領導力就是影響力、凝聚力、向心力

1、管理領導力與激勵管理領導力與激勵第一單元第一單元權力與影響力權力與影響力什么是權力？什么是權力？權力權力你能下命令的原因你能下命令的原因 中層經理具有以下權力：中層經理具有以下權力： 向下屬分派工作的權力向下屬分派工作的權力 費用支出權費用支出權 采購決定權采購決定權 考核權考核權 獎懲權獎懲權 給假權給假權 用人否決權用人否決權 晉升、加薪等方面的建議權晉升、加薪等方面的建議權權力權力下屬服從的原因下屬服從的原因 不服從會受到懲罰不服從會受到懲罰 責備責備/ /改派工作改派工作 懲罰懲罰/ /考核時給較低的分或等級考核時給較低的分或等級 減少或不給予各種機會減少或不給予各種機會 服從會得到好

2、處服從會得到好處 不承擔責任不承擔責任 更多的成功機會更多的成功機會 獎賞獎賞權力的三個特征：權力的三個特征： 特征一：權力是強制性的特征一：權力是強制性的 特征二：權力是潛在的特征二：權力是潛在的 特征三：權力表現(xiàn)為職權特征三：權力表現(xiàn)為職權權力的好處權力的好處 權力是實施領導的基礎權力是實施領導的基礎 權力是地位的象征權力是地位的象征 權力是有用的工具權力是有用的工具權力戒律權力戒律 權力不能用來激勵權力不能用來激勵 權力不能使人自覺權力不能使人自覺 權力不能產生認同權力不能產生認同 權力不能濫用權力不能濫用 權力對下屬影響有限權力對下屬影響有限 慎用權力慎用權力什么是影響力？什么是影響力

3、？影響力的特征：影響力的特征： 影響力是一種追隨影響力是一種追隨 影響力是一種自覺影響力是一種自覺 影響力是一種認同影響力是一種認同 影響力是非制度化的影響力是非制度化的影響力誤區(qū)影響力誤區(qū) 誤區(qū)一：影響力有什么用處？誤區(qū)一：影響力有什么用處？ 誤區(qū)二：將權力當成影響力誤區(qū)二：將權力當成影響力 誤區(qū)三：權力大影響力就大誤區(qū)三：權力大影響力就大權力與影響力權力與影響力項目項目職務權力職務權力影響力影響力來源來源法定職責，由組織規(guī)定法定職責，由組織規(guī)定完全依靠個人的素質、品德、完全依靠個人的素質、品德、業(yè)績和魅力業(yè)績和魅力范圍范圍受時空限制，受權限限制受時空限制，受權限限制不受時空限制，可以超越權

4、不受時空限制，可以超越權限，甚至可以超越組織原則限，甚至可以超越組織原則大小大小是確定的，不因人而異是確定的，不因人而異不確定，因人而異不確定，因人而異方式方式以行政命令方式實現(xiàn)，是一以行政命令方式實現(xiàn)，是一種外在的作用種外在的作用自覺接受，是一種內在影響自覺接受，是一種內在影響效果效果服從、敬畏，也可以調職、服從、敬畏，也可以調職、離職等方式逃避離職等方式逃避追隨，依賴，愛戴追隨，依賴，愛戴性質性質強制性地影響強制性地影響自然地影響自然地影響權力影響力權力影響力 學會使用權力學會使用權力 先技巧，后技術先技巧，后技術 建立影響力建立影響力 無影響力，就沒有領導力，無影響力，就沒有領導力，更沒

5、有有效地領導和管理更沒有有效地領導和管理 慎用權力慎用權力 權力與影響力呈反比權力與影響力呈反比影響力影響力使用權力的頻率使用權力的頻率第二單元第二單元建立影響力建立影響力規(guī)則一：要有一顆規(guī)則一：要有一顆“公心公心” 要點：要點： 堅持原則堅持原則 等距離，一視同仁等距離，一視同仁 一心為大家一心為大家 積極奉獻積極奉獻規(guī)則二：成為業(yè)務的規(guī)則二：成為業(yè)務的“領頭羊領頭羊” 誤區(qū)：誤區(qū)： 業(yè)務沒必要都比下屬強業(yè)務沒必要都比下屬強 經驗多、學歷高，自然就是業(yè)經驗多、學歷高，自然就是業(yè)務的領頭羊務的領頭羊 曾是業(yè)務的領頭羊曾是業(yè)務的領頭羊 領頭干領頭羊領頭干領頭羊規(guī)則三：言必行，行必果規(guī)則三：言必行

