肯德基在中國(guó)本土化策略研究--畢業(yè)論文

1、華北科技學(xué)院畢業(yè)（設(shè)計(jì)）論文引言隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的逐步深化和對(duì)外開(kāi)放的不斷擴(kuò)大，特別是中國(guó)加入WTO后跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)大規(guī)模、系統(tǒng)化的投資迅速展開(kāi)。目前，“世界500強(qiáng)”中已有400多家進(jìn)駐中國(guó)。跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)及其在中國(guó)的發(fā)展，對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響日益顯著。為了適應(yīng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特殊情況，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出，眾多跨國(guó)公司紛紛從產(chǎn)品品牌、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)管理、資本運(yùn)營(yíng)、技術(shù)研究與開(kāi)發(fā)等方面在中國(guó)大力推行本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，提高在中國(guó)業(yè)務(wù)的各個(gè)階段功能性能力，確定中國(guó)式經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。這樣適時(shí)性的、靈活的本土化戰(zhàn)略，被認(rèn)為是眾多跨國(guó)公司在華取得成功的重要原因之一。其中肯德基在中國(guó)實(shí)施的本土化策略，可謂是非常成

2、功的，這也是我們應(yīng)該學(xué)習(xí)的地方，在學(xué)習(xí)的過(guò)程中，我們的企業(yè)要注重自己的品牌建設(shè)，并且積極的實(shí)施本土化和走出去戰(zhàn)略。據(jù)此，我們將通過(guò)研究和分析國(guó)際著名品牌肯德基在中國(guó)的發(fā)展，為我國(guó)的企業(yè)走出去提供一些值得借鑒的建議。 1肯德基在中國(guó)的本土化現(xiàn)狀1987年11月12日肯德基在中國(guó)的第一家餐廳在北京前門(mén)繁華地帶正式開(kāi)業(yè)。以此為起點(diǎn)，肯德基開(kāi)始摸索，學(xué)習(xí)中國(guó)社會(huì)和市場(chǎng)，逐步打造具有中國(guó)特色的管理模式。1992年全國(guó)餐廳總數(shù)為10家；到1995年，發(fā)展到71家。1996年6月25日，肯德基中國(guó)第100家店在北京成立。這是一個(gè)里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國(guó)進(jìn)入了一個(gè)更加穩(wěn)步發(fā)展的階段。 圖1 肯德基19872

3、011年在中國(guó)的開(kāi)店數(shù)資料來(lái)源：博思艾倫咨詢(xún)公司與此同時(shí)成長(zhǎng)的是肯德基在中國(guó)廣大消費(fèi)者心目中的形象。1999年根據(jù)全球著名的AC尼爾森調(diào)研公司在中國(guó)30個(gè)城市16,677份問(wèn)卷調(diào)查顯示，最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的西式快餐-肯德基，因其獨(dú)有的美食和品質(zhì)，被中國(guó)消費(fèi)者公認(rèn)為“顧客最?；蓊櫟摹逼放?，并在中國(guó)名列前十個(gè)國(guó)際著名品牌的榜首。 隨著公司管理經(jīng)驗(yàn)的逐漸豐富，員工隊(duì)伍的不斷壯大和經(jīng)營(yíng)體系的日趨完善，肯德基在進(jìn)入21世紀(jì)后大大加快了成長(zhǎng)速度。 2000年11月肯德基在中國(guó)連鎖餐飲企業(yè)中第一個(gè)突破400家餐廳規(guī)模。2001年10月發(fā)展到500家，2002年2月達(dá)到600家，11個(gè)月以后的總數(shù)是800家。至

4、今肯德基已在全中國(guó)450多個(gè)城市開(kāi)設(shè)了3200多家餐廳，在中國(guó)餐飲業(yè)遙遙領(lǐng)先。不僅如此，中國(guó)肯德基還一直保持著良好的經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)?？系禄闹袊?guó)總部中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)連續(xù)三年居全中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)之首，2009年的營(yíng)業(yè)額達(dá)到288億元人民幣，其中絕大部分來(lái)自肯德基。20多年來(lái)，肯德基已經(jīng)深深植根于中國(guó)，形成了一個(gè)高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)和完整的管理體系。同時(shí)，正是由于肯德基在中國(guó)堅(jiān)持實(shí)施本土化戰(zhàn)略，使得中國(guó)肯德基也成長(zhǎng)為中國(guó)餐飲業(yè)規(guī)模最大，收益最好的第一品牌，也為推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。2肯德基實(shí)施本土化策略的動(dòng)因跨國(guó)公司的本土化必須服從和服務(wù)于其投資策略,而不是相反?？鐕?guó)公司實(shí)施本土化時(shí)，對(duì)于母公司文化向

5、本土化的轉(zhuǎn)化從來(lái)都不是盲目進(jìn)行的，而是以企業(yè)的戰(zhàn)略利益為導(dǎo)向的。首先，本土化并不意味著跨國(guó)公司放棄其從母公司所傳承下來(lái)的企業(yè)文化，它所放棄的僅僅是那些不利于實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略利益的文化技術(shù)形式。其次，本土化也不意味著跨國(guó)公司迎合東道國(guó)的社會(huì)文化傳統(tǒng)，它只是利用東道國(guó)的便利條件和比較優(yōu)勢(shì)來(lái)達(dá)到最大化其投資收益的目的。最后，本土化也不意味著跨國(guó)公司接受東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，它所奉行的仍然是母公司的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。正是在這個(gè)意義上，肯德基把本土化看作是其母公司的企業(yè)文化向東道國(guó)的一種“技術(shù)轉(zhuǎn)化”。這種轉(zhuǎn)化的范圍和深度完全取決于企業(yè)的投資策略。本文中我們主要從外部動(dòng)因和內(nèi)部動(dòng)因來(lái)分析肯德基實(shí)施的本土

