企業(yè)人力資源管理分析及管理建議

1、企業(yè)人力資源管理分析及管理建議新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下， 企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈， 人力資源已成為企業(yè)最重要的戰(zhàn) 略資源，人力資源在人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中越來(lái)越具有決定性的意義。 “新常態(tài)時(shí)代 的到來(lái)， 傳統(tǒng)行業(yè)均面臨著產(chǎn)業(yè)升級(jí)換代， 企業(yè)管理改革便勢(shì)在必行， 而人力資 源管理的變革是企業(yè)改革成功的關(guān)鍵所在?！靶鲁B(tài)時(shí)代的到來(lái)， 給人力資源管理帶來(lái)更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 企業(yè)要借 鑒國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)人力資源管理成功案例， 揚(yáng)長(zhǎng)避短，多措并舉， 提升人力資源 管理戰(zhàn)略地位， 建立一套科學(xué)合理的人力資源管理體系， 使企業(yè)科學(xué)開(kāi)展， 最終 實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大做強(qiáng)做優(yōu)的目標(biāo)。 實(shí)踐充分證明， 高質(zhì)量的人力資源管理， 是企業(yè) 具備核心

2、競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素； 低質(zhì)量的人力資源管理， 是企業(yè)盈利能力弱化的發(fā) 動(dòng)因素。根據(jù)對(duì)目前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的判斷， 結(jié)合本人多年人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)及 ?2022 年中國(guó)人力資源調(diào)研分析報(bào)告? ，淺談一下當(dāng)前企業(yè)人力資源管理的普遍問(wèn)題及 管理建議。一、目前企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題簡(jiǎn)析中國(guó)經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)， 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的新環(huán)境， 企業(yè)開(kāi)展的新特點(diǎn)， 對(duì)人力資源管 理提出了新要求， 傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)， 尤其是單一產(chǎn) 業(yè)向多元化轉(zhuǎn)型開(kāi)展的企業(yè)， 傳統(tǒng)人力資源管理已明顯力不從心。 現(xiàn)階段， 企業(yè) 人力資源管理普遍存在戰(zhàn)略地位缺失、 制度體系不健全、 人才結(jié)構(gòu)不合理、 人才 管理機(jī)制不適應(yīng)創(chuàng)新

3、驅(qū)動(dòng)要求等突出問(wèn)題，具體表現(xiàn)在以下四個(gè)方面。第一，人力資源管理普遍處于附屬地位， 尚未提升到戰(zhàn)略高度， 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略 支撐缺乏。企業(yè)開(kāi)展進(jìn)入新常態(tài)階段， 高增速下的擴(kuò)張性戰(zhàn)略難以維系， 實(shí)施本錢(qián)戰(zhàn)略、 走集約經(jīng)營(yíng)的道路是必然選擇， “向管理要效益勢(shì)必成為企業(yè)普遍需求與開(kāi)展 新常態(tài)。企業(yè)管理從粗放走向精細(xì)， 作為組織根底的人力資源管理面臨重大轉(zhuǎn)型。 而目前的管理實(shí)踐中， 很多企業(yè)人力資源部門(mén)在企業(yè)戰(zhàn)略制定過(guò)程中參與度不夠， 缺少?gòu)娜肆Y源角度為戰(zhàn)略制定提供決策支持， 人力資源部門(mén)對(duì)于數(shù)據(jù)的有效性 分析不夠， 難以為人才決策提供支持。 近年來(lái)，企業(yè)雖然加大了人力資源信息化 管理投入， 但管理水平仍處

4、于較為初級(jí)的階段， 多是簡(jiǎn)單地把各項(xiàng)人事檔案信息 從紙面轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中， 雖然建立了職工檔案的數(shù)據(jù)庫(kù)， 但缺少及時(shí)動(dòng)態(tài)搜集 職工知識(shí)、技能、職業(yè)開(kāi)展期望等人才管理信息，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性偏低， 無(wú)法及時(shí)反映企業(yè)的人才現(xiàn)狀及變化趨勢(shì)。 在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行階段， 人才管理制度 和流程設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略適配性不強(qiáng)； 對(duì)人力資源現(xiàn)狀和需求差距分析不深入， 進(jìn)入互 聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時(shí)代， 缺少?zèng)Q策的新思維和新方法； 對(duì)未來(lái)行業(yè)關(guān)鍵人才缺少科學(xué)評(píng) 估，未能根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要、 行業(yè)開(kāi)展趨勢(shì)以及外部勞動(dòng)力市場(chǎng)變化有效預(yù)測(cè)未 來(lái)核心人才供需， 缺少儲(chǔ)藏培育戰(zhàn)略人才的前瞻性， 難以在全球人力資源爭(zhēng)奪戰(zhàn) 中搶占先機(jī)； 人力資源動(dòng)