6、，行必果 誤區(qū)：誤區(qū)： 錯誤的東西也是錯誤的東西也是“言必行，言必行，行必果行必果” 歸罪于外歸罪于外 “說到做到說到做到”指的是對于下指的是對于下屬個人的承諾屬個人的承諾規(guī)則四：預見性規(guī)則四：預見性 準確預見未準確預見未來，能在下來，能在下屬心中樹立屬心中樹立領導的威信領導的威信我們的頭真有遠見，我們的頭真有遠見，跟著他，沒錯！跟著他，沒錯！規(guī)則五：煽動性規(guī)則五：煽動性規(guī)則六：堅持規(guī)則六：堅持 如果你希望自己具有影響力，請問：如果你希望自己具有影響力，請問： 你是否是最后堅守陣地的人？你是否是最后堅守陣地的人？ 你是否在公司遇到前所未有的困難的時候，仍堅持你是否在公司遇到前所未有的困難的時候

7、，仍堅持你自己的信念，并去影響你的下屬？你自己的信念，并去影響你的下屬？ 當你在困難面前也感到難以承受的時候，你是否比當你在困難面前也感到難以承受的時候，你是否比你的下屬還早的想到了退卻？你的下屬還早的想到了退卻？ 當你的下屬在困難面前牢騷滿腹、怨言四起時，你當你的下屬在困難面前牢騷滿腹、怨言四起時，你是否表現(xiàn)出與他們相同的看法？是否表現(xiàn)出與他們相同的看法？ 當上下左右都對你的做法懷疑和抗拒時，你是否能當上下左右都對你的做法懷疑和抗拒時，你是否能夠在孤獨當中仍然夠在孤獨當中仍然“奮而前行奮而前行”？規(guī)則七：親和力規(guī)則七：親和力 誤區(qū)：誤區(qū)： 和下屬稱兄道弟，吃吃喝喝和下屬稱兄道弟，吃吃喝喝 對

8、下屬有求必應對下屬有求必應 一團和氣，無爭吵、沖突，無不同一團和氣，無爭吵、沖突，無不同意見意見 意氣相投，對脾氣意氣相投，對脾氣 親和力對影響力有負面影響親和力對影響力有負面影響規(guī)則八：關心下屬規(guī)則八：關心下屬 誤區(qū)：誤區(qū)： 把關心等同于小恩小惠把關心等同于小恩小惠 對下屬許諾空頭支票對下屬許諾空頭支票 認為關心下屬的工作就是關心下屬認為關心下屬的工作就是關心下屬 不能一碗水端平不能一碗水端平 認為關心下屬就是對下屬有求必應認為關心下屬就是對下屬有求必應 關心下屬就是不批評下屬關心下屬就是不批評下屬如何關心下屬如何關心下屬 讓下屬感覺到你在關心他讓下屬感覺到你在關心他/ /她她 成本高的別做

9、成本高的別做 不能完全控制的少做不能完全控制的少做 關心下屬與組織目標一致的需求，對不關心下屬與組織目標一致的需求，對不合理的需求要加以引導合理的需求要加以引導 讓員工感到是你在關心下屬，而不是組讓員工感到是你在關心下屬，而不是組織規(guī)定的織規(guī)定的第三單元第三單元領導風格領導風格多種多樣的領導風格多種多樣的領導風格 支持型的領導風格支持型的領導風格 授權型的領導風格授權型的領導風格 教練型的領導風格教練型的領導風格 指揮型的領導風格指揮型的領導風格下屬的發(fā)展層次下屬的發(fā)展層次 兩個影響因素兩個影響因素工作能力工作能力工作意愿工作意愿工作能力工作能力 第一階段：剛進入公司第一階段：剛進入公司 第二

10、階段：一般在試用期第二階段：一般在試用期低沉期低沉期 第三階段：低沉期過后第三階段：低沉期過后工作意愿工作意愿 第一階段：剛剛進入公司第一階段：剛剛進入公司 第二階段：一段時間之后第二階段：一段時間之后 第三階段：低沉期過后第三階段：低沉期過后 第四階段：融入公司之后第四階段：融入公司之后員工發(fā)展階段員工發(fā)展階段階段一階段一階段二階段二階段三階段三階段四階段四低能力低能力高意愿高意愿部分能力部分能力低意愿低意愿高能力高能力變動工作的意愿變動工作的意愿高能力高能力高愿意高愿意0 01 1個月個月2 26 6個月個月7 71818個月個月一年半一年半以上以上四種領導風格兩種領導行為四種領導風格兩種