6、化策略。2.1 肯德基實(shí)施本土化策略的外部動(dòng)因2.1.1適應(yīng)東道國(guó)環(huán)境的需要肯德基實(shí)施本土化策略是為了適應(yīng)東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。東道國(guó)主要通過(guò)產(chǎn)業(yè)制度約束、資源約束、文化差異三個(gè)方面對(duì)跨國(guó)公司產(chǎn)生影響。從國(guó)家制度約束因素來(lái)看，東道國(guó)為了保護(hù)本國(guó)經(jīng)濟(jì)或者國(guó)家安全，會(huì)對(duì)跨國(guó)公司實(shí)行多種限制，尤其是部分經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)落后的國(guó)家，則完全或部分限制跨國(guó)公司涉足關(guān)乎國(guó)計(jì)民生的行業(yè)或者部門(mén)，即使某些國(guó)家允許跨國(guó)公司適當(dāng)進(jìn)入這些行業(yè)或者部門(mén)，也會(huì)限制跨國(guó)公司擁有多數(shù)權(quán)；許多發(fā)展中國(guó)家在本國(guó)的主要戰(zhàn)略性資源工業(yè)部門(mén)和幼稚民族工業(yè)部門(mén)中限制跨國(guó)公司可能的壟斷地位；東道國(guó)對(duì)關(guān)乎國(guó)家命脈的資源嚴(yán)加控制，不讓其他國(guó)家的公司介

7、入，以免帶來(lái)災(zāi)難性的打擊。為了積極應(yīng)對(duì)東道國(guó)的各種制度性約束，跨國(guó)公司必須實(shí)行本土化戰(zhàn)略。對(duì)于很多跨國(guó)公司而言，對(duì)比與母國(guó)的資源，東道國(guó)的資源容易獲取，并往往具有成本優(yōu)勢(shì)。2.1.2實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的需要肯德基在對(duì)外直接投資的過(guò)程中會(huì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要有經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和政治風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模和市場(chǎng)容量的制約，承受風(fēng)險(xiǎn)的能力有限，尤其是經(jīng)濟(jì)和政治的風(fēng)險(xiǎn)，隨時(shí)可能給企業(yè)帶來(lái)巨大的打擊。如果跨國(guó)公司將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分散到世界各地，分別進(jìn)行本地化生產(chǎn)，那么跨國(guó)公司的風(fēng)險(xiǎn)就能轉(zhuǎn)移到不同的地方，減輕某一國(guó)家的經(jīng)濟(jì)和政治的變動(dòng)對(duì)他們的影響?？系禄ㄟ^(guò)實(shí)行本土化戰(zhàn)略，降低了生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)了全球資源的最優(yōu)配置，與此同時(shí)，跨國(guó)公

8、司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的不確定性增加。例如，當(dāng)跨國(guó)公司生產(chǎn)鏈條上游企業(yè)所在的國(guó)家發(fā)生經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，危機(jī)會(huì)通過(guò)跨國(guó)公司的全球生產(chǎn)體系傳播到跨國(guó)公司所在的其它國(guó)家，使整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境都發(fā)生變化，從而影響跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)效益。而實(shí)際上，適當(dāng)?shù)谋就粱瘧?zhàn)略則可幫跨國(guó)公司減少經(jīng)營(yíng)的不確定性，降低風(fēng)險(xiǎn)。另外，跨國(guó)公司可以通過(guò)實(shí)施本地化戰(zhàn)略獲利，降低政治風(fēng)險(xiǎn)。例如，某些東道國(guó)政府歧視對(duì)待境內(nèi)的跨國(guó)公司，使跨國(guó)公司蒙受損失。此時(shí)，實(shí)施本土化戰(zhàn)略，便能夠防御政治風(fēng)險(xiǎn)。2.2 肯德基實(shí)施本土化策略的內(nèi)部動(dòng)因2.2.1有效降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力有研究表明，降低成本是跨國(guó)公司實(shí)施本土化戰(zhàn)略的根本原因。追求高額利潤(rùn)是資本的天然屬性，當(dāng)在國(guó)外投

9、資比在國(guó)內(nèi)投資更有利可圖時(shí)，資本必然流向國(guó)外。資源和勞動(dòng)力豐富的國(guó)家和地區(qū)的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他國(guó)家和地區(qū)，同時(shí)能源的運(yùn)輸成本也和企業(yè)所在地與市場(chǎng)距離的遠(yuǎn)近有關(guān)。此外，資金利息率和稅收也影響企業(yè)成本，這在不同的國(guó)家有不同的標(biāo)準(zhǔn)。我國(guó)前期執(zhí)行的針對(duì)外資企業(yè)稅收“兩免三減半”的優(yōu)惠政策雖然是為了加大外資的吸引力度，事實(shí)上還是降低了公司的成本?？鐕?guó)公司實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、加工、人才當(dāng)?shù)鼗?，生產(chǎn)及運(yùn)營(yíng)成本將遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于產(chǎn)品在母國(guó)生產(chǎn)后輸出及人才外派等“跨國(guó)運(yùn)營(yíng)”方式。例如肯德基在中國(guó)的發(fā)展，不論是貨源的提供，還是人才的選拔，以及員工的培訓(xùn)都是從中國(guó)當(dāng)?shù)貙ふ业?，這樣也就為肯德基大大節(jié)約了成本，使其發(fā)展更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