5、態(tài)規(guī)劃?rùn)C(jī)制不健全， 面對(duì)經(jīng)濟(jì)下行壓力較大等一系列新 變化時(shí)應(yīng)對(duì)策略滯后，無(wú)法為企業(yè)確保持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的人才優(yōu)勢(shì)。第二，人才結(jié)構(gòu)性缺失嚴(yán)重，尤其是國(guó)際化人才、核心骨干人才短缺，無(wú)法 適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的新要求。企業(yè)開(kāi)展進(jìn)入新常態(tài)的另一突出特點(diǎn)， 是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的需求日益普遍。 然 而，傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理前瞻性不夠， 普遍存在人才洼地， 結(jié)構(gòu)性缺員等問(wèn)題， 尤其是國(guó)際化人才、 核心骨干人才缺失較為嚴(yán)重， 對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)支撐缺乏， 難 以滿足新常態(tài)下企業(yè)開(kāi)展的新要求。 分析其中的原因， 主要是由于對(duì)國(guó)際化人才 引進(jìn)和培養(yǎng)力度還不夠，對(duì)國(guó)際化人才培養(yǎng)沒(méi)有從 提高整體人才隊(duì)伍的國(guó)際化 水平著眼， 存在人才培養(yǎng)

6、資本投入缺乏問(wèn)題。 尤其大額的人才引進(jìn)及培養(yǎng)費(fèi)用是 推進(jìn)高層次國(guó)際化人才建設(shè)遇到的主要困難。第三，人才管理創(chuàng)新機(jī)制不健全， 人才鼓勵(lì)機(jī)制不到位， 制約企業(yè)實(shí)施創(chuàng)新 驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下， 企業(yè)在人才管理創(chuàng)新機(jī)制建設(shè)方面采取了一系列新舉措， 但 是總體來(lái)講，靈活性、開(kāi)放性還不夠，與市場(chǎng)化的要求還不能完全適應(yīng)。主要表 現(xiàn)在：1、市場(chǎng)化選聘和管理機(jī)制還不夠完善。調(diào)查顯示，選人用人機(jī)制存在的主 要問(wèn)題有“市場(chǎng)化選人用人導(dǎo)向不強(qiáng) 、“人才使用不夠靈活 、“市場(chǎng)化選聘科學(xué) 性不夠高。從實(shí)際看，由此導(dǎo)致的“干部能上難下、薪酬能增難減、職工能進(jìn) 難出問(wèn)題還比擬普遍。2、表達(dá)個(gè)人奉獻(xiàn)、基于價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的考核評(píng)

7、價(jià)機(jī)制還需要進(jìn)一步健全和 完善。當(dāng)前考核評(píng)價(jià)機(jī)制存在的突出問(wèn)題主要有 “高管人員目標(biāo)考核不夠完善 、 “考核評(píng)價(jià)過(guò)于主觀， 沒(méi)有業(yè)績(jī)支撐、“業(yè)績(jī)考核結(jié)果應(yīng)用不夠 等，可以看出， 考核評(píng)價(jià)的科學(xué)性和針對(duì)性都還有待提高，考核評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用的鼓勵(lì)性缺乏。3、長(zhǎng)效的鼓勵(lì)機(jī)制還未完全形成。調(diào)查顯示， “調(diào)薪機(jī)制不完善 、“中長(zhǎng)期 鼓勵(lì)形式單一及難以兌現(xiàn) 、“職工開(kāi)展體系不健全 ，是目前企業(yè)人才鼓勵(lì)存在 的主要問(wèn)題。 目前不少企業(yè)人才鼓勵(lì)在局部或點(diǎn)上有一些創(chuàng)新， 但還沒(méi)有形成比 較成熟和完善的鼓勵(lì)體系， 企業(yè)職工沒(méi)有目標(biāo)、 工作能動(dòng)性低下， 直接導(dǎo)致的結(jié) 果就是人才流失率高、企業(yè)效能較低。4、人才培養(yǎng)培訓(xùn)機(jī)

