阿里的平凡人為何能做成非凡事：“政治體系”鑄就千億鐵軍!.doc

1、阿里的平凡人為何能做成非凡事：“政治體系”鑄就千億鐵軍！阿里的平凡人為何能做成非凡事政治體系”鑄就千億鐵軍 研究阿里巴巴成長的案例，是一件很有意義的事。實際上，阿里巴巴并不是最早做電子商務的公司，在創(chuàng) 業(yè)過程中，其資本或資源與許多競爭對手相比也并不雄厚。阿里巴巴的獨特性在于，它的企業(yè)文化和團隊建設，為 它提供了超乎尋常的執(zhí)行力，并由此構建了它在電子商務領 域的長久競爭優(yōu)勢。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云曾對比過他和百度創(chuàng)始人李彥宏、 騰訊創(chuàng)始人馬化騰的區(qū)別，他認為，如果要把公司的技術水 平再往前推進5公里，李彥宏更強；如果讓這個公司一下子再 增加200個產品，馬化騰更強；但是如果要讓每家公司增加 2 萬人

2、，這兩位都沒有自己牛。他說 人要是超過5、6個你可以自己管，要是超過 500、 5000,就要靠組織、靠文化 " 而 我只對人感興趣” 2013年 在阿里巴巴舉行的華夏同學會第 20次會議上馬云的演講。團隊組織是一家企業(yè)的肌體，而價值觀是一家企業(yè)的基 因和血脈，它們決定了一個企業(yè)的性格、特質和生命力，是 決定一個企業(yè)能走多遠的內在力量。從18人到2萬人阿里巴巴帝國的成長阿里的組織成長，有幾個關鍵的時間節(jié)點可作為參照1、初成立時的 十八羅漢”，如今這些人中有七個進入了阿里巴巴的持股合伙人團 隊；2、2003年 非典”時期，阿里巴巴分由了一個七個人的 小團隊秘密開發(fā)淘寶網，2003年5月

3、淘寶上線，此后阿里巴 巴迎來了快速發(fā)展期；3、2007年11月，阿里巴巴港交所上市以后，其團隊規(guī)模以每年數千人的速度增加，迅速成長 為一個20000人以上的巨型公司；4、2012年，阿里巴巴從港交所退市，實現私有化之后的幾年，阿里巴巴的企業(yè)規(guī)模 又進入了緩慢增長期，期間他們進行了多次架構調整和機構 變革，力圖創(chuàng)造由一種新的，適合互聯網時代的組織形態(tài)。為了更好地分析歷年來阿里巴巴集團的員工總數變化 趨勢，我們選取了美國電子商務巨頭，也是阿里巴巴的主要 對手之一 eBay作為對照系。2013年，eBay的總交易額達到了 2120億美元，營收160.8 億美元，利潤28.56億美元；而阿里巴巴的交易

4、額為 2480億 美元，營收79.52億，凈利潤35.61億美元。二者規(guī)模處于同一量級。值得注意的是，2012年以后，阿里巴巴雖然集團人數增 長不多，但進行了大量并購和戰(zhàn)略投資，由于沒有公開資料 佐證，所以這些因并購而新進入阿里巴巴集團的員工人數并 未統(tǒng)計在內。1999年創(chuàng)立之后的4、5年，是阿里巴巴組織體系和團隊逐步成形的時期，阿里巴巴由18個人發(fā)展為數百人，CFO蔡崇信等人的加盟，給阿里巴巴帶來了正規(guī)化的管理方式和 先進的管理理念。在阿里巴巴成立時 18人的全體大會上，馬云說了兩點 第一，誰都不要向親戚朋友借錢；第二，誰都別指望將來成 功了憑資歷做高官，你們只能做個連長、排長，團級以上干部