11、領導行為支持型支持型低指揮低指揮高支持高支持教練型教練型高指揮高指揮高支持高支持授權型授權型低指揮低指揮低支持低支持指揮型指揮型高指揮高指揮低支持低支持指揮性行為指揮性行為支持性行為支持性行為指揮型領導典型行為：指揮型領導典型行為：命令命令規(guī)定規(guī)定支持型領導的典型行為：支持型領導的典型行為： 及時給予贊賞和表揚及時給予贊賞和表揚 布置工作不超過的能力范圍布置工作不超過的能力范圍 幫助下屬解決個人問題幫助下屬解決個人問題 不在他人面前批評下屬不在他人面前批評下屬 支持下屬的特別做法支持下屬的特別做法 不堅持要下屬按自己的方式去做事不堅持要下屬按自己的方式去做事選擇領導風格選擇領導風格 不同的人不

12、同的領導不同的人不同的領導風格風格因人而異因人而異 對階段一的員工用指對階段一的員工用指揮型揮型 對階段二的員工用教對階段二的員工用教練型練型 對階段三的員工用支對階段三的員工用支持型持型 對階段四的員工用授對階段四的員工用授權型權型 相同的人不同的領導相同的人不同的領導風格風格因事而異因事而異 對高能力低熱情的員對高能力低熱情的員工用授權型或支持型工用授權型或支持型 對低能力低熱情的員對低能力低熱情的員工用指揮型和教練型工用指揮型和教練型 根據不同的工作選擇根據不同的工作選擇不同的領導風格不同的領導風格如何指揮如何指揮運用命令運用命令 事前事前 讓下屬參與讓下屬參與 讓下屬明白工作的讓下屬明

13、白工作的重要性重要性 5 5W1HW1H 事先準備對命令的事先準備對命令的解釋解釋 事中事中 態(tài)度和善，注意用詞態(tài)度和善，注意用詞 簡潔、明確，合邏輯簡潔、明確，合邏輯 承擔責任承擔責任 讓下屬提出問題讓下屬提出問題 讓下屬清楚相關支持讓下屬清楚相關支持 對下達的命令予以記對下達的命令予以記錄錄如何指揮如何指揮運用規(guī)定運用規(guī)定 積極的規(guī)定積極的規(guī)定 工作程序工作程序 對個人能力的要求對個人能力的要求 工作目標工作目標 培訓培訓 溝通溝通 明確的政策明確的政策 消極的規(guī)定消極的規(guī)定 不準遲到不準遲到 不準在辦公室內抽煙不準在辦公室內抽煙 不準浪費紙張不準浪費紙張 拜訪客戶時必須帶齊拜訪客戶時必須

14、帶齊所有資料所有資料 交通費超額部分自理交通費超額部分自理 有效運用消極規(guī)定有效運用消極規(guī)定 運用規(guī)定是為了解決和改正問題運用規(guī)定是為了解決和改正問題 及時行動及時行動 避免情緒性反應避免情緒性反應 盡職調查，收集事實，了解原因盡職調查，收集事實，了解原因及過程及過程 懲前毖后，影響整個團隊懲前毖后，影響整個團隊懲戒技巧：懲戒技巧： 立即與當事人面談立即與當事人面談 不要與之爭論不要與之爭論 就事論事，不提從前就事論事，不提從前 詢問當事人原因詢問當事人原因 闡述公司規(guī)定，說明闡述公司規(guī)定，說明懲戒原因懲戒原因 讓下屬了解對別人也讓下屬了解對別人也是同樣做法是同樣做法 不抱歉、不讓步，不不抱歉

15、、不讓步，不許諾許諾 表達希望，并給予鼓表達希望，并給予鼓勵勵 即使有客觀原因，也即使有客觀原因，也應該按規(guī)定懲戒應該按規(guī)定懲戒 發(fā)生不可抗力除外發(fā)生不可抗力除外第四單元第四單元做個好教練做個好教練做教練式經理做教練式經理 一項國際調查表明：員工的工作能力，一項國際調查表明：員工的工作能力，70%70%是在直接上司的訓練中得到的是在直接上司的訓練中得到的輔導的障礙輔導的障礙 障礙一：下屬的態(tài)度障礙一：下屬的態(tài)度 習慣于服從命令習慣于服從命令 推卸責任推卸責任 混日子混日子 有自己的老一套有自己的老一套 認為輔導沒有什么效果認為輔導沒有什么效果 將輔導與人際關系混為一談將輔導與人際關系混為一談輔