8、制不夠完善。目前在局部企業(yè)還存在“育用脫節(jié) 、“急 用現(xiàn)找、“碎片化培養(yǎng)、“土生土長(zhǎng)等現(xiàn)象。問(wèn)卷調(diào)查顯示， “人才梯隊(duì)培養(yǎng) 不夠、“基于人才全職業(yè)生涯的培養(yǎng)培訓(xùn)機(jī)制尚未建立 、“人才培養(yǎng)的個(gè)性化不 夠，是當(dāng)前人才培養(yǎng)管理機(jī)制存在的主要問(wèn)題。 另外，局部企業(yè)在高層次人才 作用發(fā)揮、青年人才培養(yǎng)開(kāi)發(fā)、人才開(kāi)展環(huán)境建設(shè)方面還存在亟待解決的問(wèn) 題。 這些問(wèn)題存在的根本原因，一是理念更新不夠，企業(yè)人才理念比擬保守， 人才意識(shí)不夠強(qiáng)烈， 對(duì)人才工作的重要性認(rèn)識(shí)缺乏； 二是政策創(chuàng)新不夠， 人才使 用、晉升、鼓勵(lì)等政策限制較多，使得企業(yè)在人才機(jī)制上相對(duì)傳統(tǒng)和保守，靈活 性和創(chuàng)新性不夠，大大阻礙了人才活力的發(fā)揮

9、。第四、缺乏人力資源管理的制度保障，管理沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)執(zhí)行力差。 “以人為本是現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都能說(shuō)出一大堆道理的話題，而“以人為本 以什么為載體、怎樣貫徹、切實(shí)保證推行，就難以落實(shí)。其實(shí)，一個(gè)簡(jiǎn)單的道理， 沒(méi)有完善健全的制度保障， 靠人管人而不是靠制度管人， 管理隨意性大， 政策朝 令夕改，職工的執(zhí)行力大大降低。二、國(guó)內(nèi)外人力資源管理成功案例經(jīng)驗(yàn)借鑒與啟示一國(guó)內(nèi)外人力資源管理成功案例BAT 等大型集團(tuán)視人才為企業(yè)最珍貴的財(cái)富，在人力資源管理領(lǐng)域有很多 經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。一是基于數(shù)據(jù)的人力資源管理模式。 百度、騰訊人力資源管理堅(jiān)持?jǐn)?shù)據(jù)導(dǎo)向， 大力投入人力資源信息化的大數(shù)據(jù)分析， 每一項(xiàng)人力資源決策都有

10、詳實(shí)的數(shù)據(jù)分 析做支撐， 保證了決策的科學(xué)性。 公司開(kāi)發(fā)出了一套人力資源算法， 用于分析需 求、考察人才、預(yù)測(cè)離職等。其中的人才保存算法，通過(guò)分析職工行為數(shù)據(jù)，可 以預(yù)測(cè) 30 天內(nèi)哪些職工可能會(huì)離職，從而提前采取個(gè)性化的解決方案。高效招 聘算法，預(yù)測(cè)應(yīng)聘者在獲聘后是否具有最正確生產(chǎn)力。 人才管理預(yù)測(cè)模型， 通過(guò) 數(shù)據(jù)分析職工需求，為職工提供更具針對(duì)性的開(kāi)展方案。二是 OKR 考核制度。 KPI 的思路是自上而下層層分解目標(biāo)，是與薪酬相關(guān) 聯(lián)的績(jī)效考核工具，職工往往關(guān)注最終考核結(jié)果。谷歌實(shí)行的 OKR 考核制度是 職工自下而上提出目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果， 且通常不與薪酬直接掛鉤， 更多的是作為引 導(dǎo)職

11、工關(guān)注工作過(guò)程的戰(zhàn)略工具。在 OKR 體系中，平均每個(gè)季度每個(gè)職工設(shè)立 4到 6個(gè)可測(cè)量的目標(biāo)，大大簡(jiǎn)化了目標(biāo)體系。考核體系是透明的，職工可以在 網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)中查看包括公司 CEO 在內(nèi)的任何同事的目標(biāo)、工作推進(jìn)情況、考核打 分情況，引導(dǎo)職工關(guān)注過(guò)程?？己朔植煌牡燃?jí)，對(duì)排名靠后的5%的職工，幫助其找出原因，改進(jìn)提高。對(duì)排名前 5%-10%的職工，每年都會(huì)給予充分的獎(jiǎng)勵(lì) 和榮譽(yù)。三是長(zhǎng)效鼓勵(lì)機(jī)制。華為、阿里、百度、京東等公司采用分享式鼓勵(lì)機(jī)制， 讓職工分享公司開(kāi)展成果。公司實(shí)行“工者有其股的鼓勵(lì)機(jī)制，新職工進(jìn)入公 司一定期限之后， 如果績(jī)效突出， 就可以參加職工持股方案， 自愿購(gòu)置公司根據(jù) 績(jī)效和