5、得另請高明因為阿里巴巴要 做一個八十年的企業(yè)，一個全球性的網 站”。把問題消滅在總監(jiān)層在組織不斷壯大的過程中，阿里巴巴強調 客戶第一，員工第二，股東第三 " 這也形象地 顯示由阿里巴巴組織 金字塔”服務的原則。從職位上來說，阿里巴巴組織的人才結構，分為員工、 Manager （管理者）、Director （總監(jiān)）、VP （副總裁）、CEO 等幾個層次，每個層次有不同的分工。馬云對管理者的要求是，阿里員工憑什么相信這個阿里 巴巴的文化，要靠管理者的言行，所以會讓所有管理者相信 你的員工，相信他們的能力。員工為自己干，Manager為別人干。當Manager之前要告訴他，昨天個人成功就是

6、你的成功， 明天別人成功才是你的成功，你愿不愿意走這條路，你是不 是承擔得起這個職責員工的未來在哪里，三年以后干嘛，他 需要什么樣的成長，什么樣的機會這些都是管理者的責任。Director的職責是獲取各種資源，協同協調來做事情。這就像導演，需要整合一大堆資源，到各處找優(yōu)秀人才 湊起來。如果一名Director不去協同，就是第一大失責。Director是中間的脊梁，今天阿里的總監(jiān)們，除了是產 品的owner以外，還得整合起整個公司橫向的任何資源，應 該知道誰有、誰沒有。而對于副總裁來說，就要關心在自己負責的這個領域里 面，我做了哪些系統(tǒng)改造，讓組織更加有效率以前哪些問題 要完善而且副總裁一定要明

7、白客戶的需求，永遠專注客戶。而到CEO這一層而，則要想辦法進行組織文化建構， 做決策。在阿里巴巴的權責體系內，Manager搞清事實，盡職做事， 問題到了 Director消滅一層，至1J VP level再消滅一層。集團要做的是一個決策，比如要不要進入新市場。夢想驅動團隊成長的核心動力其實，組織體系的 金字塔”只是表象，真正使阿里巴巴團隊與眾不同， 并奠定了其 后發(fā)展基礎的，是兩大要素高遠的目標、極強的使命感。一家公司要想做大，不管由誰來運營，都會碰到協同的 問題、新老員工職責的問題。是否能夠有效解決這些問題，決定了這家公司的團隊到 底是一個組織還是一個團伙”。即使是今天，中國不少企業(yè)也還是

8、沒有組織意識，還停 留在團伙意識、個體戶思想。但是阿里巴巴和馬云從一開始就把格局做得很大，這也 是其能取得快速發(fā)展的重要因素之一。但是組織的建立也有壞處，那就是會導致效率低、官僚 主義。組織不能過硬，組織非常剛硬就是黑社會；組織太松散， 又會失去其意義。所以什么時候松，什么時候緊，組織靠什么團結起來， 就是需要思考的問題。阿里巴巴找到了完善這個組織的一整套制度和文化，這 使得人數越來越多的阿里巴巴有著遠超多數競爭對手的執(zhí) 行力，變得更加強大。另一方面，阿里巴巴在很早的時候就確立了企業(yè)的使命 讓天下沒有難做的生意”，不但自馬云以下真正相信、反復 強調，還始終堅持到現在，這也是使阿里巴巴團隊具有強

9、大 戰(zhàn)斗力的動力源之一。要想形成組織，一定要有紀律，更重要的是一定要有明 確的遠景目標，組織必須靠共同的使命團結起來。只有這樣才能讓組織中的一部分人短時間內做由犧牲， 服從于團隊的整體利益。因為信任所以簡單阿里巴巴的成功之處在于，它有一個非常強勢的文化來保證夢想的落地馬云曾說過 阿里文化是你的選擇，你選擇了這家公司， 就要融入進去。這家公司發(fā)展到今天這個樣子，它的文化確實很強勢， 不是文化來包容你，而是你去適應這個文化，并且進入這個 文化以后去完善它，去豐富它?！睋私?，阿里巴巴的強勢團隊文化中， 有來自四大方面 的基因1、來源于杰克 韋爾奇等大師的西方管理理念， 比如 分析問題的結果導向，構