10、2.2.2肯德基實(shí)施本土化是百盛餐飲集團(tuán)全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心百勝餐飲集團(tuán)是全球餐廳網(wǎng)絡(luò)最大的餐飲集團(tuán)，在全球110多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有近38000家連鎖餐廳。百勝餐飲集團(tuán)旗下的肯德基、必勝客和塔可鐘三個(gè)餐飲品牌分別在烹雞、比薩、墨西哥風(fēng)味食品連鎖餐飲領(lǐng)域居全球領(lǐng)導(dǎo)地位。在這里我們主要介紹一下百盛餐飲集團(tuán)旗下的肯德基這一品牌在中國(guó)的本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。本土化不是肯德基經(jīng)營(yíng)的最終目的，肯德基從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終目標(biāo)是全球發(fā)展，因而，本土化戰(zhàn)略必須與全球化戰(zhàn)略相適應(yīng)。通過(guò)實(shí)施本土化戰(zhàn)略，肯德基有效地利用東道國(guó)的資金、人力資源和技術(shù)，增強(qiáng)其在全球市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？系禄谥袊?guó)的發(fā)展就很好的利用了中國(guó)的資金、人

11、力資源和技術(shù)，并且開(kāi)發(fā)出了適合中國(guó)人口味的產(chǎn)品，贏得了中國(guó)消費(fèi)者的青睞，使肯德基在中國(guó)的市場(chǎng)占有率遙遙領(lǐng)先于麥當(dāng)勞。2.2.3延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期當(dāng)前，各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平處于不同的層次，而經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的層次不同決定了消費(fèi)層次的不同。按照國(guó)際產(chǎn)品生命周期理論，同一產(chǎn)品在不同的市場(chǎng)上處于生命的不同階段，在發(fā)達(dá)國(guó)家處于成熟或衰退期的產(chǎn)品，在發(fā)展中國(guó)家可能處于引入期或成長(zhǎng)期。吉利刀片公司的總經(jīng)理曾形象地說(shuō)，“美國(guó)昨天的產(chǎn)品是拉美今天的產(chǎn)品，非洲明天的產(chǎn)品。中國(guó)1984年從德國(guó)引進(jìn)的桑塔納轎車(chē)也是典型的案例。該車(chē)型在當(dāng)時(shí)的西歐市場(chǎng)已處于產(chǎn)品衰退期，卻適應(yīng)了中國(guó)市場(chǎng)，并且經(jīng)久不衰。桑塔納轎車(chē)在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)創(chuàng)

12、造出了世界車(chē)壇的神化。肯德基在中國(guó)的發(fā)展也是如此，肯德基一年中的每個(gè)階段都會(huì)推出一款或幾款新的產(chǎn)品，根據(jù)各個(gè)市場(chǎng)出售新產(chǎn)品的情況，肯德基也會(huì)適當(dāng)?shù)难娱L(zhǎng)新產(chǎn)品的生命周期，這也在最大程度上滿足了消費(fèi)者的需求。2.2.4建立營(yíng)銷(xiāo)渠道，擴(kuò)大品牌影響力肯德基在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，所受到的最大困擾便是營(yíng)銷(xiāo)渠道的不順暢。在國(guó)際市場(chǎng)上，肯德基通過(guò)使用東道國(guó)已有的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，利用中間商這一平臺(tái)，消除文化的隔閡，迅速打開(kāi)市場(chǎng)。與自建銷(xiāo)售渠道相比，這種本土化營(yíng)銷(xiāo)方式具有諸多優(yōu)勢(shì)，例如節(jié)省了人力、物力、財(cái)力，降低風(fēng)險(xiǎn)等等。在品牌方面，肯德基可以通過(guò)品牌當(dāng)?shù)鼗瘉?lái)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，例如當(dāng)麥當(dāng)勞嘻哈十足的廣告風(fēng)格把品牌形象塑造得越來(lái)越洋

13、派時(shí),肯德基正致力于把品牌形象本土化。如果說(shuō)今天的麥當(dāng)勞大叔已經(jīng)成為年輕、有趣、活力和“酷”的代名詞的話,那么肯德基爺爺則代表了中國(guó)傳統(tǒng)的家庭、親情、友愛(ài)和默契。和麥當(dāng)勞拉開(kāi)“土”與“洋”的形象差距,不僅使肯德基有效避開(kāi)了對(duì)手營(yíng)銷(xiāo)傳播上的干擾,而且吸引了原本對(duì)洋快餐具有排斥心理的中老年消費(fèi)者。通過(guò)品牌當(dāng)?shù)鼗呗缘膶?shí)施，肯德基的品牌能更加貼近市場(chǎng)、貼近普通百姓。3肯德基在中國(guó)實(shí)施本土化的主要策略本土化策略，即全球適應(yīng)主張。是企業(yè)力圖融入目標(biāo)市場(chǎng)，努力成為目標(biāo)市場(chǎng)中的一員所采取的策略。它要求企業(yè)不是把自己當(dāng)成外來(lái)的市場(chǎng)入侵者，而是當(dāng)作目標(biāo)市場(chǎng)中固有的一員融入當(dāng)?shù)匚幕?，它?qiáng)調(diào)企業(yè)以適應(yīng)環(huán)境來(lái)獲得更大

14、的發(fā)展空間。3.1肯德基在中國(guó)的選址策略3.1.1進(jìn)入中國(guó)時(shí)機(jī)及選址的正確性 1986年9月下旬，肯德基公司開(kāi)始計(jì)劃如何打入人口最多的中國(guó)市場(chǎng)，發(fā)掘這個(gè)巨大市場(chǎng)中所蘊(yùn)含的巨大潛力。雖然前景樂(lè)觀，但是諸多難題也使肯德基的決策者們倍感頭痛，猶豫不決。對(duì)這家世界最大的雞肉餐館公司來(lái)說(shuō)，面前的中國(guó)市場(chǎng)是完全陌生的：肯德基的純西方風(fēng)味是否能為中國(guó)消費(fèi)者所接受？開(kāi)發(fā)中國(guó)市場(chǎng)，不但需要技術(shù)資源，更重要的是還需要寶貴的管理資源。此外，從中國(guó)不能匯出大量的硬通貨利潤(rùn)，即使是中等水平的匯出也不大可能。最為關(guān)鍵的是，要打入中國(guó)市場(chǎng)就必須選擇一個(gè)特定的投資地點(diǎn)。而這又帶有很大的不確定性。在情況并不明朗時(shí)，肯德基決定對(duì)