12、級(jí)別指定的一定額度的股票， 此后公司每年根據(jù)績(jī)效情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)配股調(diào) 整。華為 15萬(wàn)職工中，有 7 萬(wàn)多人持有股票，職工持股比例高達(dá) 98.58%，阿里 職工持股比例也有 25%，持股鼓勵(lì)既保證了企業(yè)薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力， 也將職工利 益和公司利益捆綁在一起。四是人才開(kāi)展及繼任者方案。在人才隊(duì)伍建設(shè)方面萬(wàn)科、恒大、龍湖、中海 等大型地產(chǎn)公司的經(jīng)驗(yàn)主要有建立任職資格體系， 包括專(zhuān)業(yè)任職資格、 技術(shù)任職 資格、干部任職資格三大類(lèi)別，多個(gè)職位族類(lèi)的行為標(biāo)準(zhǔn)、 知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)和技能標(biāo)準(zhǔn)。 每一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)都描述的非常具體，為人才培養(yǎng)提供了明確的開(kāi)展路徑和標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)， 并與職工的績(jī)效相結(jié)合，突出“能者上，庸者下 。這些公

13、司每年都會(huì)實(shí)施“管 培生方案及“繼任者方案 ，并與國(guó)內(nèi)知名院校合作定向委培，使企業(yè)人才不 斷接受?chē)?guó)際最先進(jìn)理論的熏陶，增進(jìn)見(jiàn)識(shí)個(gè)格局，既保證優(yōu)秀青年隊(duì)伍的建設(shè)， 提升企業(yè)活力，又保證中高層管理人才儲(chǔ)藏，增速企業(yè)開(kāi)展。三、企業(yè)人力資源管理建議一、著力提升人力資源管理戰(zhàn)略地位 ，建立一套科學(xué)合理的人力資源管理 體系首先， 隨著國(guó)際國(guó)內(nèi)形勢(shì)的變化，人力資源部門(mén)的管理重心不能再局限于 簡(jiǎn)單依據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)的要求獲取、 配備職工， 而是要站在企業(yè)戰(zhàn)略決策的角度， 制 定具有前瞻性、系統(tǒng)性的規(guī)劃，對(duì)人力資源的動(dòng)態(tài)變化、未來(lái)趨勢(shì)科學(xué)預(yù)測(cè)，成 為企業(yè)變革的推動(dòng)者、 業(yè)務(wù)合作伙伴和職工的成長(zhǎng)參謀。 堅(jiān)持效勞企業(yè)戰(zhàn)略

14、目標(biāo) 為核心，以總部定位為導(dǎo)向，以部門(mén)職能為支撐，以崗位設(shè)置為落腳，對(duì)組織管 理效能進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)，著力提升人力資源管理戰(zhàn)略地位。其次，要以企業(yè)戰(zhàn)略開(kāi)展思路為基點(diǎn)， 以“認(rèn)清形勢(shì)、 明確任務(wù)、重點(diǎn)突出、 循序漸進(jìn)為主導(dǎo)思想，加快實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化 和信息化，建立一套系統(tǒng)性強(qiáng)、覆蓋面廣、執(zhí)行性好的人力資源管理體系，形成 科學(xué)的人力管控機(jī)制和健康的人力資源管理梯隊(duì)。二、要以人為本，大力加強(qiáng)人才隊(duì)伍的建設(shè)，大幅提升人才質(zhì)量效益 首先，強(qiáng)化市場(chǎng)化的選人用人機(jī)制， 建立關(guān)鍵崗位勝任力體系。 按照能力模 型化、模型要素化、要素行為化、行為分級(jí)化的思路，逐步建立關(guān)鍵崗位勝任力 體系。

15、加大崗位勝任力運(yùn)用力度， 形成以崗位勝任力為根底的選人用人機(jī)制。 完 善競(jìng)爭(zhēng)性選拔方式。 著重把工作實(shí)績(jī)及由工作實(shí)績(jī)表達(dá)的人才素質(zhì)能力作為選拔 人才的主要標(biāo)準(zhǔn)。 在完善內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗、 外部公開(kāi)招聘等選拔方式的根底上， 采 取“模擬崗位實(shí)踐 等真實(shí)情景再現(xiàn)方式， 近距離地觀察和評(píng)價(jià)人才綜合素質(zhì)能 力。建議引進(jìn)現(xiàn)代成熟的人才測(cè)評(píng)工具， 使得考察結(jié)果更加客觀公正。 鼓勵(lì)實(shí)施 常態(tài)化的輪崗制度， 將多崗位鍛煉作為選拔人才的重要標(biāo)準(zhǔn)， 積極推動(dòng)人才參加 輪崗交流。在倡導(dǎo)人才在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域和技術(shù)領(lǐng)域職業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化開(kāi)展的同時(shí)， 鼓勵(lì)根據(jù)人才的意愿和特點(diǎn)，指導(dǎo)人才跨崗位序列、跨業(yè)務(wù)序列橫向開(kāi)展。其次，建立中高