16、導的障礙輔導的障礙 障礙二：中層經理的態(tài)度和能力障礙二：中層經理的態(tài)度和能力 能力不足能力不足 沒有時間沒有時間 跟無工作熱情的下屬談輔導，簡直對牛彈琴跟無工作熱情的下屬談輔導，簡直對牛彈琴 下屬水平高了我怎么辦？下屬水平高了我怎么辦？ 他連這個都不會，要他做什么？他連這個都不會，要他做什么？ 輔導沒什么用處輔導沒什么用處 輔導命令輔導命令 不知道如何輔導不知道如何輔導輔導的八個要點輔導的八個要點 言傳身教言傳身教 輔導的目的在于協(xié)助學習輔導的目的在于協(xié)助學習 協(xié)助下屬解決特定問題協(xié)助下屬解決特定問題 直接運用在工作上直接運用在工作上 精心挑選勝利之師精心挑選勝利之師 了解下屬在輔導方面的需求

17、了解下屬在輔導方面的需求 不一視同仁不一視同仁 準確了解下屬水平準確了解下屬水平輔導的四種方法輔導的四種方法 方法一：我示范，你觀察方法一：我示范，你觀察 方法二：我指導，你試做方法二：我指導，你試做 方法三：你試做，我指導方法三：你試做，我指導 方法四：你匯報，我跟蹤方法四：你匯報，我跟蹤輔導策略一：創(chuàng)造環(huán)境輔導策略一：創(chuàng)造環(huán)境 你自己是典范你自己是典范 提供成長的機會提供成長的機會 團隊學習團隊學習輔導策略二：績效伙伴輔導策略二：績效伙伴 建立相互信任和相互理解的關系建立相互信任和相互理解的關系 可信任的行為可信任的行為 長期堅持你的行為長期堅持你的行為 誠實、開放的溝通技巧誠實、開放的溝

18、通技巧 保持開放的態(tài)度，鼓勵下屬提問保持開放的態(tài)度，鼓勵下屬提問 包容包容 收集每一個和你接觸人的信息收集每一個和你接觸人的信息 警惕各種傳言警惕各種傳言 傾聽傾聽輔導策略三：激發(fā)承諾輔導策略三：激發(fā)承諾 步驟一：識別下屬的步驟一：識別下屬的“差距差距” 步驟二：通過有效反饋步驟二：通過有效反饋 步驟三：提供有價值的輔導步驟三：提供有價值的輔導 步驟四：集中重點步驟四：集中重點識別差距識別差距GAPSGAPS法法 G G：目標（目標（GoalsGoals） 此人的目標是什么？價值觀是什么？此人的目標是什么？價值觀是什么？ A A：能力（能力（AbilitiesAbilities） 此人具備什么

19、能力？缺少什么能力？此人具備什么能力？缺少什么能力？ P P：看法（看法（PerceptionsPerceptions） 別人對此人的看法是什么？別人對此人的看法是什么？ S S：標準（標準（StandardsStandards） 組織和別人的期望是什么？組織和別人的期望是什么？激發(fā)承諾的反饋激發(fā)承諾的反饋 贊賞性的反饋贊賞性的反饋 建設性的反饋建設性的反饋 用具體的事例反饋，不要空談用具體的事例反饋，不要空談 對事不對人對事不對人 用第一人稱敘述用第一人稱敘述 征詢征詢/ /提出解決辦法提出解決辦法 鼓勵雙向溝通鼓勵雙向溝通困難局面困難局面處理方式處理方式例例對方很惱火對方很惱火直接表示理解

20、其感受直接表示理解其感受“我理解你的意思是我理解你的意思是”你不明白惱火的原因你不明白惱火的原因問一些公司的問題并試探找到問一些公司的問題并試探找到根本原因所在根本原因所在“更詳細地告訴我更詳細地告訴我”非常激動地討論非常激動地討論采用有應答的方式聽取意見以采用有應答的方式聽取意見以減少激動情緒減少激動情緒“你似乎對節(jié)日周末讓你工作你似乎對節(jié)日周末讓你工作感到惱火感到惱火”你不同意對方的觀點你不同意對方的觀點采用采用“理解理解”一詞，以表示對一詞，以表示對對方所表達的觀點的理解，但對方所表達的觀點的理解，但不必要表示同意不必要表示同意“我可以理解為什么你有這種我可以理解為什么你有這種感覺感覺”