10、成了阿里巴巴團隊建設的根基；2、來源于互聯網的基因，如開放，民主，合作等，決定了阿里 巴巴的作風；3、來源于我黨在革命過程中形成的組織經驗， 政委體制是其代表，即培養(yǎng)干部、培養(yǎng)人才、建設文化的 HR體系與思路；4、道家的思想傳承，如太極理念，在駕 馭整個團隊的情緒和狀態(tài)上起到了指導性的作用。而在這些基因的基礎之上，阿里也形成了一些屬于自身 的創(chuàng)造，其中影響力最大的是兩條 因為信任所以簡單”和平 凡人做非凡事因為信任所以簡單”，這句話最早是支付寶的核心文化， 也是支付寶這個產品的核心文化。阿里巴巴強調，因為信任所以簡單，他們的解釋是阿里 開創(chuàng)的事業(yè)是沒有人做過的，我們不是因為什么而相信，而 只是

11、因為相信而相信，相信不是一種態(tài)度，而是一種選擇。這一點在文化落實的過程中其實非常重要。比如內部管理，每年晉升只有那么幾個名額，為什么別 人升職我不開在阿里巴巴就要打消這一懷疑，要相信選擇， 相信大家的摸索、探索、試錯是有價值的，持續(xù)的付由一定 會有應有的收益。在阿里巴巴，每一個員工第一次入職的時候，會花一個月做脫產的培訓百年阿里在培訓中，會有老員工用自己的經歷來證明這些東西不 是虛的。阿里員工要相信客戶，盡管世上肯定會有行賄的，有假 冒的，有鉆系統(tǒng)漏洞的，包括買家也有差評師，但要相信骯 臟的，負面的東西一定是少數，要相信你的戰(zhàn)友和伙伴，只 有信任才能換來信任。另外，阿里巴巴特別強調平凡人做非凡

12、事。相當長的時間里，阿里巴巴很排斥所謂的 精英文化工反 而特別強調對普通人，對平凡人的尊重，但也要讓人不斷挑 戰(zhàn)自己的極限。阿里巴巴基本上每年年尾的時候要制訂第二年的計劃和 目標，大家坐在一起討論明年的目標，如果莫員工說能實現 50的提升，上級就會讓他想辦法實現60,夢想的指標做到了以后獎金也會非常豐厚。除了這兩條大原則外，還有幾個子文化深刻地體現了阿里的創(chuàng)業(yè)公司特征武俠文化、螞蟻文化和倒立看世界”。阿里的日常文化中能看到很多武俠文化的印記，比如每 一個高管都有一個來自于武俠小說的花名”，會議室分別叫光明頂”、黑木崖”等等。阿里巴巴推崇的武俠情節(jié)是平凡的人只要勤練武功，愛 學習，還有一點行俠仗

13、義，就能成為大俠。另外淘寶的員工叫 小二”，也是來源于武俠文化， 強調一 種服務心態(tài)，而管理者的服務對象則變?yōu)閱T工。螞蟻文化則講的是以小絆大，不怕苦，不怕累。倒立看世界，則是換個視角想問題，這個世界會很不一 樣。淘寶所有新員工入職培訓，有一項考察內容，就是要看 倒立有沒有練好。六脈神劍價值觀的考核、激勵與培訓按照政治經濟學原理，生產力決定生產關系，生產關系的發(fā)展又反過來促 進生產力的發(fā)展。其中生產關系就是組織形態(tài)和文化價值觀。在阿里巴巴的團隊建設中，確保其文化落地的，是其價 值觀的指引，而阿里巴巴又建立了一整套考核、激勵和培訓 系，保證價值觀的貫徹。2001年的集團戰(zhàn)略工作會議上， 阿里巴巴將