16、端人才儲(chǔ)藏庫(kù)。 在通過(guò)外部渠道招募具有優(yōu)秀運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、 豐 富資源積累、先進(jìn)管理知識(shí)、 尖端專(zhuān)業(yè)技能的高端人才同時(shí)， 重點(diǎn)培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部 中高端儲(chǔ)藏人才隊(duì)伍。 通過(guò)建立“接班人方案 選拔出具備高潛力的優(yōu)秀人才， 并通過(guò)定制化培訓(xùn)及輪崗實(shí)踐， 促其開(kāi)展提升，使其具備目標(biāo)崗位的能力和素質(zhì)， 中高端崗位出現(xiàn)需求時(shí)，可隨時(shí)接班上任。再次，建立管培生培養(yǎng)機(jī)制。針對(duì)管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)崗位，每年從各 大名校應(yīng)屆畢業(yè)生中選拔一批優(yōu)秀人才， 進(jìn)行為期兩到三年的定制化培養(yǎng)， 使其 迅速成為企業(yè)的中堅(jiān)力量，為企業(yè)不斷增加新的血液及創(chuàng)新動(dòng)力。三、建立以 KPI 與 OKR 相結(jié)合的績(jī)效考核機(jī)制?？?jī)效考核是人力資源管理

17、工作的重要內(nèi)容， 新常態(tài)下人力資源管理工作要在 尊重職工價(jià)值的前提下，改變以往的以外在壓力推動(dòng)的績(jī)效考核體制，實(shí)行以 KPI 與 OKR 相結(jié)合的績(jī)效考核機(jī)制，讓職工充分認(rèn)識(shí)到個(gè)人開(kāi)展與企業(yè)開(kāi)展、 個(gè)人利益與企業(yè)利益的統(tǒng)一性。這樣，既可以使職工主動(dòng)參與到企業(yè)管理當(dāng)中， 讓每個(gè)職工樹(shù)立共贏的責(zé)任感， 在內(nèi)心深處認(rèn)同個(gè)人與企業(yè)的共贏性， 以責(zé)任感 形成自我驅(qū)動(dòng)的行為， 又可以降低傳統(tǒng)的依靠外在壓力推動(dòng)的績(jī)效考核的運(yùn)行成 本和阻礙本錢(qián)， 讓職工與企業(yè)管理者在和諧相處的氣氛里進(jìn)行自我績(jī)效考核， 最 終保證戰(zhàn)略的有效承接與落地。四、建立分享式的中、長(zhǎng)效鼓勵(lì)機(jī)制 首先，優(yōu)化工資總額調(diào)控機(jī)制， 根據(jù)不同的產(chǎn)業(yè)板塊， 分類(lèi)制定工資總額調(diào) 控方法，并結(jié)合市場(chǎng)機(jī)制動(dòng)態(tài)調(diào)整。同時(shí)，建立科學(xué)化的寬帶薪酬體系，使職工 績(jī)效考核結(jié)果及評(píng)價(jià)與調(diào)薪相結(jié)合， 鼓勵(lì)職工工作的能動(dòng)性。 優(yōu)化薪資結(jié)構(gòu)， 使 職工工作回報(bào)與企業(yè)效益掛鉤。其次，對(duì)中高端人才， 推行工程制和股權(quán)期權(quán)鼓勵(lì)， 使職工利益與企業(yè)利益 直接捆綁， 激發(fā)中高端人才的事業(yè)心和責(zé)任心， 提高職工忠誠(chéng)度， 同時(shí)加強(qiáng)宣傳 表彰，不斷提高中高端人才的經(jīng)濟(jì)待遇和社會(huì)地位。五、凝練核心價(jià)值體系營(yíng)造人文氣氛 企業(yè)在做大的同時(shí)還能長(zhǎng)久保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 需要一個(gè)在科學(xué)開(kāi)展觀指導(dǎo)下的 核心價(jià)值體系。 作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者， 在價(jià)值體系建