15、中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行更全面更徹底的調(diào)查。面臨的首要問(wèn)題是：第一家肯德基店址應(yīng)當(dāng)選在何處？這一決策將對(duì)今后的盈利，對(duì)在中國(guó)其他地區(qū)的進(jìn)一步開(kāi)拓以及對(duì)投入管理資源時(shí)的決心等產(chǎn)生戲劇性的影響。他們對(duì)中國(guó)的四個(gè)城市進(jìn)行了調(diào)查、分析和比較： 1、天津 優(yōu)勢(shì)：肯德基已同天津市政府建立了非常友好的關(guān)系；另外天津是政府直接領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)直轄市之一（當(dāng)時(shí)是三個(gè)）。 弱點(diǎn)：首先，天津缺乏供應(yīng)方便的谷物飼養(yǎng)的肉雞;另一問(wèn)題是西方旅游者一般不經(jīng)常光顧該城市,最后最重要的是該城市不具備這項(xiàng)宏偉計(jì)劃所需的形象和影響力。 2、上海 優(yōu)勢(shì)：中國(guó)最大的市場(chǎng)，中國(guó)最繁榮的商業(yè)中心。工業(yè)總產(chǎn)值占全國(guó)的11%，外貿(mào)出口占全國(guó)的17%，是直轄市之

16、一；上海與西方的交往歷史悠久；上海的明顯優(yōu)勢(shì)是在這里容易獲得合乎質(zhì)量的充足的肉雞供應(yīng)。 弱點(diǎn)：它的噪音和污染卻令旅游者感到沮喪。 3、深圳 優(yōu)勢(shì)：是經(jīng)濟(jì)特區(qū)，在批準(zhǔn)外資項(xiàng)目、減免稅收和鼓勵(lì)技術(shù)開(kāi)發(fā)方面被授予更多的自主權(quán)；西方商人經(jīng)常光顧，同時(shí)也是旅游者從香港出發(fā)作一日游的好地方。 弱點(diǎn)：離內(nèi)地遠(yuǎn)。 4、北京 優(yōu)勢(shì)：是中國(guó)政治文化中心。北京的外來(lái)人口數(shù)量非常多，有潛在的顧客群體；北京還是中國(guó)的教育中心，是高等學(xué)府聚集地。所有這些因素都造成人口大量涌入和人民智力啟蒙，這對(duì)肯德基人民幣銷(xiāo)售部分是極為重要的；是旅游圣地，將會(huì)有一個(gè)穩(wěn)定的外匯收入；如果從北京搞起，無(wú)疑將更大地吸引人們的注意力，并且不言而

17、喻地表明當(dāng)權(quán)人的贊同態(tài)度。這將有助于今后往其他城市的進(jìn)一步發(fā)展； 弱點(diǎn)：選擇北京可能比選擇其他幾處城市更具有冒險(xiǎn)性。一個(gè)成功的惹人注目的買(mǎi)賣(mài)會(huì)增加政府干預(yù)的可能性。 肯德基通過(guò)把降低風(fēng)險(xiǎn)的可能性與通過(guò)投資可能得到的潛在的收益加以比較,且考慮到當(dāng)時(shí)在中國(guó)沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)者是進(jìn)入的最佳時(shí)機(jī)于是,在平衡了可能的風(fēng)險(xiǎn)和收益，決定暫時(shí)把北京作為一個(gè)起點(diǎn)。把北京作為肯德基進(jìn)入中國(guó)的首選城市為肯德基在中國(guó)的成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。3.1.2西方文化和中國(guó)特色相結(jié)合的戰(zhàn)略的制定 在如此競(jìng)爭(zhēng)激烈的快餐服務(wù)業(yè)，究竟為何肯德基能始終保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭呢？我們認(rèn)為，是其在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的不同發(fā)展階段，制定了既符合組織文化又符

18、合戰(zhàn)略邏輯的戰(zhàn)略。 首先是進(jìn)入期時(shí)，主要的戰(zhàn)略為引入西方式的全新的快餐服務(wù)體系和餐飲理念。 1、以其統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一配送方式的全新連鎖經(jīng)營(yíng)模式，并最終依靠其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、快捷親切的服務(wù)、清潔衛(wèi)生的餐飲環(huán)境確立了其在中國(guó)市場(chǎng)的地位。 2、 一直堅(jiān)持做到員工100%的本地化并不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到公司職能部門(mén)的管理人員，公司都按照其工作的性質(zhì)要求， 安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃。為使管理層員工達(dá)到專(zhuān)業(yè)的快餐經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建立適用于餐廳管理的專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練基地教育發(fā)展中心。 3、肯德基“以速度為本”的快餐業(yè)企業(yè)精神使其特別注重發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，依靠其團(tuán)隊(duì)合

19、作達(dá)到的高效率，從而保證了營(yíng)業(yè)高峰期服務(wù)的正確和迅速，使其形成了高效靈活、完善先進(jìn)的管理激勵(lì)機(jī)制。其團(tuán)隊(duì)合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市場(chǎng)的秘訣。 4、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在肯德基，你得到的服務(wù)會(huì)比你原來(lái)希望得到的服務(wù)要多?？系禄淖谥际穷櫩椭辽?，正是這一宗旨使每一位來(lái)就餐的顧客，無(wú)論是大人還是小孩，都會(huì)有一種賓至如歸的感覺(jué)。 3.1.3在成熟期，制定了中西方相結(jié)合的戰(zhàn)略 1、肯德基聘請(qǐng)了10多位國(guó)內(nèi)的專(zhuān)家學(xué)者作為顧問(wèn)，負(fù)責(zé)改良、開(kāi)發(fā)適合中國(guó)人需求的快餐品種。肯德基一直以炸雞、菜絲沙拉、土豆泥作為當(dāng)家品種，但是對(duì)于中國(guó)人飲食口味不斷變化，品種過(guò)于單一對(duì)發(fā)展前景不利。老美為迎合中國(guó)人的口味相繼