14、其價值觀體 系概括為六脈神劍”，作為制度化”建設提由，使之成為一個可以訴諸文字的“基本法”。并在之后的發(fā)展過程中逐漸完善。阿里巴巴價值觀的六脈神劍體系在 六脈神劍”當中，最上面的是 客戶第一 ”，阿里的文化價值觀以客戶為中心，這 也是核心判斷標準，與使命有關。據了解，在阿里，每年 2月份會有2個星期左右的時間， 各個部門的負責人跟馬云等人匯報，這一年干了什么，明年 怎么干。馬云從來沒有問過 你們賺多少錢”從來問的都是 誰是你 的客戶，你給客戶帶來什么價值，為什么別人不能給這個客 戶帶來價值"永遠是這三個問題。如果在給客戶帶來特別大價值但是短期內賺不到錢，和 給客戶帶來價值稍小但是在短

15、期內能賺很多錢之間，阿里巴 巴永遠選擇前者。六脈神劍的第二層，強調的是個體與環(huán)境的關系團隊合 作和擁抱變化。其實許多創(chuàng)業(yè)公司都強調這兩點，但是阿里的特點就在 于說到做到。阿里巴巴的團隊合作強調共享共擔，平凡人做非凡事。積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工 作。團隊合作在阿里已經不再是老板要求的團隊合作，而是人和人互相之間隨時隨地會互相觸發(fā)發(fā)生的一種團隊合作擁抱變化也是如此，因為創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務發(fā)展特別快，所 以變化是必須的。而阻礙變化的最大困難不在于業(yè)務，而在于組織變得越 來越缺乏彈性。而阿里巴巴從文化上就主動推進變化。比如他們有一個轉崗機制，只要員工在本崗位干滿一年 就可以轉崗，老板

16、也不能阻攔。六脈神劍”的第三層激情、誠信和敬業(yè)則是阿里巴巴對 于員工行為方式的要求。其中誠信要求誠實正直，言行坦蕩，表里如一。阿里巴巴對于誠信的要求極為嚴格，任何員工收受賄賂 或虛假報銷，哪怕只有幾十元，都會被開除，像這樣的例子 有很多。激情則要求阿里員工樂觀向上，永不放棄，喜歡自己的 工作，認同阿里巴巴企業(yè)文化；始終以樂觀主義的精神和必 勝的信念，影響并帶動同事和團隊；不斷設定更高的目標， 今天的最好表現是明天的最低要求。而敬業(yè)則強調專業(yè)執(zhí)著，精益求精，直到做到遵循但不 拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作 成果。在阿里巴巴看來，核心價值觀念的傳承是非常重要的，不但能把創(chuàng)始人

17、的東西繼承下來，化成職業(yè)經理人自己的東西，更要變成全體員工思維的習慣，變成血液的一部分。所謂核心價值觀的 六脈神劍”，支配阿里巴巴的一切行 為，是公司DNA的重要部分。因此，在有關雇傭、培訓和績效評估的公司管理系統(tǒng)中，阿里巴巴都融入了這六個核心價值觀。當新員工加入阿里巴巴時，他們要在杭州總部參加為期 兩周的入職培訓和團隊建設課程，該課程的重點集中于公司 的遠景目標、使命和價值觀。而且，在定期的培訓課程、團隊建設訓練和公司活動中 還要強化這些內容。在阿里巴巴，有一個全體員工都能夠自由發(fā)言的論壇， 就叫 阿里味兒”，馬云經常會在阿里味兒寫一些東西，所有 員工都可以在下面點評。阿里味兒唯一的原則，就

18、是不能刪帖。阿里巴巴盡量營造一種開放簡單的溝通氛圍，能夠有盡量多的信息分享。而且阿里巴巴也將價值觀考核從更偏文化理念的傳道, 落實到可承載、可量化評估，可以科學記錄評估，并且深度 挖掘的體系。如今，阿里巴巴把這套價值觀考核體系做入了KPI系統(tǒng), 在整個體系里占了考核的 50,與員工的晉升、年終獎、整體 公司評價，保證授予的期權桂鉤。價值觀考核內容及評價標準考核項目 評價標準 價值觀考核總分30分客戶第一尊重他人，隨 時隨地維護阿里巴巴形象微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客

