(jīng)常的擠滿了秦廠長(zhǎng)的辦公室和家里找他談話，還有的堅(jiān)持不執(zhí)行精簡(jiǎn)方案， 說情者更是絡(luò)繹不絕。結(jié)

7、果廠里科室不安心工作，造成報(bào)告、文書的大量積壓， 生產(chǎn)指揮不靈，產(chǎn)品質(zhì)量也不斷出問題?？梢?，在我們的新任廠長(zhǎng)在實(shí)施變革的 前期就沒有很好地把自己的變革的想法和下面的人員講清楚，讓他們理解變革的必要性，只有這樣才能使得該廠的效益更加的高； 同時(shí)，也只有組織整體發(fā)展良 好了，才會(huì)有組織員工的長(zhǎng)期良好發(fā)展。正是由于大家不理解新廠長(zhǎng)的做法，覺 得自己的利益收到了傷害，才會(huì)極力的去抵制組織的變革，為組織帶來了不可估 量的損失。以上這些因素使得該廠在新任領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施變革后，無形的形成了很大的變革阻 力，使得變革無法進(jìn)一步的實(shí)施，阻礙了組織的發(fā)展增添了不小的麻煩。企業(yè)現(xiàn)狀解決措施1. 建立良好的組織結(jié)構(gòu)我們知道

8、案例中秦廠長(zhǎng)決定將科室合并成 22個(gè)，精簡(jiǎn)的干部都充實(shí)到第一 線去，我覺得這一做法是比較合理的。 這樣可以很好地精簡(jiǎn)組織的干部結(jié)構(gòu)， 有 利于組織的靈活性發(fā)展。同時(shí)，要適量的擴(kuò)大組織的管理幅度， 這樣使得組織的 信息傳遞的速度加快啦，從而使得高層可以盡快的發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題， 并及 時(shí)采取相應(yīng)的糾偏措施；這樣還可以使得組織的信息在傳遞過程中失真的可能性 也較小。該廠之所以在新廠長(zhǎng)上任之前， 它的發(fā)展不是那么的樂觀，其中主要的 原因就是就是組織的結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜， 管理幅度過于狹窄。這樣一來廠里的一些重 要信息不能及時(shí)地在內(nèi)部成員之間進(jìn)行傳遞， 致使了組織的發(fā)展受到了一定的限 制。所以，該廠的新任

9、領(lǐng)導(dǎo)班子要盡快采取措施，精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)，使得組織的運(yùn) 作更加的靈活，這是擺在新任領(lǐng)導(dǎo)班子面前的一個(gè)迫在眉睫的事情。2. 建立一個(gè)更加合理的制度結(jié)構(gòu)該廠之所以部門與部門之間，管理人員與管理人員之間的責(zé)任不明確， 相互 之間推脫責(zé)任，沒有主人翁的精神，使得組織的利益受到了傷害，其中的一個(gè)主 要原因是它沒有一套健全合理的組織制度來約束我們的組織人員。 擁有一套健全 的組織制度不但可以在一定程度上來約束我們的組織人員， 還可以培養(yǎng)組織人員 的工作職業(yè)道德，加強(qiáng)他們的工作規(guī)范的合理性。同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)員工進(jìn)行教育，實(shí)行獎(jiǎng)罰制度，爭(zhēng)取基層工人的支持，并讓 所有員工參與變革，讓我們的員工有一種歸屬感，增加他們的

10、主人翁精神。這樣 一來，該廠的所有員工就可以很好的在一起努力的工作， 相互之間的團(tuán)隊(duì)意識(shí)更 加的強(qiáng)烈，工作的積極性會(huì)大幅度的提高，與組織的關(guān)系更加的和諧，最后就會(huì) 有理由相信該廠的發(fā)展一定會(huì)有質(zhì)的飛躍。3. 加強(qiáng)組織內(nèi)部人員的溝通溝通是指某種信息從一個(gè)人、群體、組織傳遞到另一人、群體、組織的過程。 發(fā)出的信息的人、群體、組織叫做信息的發(fā)送者、信息所到達(dá)的人、群體、組織 叫做信息的接受者2。而如果一個(gè)組織具有良好的溝通渠道，那么它就使得組織 成員獲得必要的信息以完成工作目標(biāo)； 使得組織成員之間相互理解，這樣就可以 很大程度上避免沖突；最后，良好的溝通渠道還可以加強(qiáng)組織成員之間的交流， 加深他們的

11、感情。都成光學(xué)儀器廠的新任領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該在平時(shí)多于組織的員工或其他層次的 管理人員進(jìn)行溝通，了解他們的實(shí)際情況，獲得一線的第一手信息，為自己的下 一步戰(zhàn)略策劃提供一種有用的借鑒。 同時(shí)，應(yīng)該多組織一些聚會(huì)或其他的形式讓 員工們?cè)诠ぷ髦蠖喽嗟慕佑|，交流感情，增加相互之間的情感，為組織提供一 種更加良好的溝通網(wǎng)絡(luò)。最后，要對(duì)員工加強(qiáng)教育溝通，讓他們了解變革的理由， 減小變革的阻力。3. 面對(duì)組織化解變革阻力的啟示我們知道組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化， 及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行 結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。任何一個(gè)組織，無論過去如何成功， 都必須隨著環(huán)境的變化而不斷地調(diào)整自我并與之相適

12、應(yīng)。但是在變革過程中或多 或少的會(huì)有一些阻力阻礙著我們的組織的變革，使變革措施不能好的實(shí)施，變革的速度被迫放慢。比如變革中個(gè)體的阻力：利益上影響、心理上的影響；變革中 團(tuán)體的阻力：組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響等。因此，管理人員在 對(duì)組織實(shí)施變革過程中，就要努力的化解變革阻力，使得組織能通過變革改善原 有的環(huán)境，進(jìn)一步的發(fā)展自身的規(guī)模和提升整體實(shí)力。 其中化解阻力的方法可以 從以下幾點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)。1. 員工參與和發(fā)動(dòng)一個(gè)組織的變革，只有在得到大多數(shù)員工贊同和支持的情況下才能進(jìn)行，否 側(cè)會(huì)招致變革的失敗。因此，為了確保組織變革順利進(jìn)行并取得預(yù)期的效果，必 須盡可能廣泛的吸組織成員積極投身變

13、革，說服動(dòng)員可能多的人參與變革活動(dòng)， 化解組織變革的阻力。但是，值得注意的是我們必須要認(rèn)清變革的阻力到底是什 么，然后才會(huì)有針對(duì)性的去解決問題。2. 加強(qiáng)教育和溝通管理人員應(yīng)該在組織變革之前，提前對(duì)員工進(jìn)行教育，向他們傳達(dá)變革的內(nèi) 容，使得他們了解變革的內(nèi)容，了解管理者變革的初衷，領(lǐng)會(huì)管理者的的變革意 圖，只有這樣才會(huì)減小組織變革的阻力。3. 建全制度結(jié)構(gòu)擁有一套健全的組織制度不但可以在一定程度上來約束我們的組織人員，還可以培養(yǎng)組織人員的工作職業(yè)道德， 加強(qiáng)他們的工作規(guī)范的合理性。 同時(shí)，在健 全制度結(jié)構(gòu)的時(shí)候，還要建立一套合理的獎(jiǎng)懲制度，面對(duì)那些業(yè)績(jī)較好的員工， 管理者要及時(shí)的對(duì)其獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)他們的工作積極性；而對(duì)那些工作不認(rèn)真的、業(yè) 績(jī)很差的員工要進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P，改善他們的不負(fù)責(zé)任的態(tài)度，使得組織