20、推出了倍受中國(guó)人民歡迎的肯德基“辣雞翅”、“雞腿堡”、“芙蓉鮮蔬湯”等品種，對(duì)肯德基這家一向注重傳統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)化的老店來(lái)說(shuō)，這是前所未有的轉(zhuǎn)變。 2、肯德基特別成立了中國(guó)健康食品咨詢(xún)委員會(huì)，研究、開(kāi)發(fā)適合新一代中國(guó)消費(fèi)者品味的飲食新產(chǎn)品，以進(jìn)一步做大市場(chǎng)。3.1.4特許經(jīng)營(yíng)方式的建立 與其它地區(qū)的經(jīng)營(yíng)一樣，特許經(jīng)營(yíng)對(duì)肯德基公司在中國(guó)的擴(kuò)張中起了重要作用。 所謂特許經(jīng)營(yíng)是指由特許經(jīng)營(yíng)者向轉(zhuǎn)讓者付一定的轉(zhuǎn)讓費(fèi)而獲得的專(zhuān)利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方或其他任何有價(jià)值方法的使用權(quán)，轉(zhuǎn)讓者不控制戰(zhàn)略和生產(chǎn)決策，也不參與特許經(jīng)營(yíng)者的利潤(rùn)分配。肯德基所采用的經(jīng)營(yíng)手段正是這種特許經(jīng)營(yíng)的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理和培訓(xùn)以

21、及集中統(tǒng)一的原料、服務(wù)體系，合作方利用統(tǒng)一的品牌、服務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)，最后雙方按照約定來(lái)分享商業(yè)利益。 因?yàn)橹袊?guó)當(dāng)時(shí)尚未對(duì)外開(kāi)放，肯德基在中國(guó)發(fā)展的政治風(fēng)險(xiǎn)較大，且中國(guó)的文化分隔較嚴(yán)重，所以特許經(jīng)營(yíng)成為肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的首選經(jīng)營(yíng)方式。特許經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)好處是肯德基公司可以保證在投資很少的情況下確保得到穩(wěn)定的收入，它會(huì)對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況產(chǎn)生杠桿作用。在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經(jīng)營(yíng)規(guī)程的行為的地方，這是一個(gè)非常具有吸引力的選擇。 正是由于制定了正確地進(jìn)入中國(guó)的市場(chǎng)戰(zhàn)略，肯德基公司自1987年從美國(guó)引入到中國(guó)以來(lái)，就在中國(guó)呼啦啦地遍地開(kāi)花了。3.2肯德基在中國(guó)本土化的營(yíng)銷(xiāo)策略麥當(dāng)勞2003以“我就喜

22、歡”為主題的新品牌運(yùn)動(dòng)以及隨后一連串聲勢(shì)浩大的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，似乎都沒(méi)有阻止其老對(duì)手肯德基前進(jìn)的步伐。2004年12月17日，肯德基不動(dòng)聲色地在海南三亞開(kāi)張了中國(guó)第1200家餐廳，遙遙領(lǐng)先于麥當(dāng)勞的604家分店，雖然中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾謙虛地表示：肯德基在中國(guó)市場(chǎng)的成功，“跟顧客口味有關(guān)，內(nèi)地顧客喜歡吃雞肉，對(duì)我們自然有利”，但我們更愿意相信，近年來(lái)實(shí)施的差異化競(jìng)爭(zhēng)策略才是肯德基保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正原因。肯德基在中國(guó)市場(chǎng)的成功之道，即本土化策略和健康策略。 3.2.1本土化策略：洋快餐中國(guó)化 標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)（服務(wù)本土化）：肯德基全球推廣的“ CHAMPS”冠軍計(jì)劃是肯德基取得成功業(yè)績(jī)的主要精髓之一，

23、同時(shí)，在中國(guó)也是相當(dāng)成功的。其內(nèi)容如圖2所示為：“冠軍計(jì)劃”有非常詳盡可操作性極強(qiáng)的細(xì)節(jié)，要求肯德基在世界各地每一處餐廳的每一位員工都嚴(yán)格地執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范的操作。這不僅是行為規(guī)范，而是肯德基企業(yè)的戰(zhàn)略。是肯德基數(shù)十年在快速餐飲服務(wù)經(jīng)營(yíng)上的經(jīng)驗(yàn)結(jié)晶。品牌本土化：山德士上校穿唐裝。當(dāng)麥當(dāng)勞嘻哈十足的廣告風(fēng)格把品牌形象塑造得越來(lái)越洋派時(shí)，肯德基正致力于把品牌形象本土化。2003年春節(jié)，肯德基的山德士上校開(kāi)始在中國(guó)170個(gè)城市的800余家分店統(tǒng)一換上唐裝迎接顧客。如果說(shuō)今天的麥當(dāng)勞大叔已經(jīng)成為年輕、有趣、活力和酷的代名詞的話，那么肯德基爺爺則代表了中國(guó)傳統(tǒng)的家庭、親情、友愛(ài)和默契。和麥當(dāng)勞拉開(kāi)“土”與“