19、戶和公司都滿意具有超前服務意識，防患于未然 分值1 2 3 4 5團隊合作 積極融 入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作決策前發(fā)表建設性意見，充分參與團隊討論；決策后無論個人是否 有異議，必須從言行上完全予以支持積極主動分享業(yè)務知識和經驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團隊的力量 解決問題和困難 善于和不同類型的同事合作，不將個人喜 好帶入工作，充分體現 對事不對人”的原則 有主人翁意識， 積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍分值1 2345擁抱變化 適應公司的日常變化，不抱怨面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合對變化產生的困難和挫折，能自我調整，并正面影響和帶動同事在工作中有前

20、瞻意識，建立新方法、新思路 創(chuàng)造變化，并帶來績效突破性地提高分值1 2345誠信 誠實正直，言行一致，不受利益和壓力的 影響 通過正確的渠道和流程，準確表達自己的觀點；表達 批評意見的同時能提由相應建議，直言有諱不傳播未經證實的消息，不背后不負責任地議論事和人，并能正面引導 勇于承認錯誤，敢于承擔責任；客觀反映問題，對損害公司利 益的不誠信行為嚴厲制止能持續(xù)一貫地執(zhí)行以上標準分值1 2345激情 喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業(yè)文化 熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失以積極樂觀的心態(tài)面對日常工作，不斷自我激勵，努力提升業(yè)績碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷尋求突破，并獲得成功不斷設定更高的

21、目標，今天的最好表現是明天的最低要求分值1 2345敬業(yè) 上班時間只做與工作有關的事情；沒有因 工作失職而造成的重復錯誤今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程 持續(xù)學習，自我完善，做事情充分體現以結 果為導向 能根據輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級，做正確 的事 遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入 獲得較大的工作成果 分值1 2 3 4 5考核說明 員工自 評或主管/經理考評必須以事實為依據， 說明具體的實例； 如果不能達到1分的標準，允許以0分表示； 只有達到 較低分數的標準之后，才能得到更高的分數，必須對價值觀 表達從低到高逐項判斷； 小數點后可以由現0.5分；如果被評估員工莫項分

22、數為 0分、0.5分或者達到4分（含） 以上，經理必須注明事由?？己酥芷诩俺绦?每季度考評一次，其中價值觀考核 部分占員工綜合考評分的 50;員工先按照30條價值考核細則進行自評，再由部門主管/經理進行評價； 部門主 管/經理將員工自評分與被評分進行對照，與員工進行績效面談，肯定好的工作表現，指由不足，指明改進方向。在阿里巴巴內部，業(yè)務能力很強而價值觀不合的人被稱 為 野狗工業(yè)務能力不強而價值觀較合標準的人被稱為小白兔”，小白兔”會得到更多的機會成長， 而野狗”卻一定不能 留下。另一方面，阿里巴巴非常豉勵員工進行各種嘗試，盡管 這會造成一定的資源浪費，但是阿里內部也有一個信用機 制，如果莫個員工提的項目失敗了，他的信用分會被降低， 這就保障了資源不會被無限浪費。為了保證價值觀的落實，除了考核激勵和機制保障之外 以外，阿里巴巴也非常重視培訓。大約2005年開始，阿里巴巴著力在公司內部逐漸打造了 一整套的培訓體系，像“阿里黨校"、“阿里夜談"、“阿里課堂”: 還有“百年大計“、“百年誠信”、百年阿里工這里既有公司 的發(fā)展理念、價值觀體系的培訓，也有對工作技能方面的培 訓I。阿里巴巴有兩套人才發(fā)展體系，一套體系是專家路線， 程序員、工程師，莫一個專業(yè)領域的人才；另一套體系就是 搞M路線，即管理者路線，從M1到M10,把每