24、洋”的形象差距，不僅使肯德基有效避開(kāi)了對(duì)手營(yíng)銷(xiāo)傳播上的干擾，而且吸引了原本對(duì)洋快餐具有排斥心理的中老年消費(fèi)者。產(chǎn)品本土化：中國(guó)口味洋快餐。以往，在肯德基吃一頓快餐是父母對(duì)孩子難得的獎(jiǎng)賞，而如今的肯德基已經(jīng)成為年輕消費(fèi)者頻繁光顧的場(chǎng)所，如果日復(fù)一日地提供雞腿、漢堡和薯?xiàng)l，吃中餐長(zhǎng)大的消費(fèi)者很快會(huì)厭煩，現(xiàn)在的年輕消費(fèi)者追求的是變化和新鮮感，因此不斷開(kāi)發(fā)出適合他們口味的新產(chǎn)品是保持客戶忠誠(chéng)度的關(guān)鍵?？系禄诋a(chǎn)品本土化上不遺余力，采取了三管齊下的方式：第一、對(duì)異國(guó)風(fēng)味進(jìn)行中式改良，如墨西哥雞肉卷、新奧爾良烤翅和葡式蛋撻等在口味上進(jìn)行中式改造；第二、推出符合中國(guó)消費(fèi)者飲食習(xí)慣的中式快餐，如飯寒稻香蘑飯，

25、湯芙蓉蔬菜湯、榨菜肉絲湯，粥皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等等；第三、開(kāi)發(fā)具有中國(guó)地域特色的新產(chǎn)品，如京味的老北京雞肉卷，川味的川香辣子雞，粵味的粵味咕嘮肉等。 Speed注意快速迅捷的服務(wù)Product quality堅(jiān)持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品Maintenance維持優(yōu)良的設(shè)備Accuracy確保準(zhǔn)確無(wú)誤的供應(yīng)Hospitality提供真誠(chéng)友善的接待Cleanliness保持美觀整潔的餐廳“ CHAMPS”冠軍計(jì)劃圖2 肯德基的冠軍計(jì)劃資料來(lái)源：肯德基內(nèi)部資料經(jīng)營(yíng)本土化：第一、在店面方面，肯德基大大領(lǐng)先，它的店面數(shù)如今已是競(jìng)爭(zhēng)麥當(dāng)勞所無(wú)法比擬的，除去肯德基較麥當(dāng)勞早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)3年的因素之外，兩者在共同發(fā)

26、展的18年間，無(wú)論是餐廳擴(kuò)張速度與最終發(fā)展數(shù)量，麥當(dāng)勞一直落后于肯德基。2009年，雙方的差距一下子擴(kuò)大到800多家，而截至2011年5月，肯德基已在中國(guó)發(fā)展了3200多家分店，這大大提高了肯德基在中國(guó)地區(qū)的市場(chǎng)占有率。 第二、在公司總部的地理位置方面，肯德基將亞洲區(qū)的總部設(shè)在上海，因其地緣和對(duì)消費(fèi)者研究的接近，所以市場(chǎng)反應(yīng)的速度也更加靈敏。 第三、在單店的經(jīng)營(yíng)形式上，雖然特許經(jīng)營(yíng)是麥當(dāng)勞和肯德基迅速發(fā)展擴(kuò)大的共同的制勝武器。但1993年，肯德基就首先把這一經(jīng)營(yíng)模式引進(jìn)中國(guó)并加以改良，在西安開(kāi)始了加盟連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，并且交給加盟者時(shí)不但店面已經(jīng)運(yùn)營(yíng)正常，而且開(kāi)始贏利了，由此肯德基的擴(kuò)張開(kāi)始提速，

27、奠定了自己的優(yōu)勢(shì)。近年來(lái)，為探索中國(guó)特許加盟的模式，肯德基在中國(guó)內(nèi)地采用“不從零開(kāi)始”的特許經(jīng)營(yíng)，即將一家成熟的、正在營(yíng)運(yùn)的餐廳轉(zhuǎn)讓給加盟者。2000年8月，第一家“不從零開(kāi)始經(jīng)營(yíng)”的肯德基特許經(jīng)營(yíng)加盟店正式在常州溧陽(yáng)市授權(quán)轉(zhuǎn)交。至今，在內(nèi)地共有37家“不從零開(kāi)始”的肯德基餐廳被授權(quán)加盟。人才本土化：為了適應(yīng)中國(guó)的獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，肯德基不同程度上使用了本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略， 而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化對(duì)肯德基在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)具有重要意義。中國(guó)人受聘管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，他們深諳中國(guó)的文化傳統(tǒng)及其影響下的行為和思維方式，能很好的與下屬溝通和合作，進(jìn)行有效的管理；同時(shí)，這些中方人員往往受過(guò)較多的

28、西方教育，對(duì)西方的行為方式、管理方法等有深刻的了解，能較好地理解和貫徹外方上司的管理思想。因此，管理人員本土化對(duì)于化解文化沖突、促進(jìn)有效合作具有重要的作用。3.2.2健康策略：由垃圾食品轉(zhuǎn)化為健康專(zhuān)家 隨著健康觀念的加強(qiáng)，中國(guó)消費(fèi)者認(rèn)識(shí)到洋快餐易導(dǎo)致肥胖的缺陷，把其稱(chēng)為垃圾食品。如果這種觀念不斷擴(kuò)展，必然導(dǎo)致肯德基的顧客大量流失。肯德基的健康策略就是通過(guò)推廣活動(dòng)使品牌與健康與運(yùn)動(dòng)緊密結(jié)合，完成品牌定位由“烹雞專(zhuān)家”向“均衡營(yíng)養(yǎng)、健康生活倡導(dǎo)者”的轉(zhuǎn)化。均衡飲食：洋快餐也營(yíng)養(yǎng)。2004年，肯德基聯(lián)合國(guó)家食物與營(yíng)養(yǎng)咨詢(xún)委員會(huì)、中國(guó)營(yíng)養(yǎng)學(xué)會(huì)專(zhuān)家兩次發(fā)布了中國(guó)肯德基健康政策白皮書(shū)。在白皮書(shū)中，肯德基指

29、出人體攝入的能量多于消耗的能量是造成肥胖的根本原因，并表述了肯德基的食品健康政策以及在健康教育方面所做的大量工作。中國(guó)肯德基健康政策白皮書(shū)的發(fā)布，通過(guò)權(quán)威機(jī)構(gòu)的背書(shū)，正式地促成了肯德基品牌形象向“均衡營(yíng)養(yǎng)、健康生活倡導(dǎo)者”的轉(zhuǎn)化，為消除消費(fèi)者對(duì)洋快餐不健康、不營(yíng)養(yǎng)、易導(dǎo)致肥胖的不良印象起到了積極作用，并率先為快餐業(yè)樹(shù)立了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。運(yùn)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)：動(dòng)起來(lái)更健康。2009年4月，肯德基啟動(dòng)了“三早”計(jì)劃，即 “早讀、早餐、早鍛煉”活動(dòng)，每天早晨起來(lái)讀一份晨報(bào)，吃一份早餐，做一次早鍛煉。為了幫助更多的人養(yǎng)成良好生活習(xí)慣，肯德基由針對(duì)白領(lǐng)人群轉(zhuǎn)到面向社區(qū)居民，不斷擴(kuò)大參與人群。2011年“三早”活動(dòng)將對(duì)高校

30、展開(kāi)一系列推介，西北大學(xué)團(tuán)委老師陳朝暉說(shuō)，“目前，大學(xué)生夜貓子居多，晚上不睡，熬夜學(xué)習(xí)、上網(wǎng)、打游戲；早上又賴(lài)床不起，別說(shuō)吃早餐了，翹課都是家常便飯。這次三早活動(dòng)，可以促進(jìn)同學(xué)們養(yǎng)成早睡早起健康的生活方式?！?活動(dòng)主辦方之一上?？系禄邢薰究偨?jīng)理劉建明說(shuō)，“作為新快餐的倡導(dǎo)者，肯德基這幾年都在努力推廣早讀、早餐、早鍛煉的項(xiàng)目，旨在幫助人們養(yǎng)成良好的生活習(xí)慣。這項(xiàng)活動(dòng)開(kāi)展到今年已經(jīng)進(jìn)入第三個(gè)年頭了。參加的城市也已從最初的19個(gè)擴(kuò)大到今年的近40個(gè)城市。前兩年，我們帶動(dòng)社區(qū)居民、都市白領(lǐng)一起三早，收到了很好的效果。今年又增添了大學(xué)生這股新生力量，更加壯大了“三早達(dá)人”的隊(duì)伍。我們相信大家一起努力

31、，借助媒體以及社會(huì)各界資源，一定可以把三早理念推介給更多的人?！?對(duì)我國(guó)實(shí)施走出去戰(zhàn)略的借鑒意義世界經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的沖擊不斷增大，我國(guó)企業(yè)要在大浪中生存下來(lái)，并不斷發(fā)展壯大，必須積極主動(dòng)地走出國(guó)門(mén)，迎接全球競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)?？系禄鐕?guó)公司的本土化戰(zhàn)略，為我國(guó)本土企業(yè)的經(jīng)營(yíng)提供了諸多借鑒之處。4.1實(shí)施本土化戰(zhàn)略要綜合考慮由于本土化戰(zhàn)略的實(shí)施受到多方面因素的影響，所以我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，需要在綜合考慮多方面的因素后，決定本土化的內(nèi)容及其程度。如果企業(yè)所屬行業(yè)在東道國(guó)具有極大的文化差異，并且消費(fèi)者需求的差異也極大時(shí)，企業(yè)需要實(shí)行大范圍和深層次的本土化。企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目的都是獲利，而降低成

32、本以獲得低成本優(yōu)勢(shì)是利益的重要來(lái)源。企業(yè)為達(dá)成目標(biāo)，在進(jìn)行本土化時(shí)，需要注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：第一，是否存在全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)，如果存在，企業(yè)必須走向世界，在世界范圍內(nèi)銷(xiāo)售大致類(lèi)似的產(chǎn)品；第二，是否存在低成本的原材料來(lái)源，如果是，公司則應(yīng)該在原料成本的地區(qū)建立生產(chǎn)基地；第三，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本是否很高，如果是，公司應(yīng)該實(shí)施全球戰(zhàn)略，選擇在全球銷(xiāo)售產(chǎn)品，畢竟某些市場(chǎng)難以承受高額的開(kāi)發(fā)成本。第四，東道國(guó)是否制定了較高的貿(mào)易壁壘，如果是，那么公司應(yīng)該在東道國(guó)建立生產(chǎn)基地，以便繞過(guò)貿(mào)易壁壘。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，需要考慮主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略。例如，當(dāng)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略全球化較高時(shí)，那么企業(yè)可選用差異化較高的本土化戰(zhàn)

33、略，獲得差異化優(yōu)勢(shì)：當(dāng)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選擇本土化戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)則需要實(shí)施大范圍和深層次的本土化戰(zhàn)略，加深本土化程度。此時(shí)，還要考慮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來(lái)源于價(jià)值鏈的下游環(huán)節(jié)，如消費(fèi)和服務(wù)，那么企業(yè)最好加大本土化的程度，即為不同的子市場(chǎng)提供不同的營(yíng)銷(xiāo)組合策略。4.2考慮文化差異對(duì)實(shí)施本土化戰(zhàn)略的影響各個(gè)國(guó)家和地區(qū)具有自身的文化背景，具有極大的差異，而這些文化差異對(duì)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)具有極大的影響,甚至關(guān)系著跨國(guó)公司的成敗?？鐕?guó)企業(yè)要完成全球化經(jīng)營(yíng)，必須首先正視文化差異。麥當(dāng)勞在印度的失敗就是忽略了文化差異所導(dǎo)致的。我國(guó)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，必須要高度重視文化差異問(wèn)題，通過(guò)建立有效的跨文

34、化溝通，解決有可能產(chǎn)生的文化沖突。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的文化沖突包含了兩個(gè)方面的內(nèi)容，一方面是跨國(guó)企業(yè)與東道國(guó)由于文化觀念不同所產(chǎn)生的文化沖突；另一方面是跨國(guó)企業(yè)員工由于來(lái)源于不同的國(guó)家，文化背景不同所產(chǎn)生的文化沖突。文化差異需要跨文化的管理，跨國(guó)公司通過(guò)實(shí)施本土化戰(zhàn)略，從而實(shí)現(xiàn)了與東道國(guó)有效的跨文化溝通。管理者在實(shí)施管理行為時(shí)，必須要考慮被管理者的文化背景。不同文化背景的被管理者對(duì)同一政策往往會(huì)有不同的理解，有不同的執(zhí)行方式，自然就會(huì)導(dǎo)不同的結(jié)果。因此，跨國(guó)公司需要實(shí)施人力資源的本土化策略。通過(guò)在總部招聘具有雙重文化的人才擔(dān)任高管，招聘本地人擔(dān)任中層領(lǐng)導(dǎo)和在本地招聘一般員工，可以減少管理者與被管理者之間

35、的溝通障礙。同時(shí)，雙重文化的高管人員能無(wú)偏差理解總公司的戰(zhàn)略意圖。此外，由于每個(gè)國(guó)家的交流模式不同，任用本地的管理者有利于和當(dāng)?shù)卣?、或合作伙伴達(dá)到溝通一致。最后，消費(fèi)者的行為也很大程度地受到文化因素的影響。跨國(guó)公司實(shí)行本土化戰(zhàn)略，能夠從不同層面滿足消費(fèi)者的需求。4.3應(yīng)對(duì)東道國(guó)的市場(chǎng)調(diào)研和不斷的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新跨國(guó)公司實(shí)施本土化戰(zhàn)略時(shí)，必須要對(duì)東道國(guó)市場(chǎng)有足夠的了解，否則不能做出正確的決策。沒(méi)有哪一家跨國(guó)公司不注重市場(chǎng)調(diào)研工作，只有通過(guò)充分的市場(chǎng)調(diào)研，跨國(guó)公司才能發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，更新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)策略。而跨國(guó)公司進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研的主要對(duì)象是消費(fèi)者，文化背景的差異導(dǎo)致不同國(guó)家或地區(qū)的消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣千差萬(wàn)別，跨國(guó)公司通過(guò)

36、對(duì)所在地的消費(fèi)進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研，能夠準(zhǔn)確地把握消費(fèi)者的消費(fèi)動(dòng)機(jī)和行為模式，從而確定本土化戰(zhàn)略的內(nèi)容，開(kāi)發(fā)符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的產(chǎn)品。以上文肯德基在中國(guó)的發(fā)展為例，肯德基總部有專(zhuān)門(mén)的調(diào)研部門(mén)，具有標(biāo)準(zhǔn)的市場(chǎng)調(diào)研方法，發(fā)展了許多專(zhuān)門(mén)的市場(chǎng)研究方法和模型，而且迄今為止它仍是全世界最大的市場(chǎng)研究部門(mén)之一。肯德基在世界市場(chǎng)上取得的成績(jī)，與其市場(chǎng)調(diào)研密不可分。對(duì)比與國(guó)際其他的大型跨國(guó)公司，我國(guó)公司對(duì)市場(chǎng)調(diào)研關(guān)注較少，投入幾乎為零?？傮w來(lái)看，我國(guó)企業(yè)缺乏以客戶需求為導(dǎo)向的現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)觀念，往往忽略前期市場(chǎng)調(diào)研，而將大量的人力、物力、財(cái)力投入到產(chǎn)品的后期推廣中，致使生產(chǎn)的產(chǎn)品不能滿足市場(chǎng)的需要。所謂營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新，是指企業(yè)

37、針對(duì)不同的市場(chǎng)環(huán)境采取不同的營(yíng)銷(xiāo)策略的過(guò)程。當(dāng)前，營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新也是制約我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)方面。企業(yè)的發(fā)展需要不斷的創(chuàng)新，只有對(duì)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境敏感，能根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的變化而不斷變化營(yíng)銷(xiāo)策略的企業(yè)，才能在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。因此，我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，需要尋求新的戰(zhàn)略對(duì)策。結(jié)論當(dāng)前，由于中國(guó)政府的不斷努力，中國(guó)政府的工作效率、中國(guó)的投資環(huán)境、中國(guó)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等方面都取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。并且，中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，使中國(guó)內(nèi)地的消費(fèi)市場(chǎng)越來(lái)越龐大。各國(guó)跨國(guó)公司逐漸意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)具有極大的潛力，開(kāi)始大力向中國(guó)投資，尤其是在中國(guó)加入WTO之后，跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)的投資規(guī)模不斷增大，同時(shí)不斷系統(tǒng)化。眾多實(shí)例可以證明，實(shí)施本土化戰(zhàn)略，能夠促使跨國(guó)公司在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利。本文通過(guò)研究肯德基在中國(guó)本土化的發(fā)展和在中國(guó)實(shí)施本土化的主要策略，以及肯德基實(shí)施本土化的具體形式，進(jìn)一步對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的本土化戰(zhàn)略提出建議。當(dāng)前，中國(guó)面臨經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的沖擊，因此，中國(guó)政府和企業(yè)必須采取有效的措施，趨