21、出現(xiàn)了另外一些話題，掩蓋了出現(xiàn)了另外一些話題，掩蓋了所討論的主題所討論的主題必要時澄清或再次說明這次討必要時澄清或再次說明這次討論的主題以保持討論的重點論的主題以保持討論的重點“我認識到最近情況有了許多我認識到最近情況有了許多變化，但在這次討論中我希望變化，但在這次討論中我希望具體集中在具體集中在問題上。問題上。”對方想退出或者沒有投入到討對方想退出或者沒有投入到討論之中論之中理解在討論中個人的希望以及理解在討論中個人的希望以及這種希望對你及討論所帶來的這種希望對你及討論所帶來的影響，但指出要討論的問題影響，但指出要討論的問題“我可以理解，這種情況會使我可以理解，這種情況會使你不愉快，但我需要

22、你的合作。你不愉快，但我需要你的合作。如果我不理解你的觀點，我們如果我不理解你的觀點，我們如何能夠前進呢？如何能夠前進呢？”處理反饋中的困難局面處理反饋中的困難局面有價值的輔導有價值的輔導 強化優(yōu)勢強化優(yōu)勢 解決問題解決問題 提高能力提高能力 掌握方法掌握方法 迎接挑戰(zhàn)迎接挑戰(zhàn) 尋找輔導重點尋找輔導重點第一步第一步 評出評出GAPSGAPS教練角色：提出有關看法和組織期望教練角色：提出有關看法和組織期望目標目標員工角色：員工角色： 審視自己審視自己GAPSGAPS完成的情況完成的情況 從多種渠道收集信息（上司，同事，顧客，從多種渠道收集信息（上司，同事，顧客，以前的評估）以前的評估）尋找輔導重

23、點尋找輔導重點第二步第二步 教練角色教練角色 向員工介紹有關業(yè)務向員工介紹有關業(yè)務動向動向 當前工作所需信息當前工作所需信息 提供組織內其他工作提供組織內其他工作有關信息有關信息 指出組織目標和員工指出組織目標和員工個人目標之間的密切個人目標之間的密切關系關系 員工角色員工角色 想從工作中得到什么？想從工作中得到什么？ 審視當前工作中最重審視當前工作中最重要的方面要的方面 審視今后工作中最重審視今后工作中最重要的方面要的方面 確定如何為完成組織確定如何為完成組織目標做最大貢獻目標做最大貢獻按順序列出對員工和組織都最有價值的重點按順序列出對員工和組織都最有價值的重點尋找輔導重點尋找輔導重點第三步

24、第三步 選擇一項或二項開始著手選擇一項或二項開始著手 教練角色教練角色 從組織觀點出發(fā)幫助員工按順序列出可能從組織觀點出發(fā)幫助員工按順序列出可能進行的項目進行的項目 和員工一起作出最終抉擇和員工一起作出最終抉擇 員工角色員工角色 和輔導員一起作出最終抉擇和輔導員一起作出最終抉擇 尋找現(xiàn)在的各種機會尋找現(xiàn)在的各種機會輔導策略四：善于學習輔導策略四：善于學習 注意成人的學習方法注意成人的學習方法 輔導時機輔導時機 輔導參與輔導參與 改變行為改變行為6 6步法步法 確保學以致用確保學以致用學習特點比較學習特點比較實踐實踐10%10%交流交流 20% 20%書籍書籍 70% 70%學生學習特點學生學習

25、特點工作實踐工作實踐 70% 70%交流交流 20% 20%書籍書籍10%10%成人學習特點成人學習特點改變行為改變行為6 6步法步法 第一步：集中在一個目標上第一步：集中在一個目標上 第二步：明確引發(fā)反應的原因第二步：明確引發(fā)反應的原因 第三步：設置一個第三步：設置一個“重新開始重新開始”的鍵，的鍵，反復練習反復練習 第四步：開始新的行為第四步：開始新的行為 第五步：獲得支持第五步：獲得支持 第六步：不斷提高第六步：不斷提高確保學以致用確保學以致用給員工試用新技能的任務和機會給員工試用新技能的任務和機會為員工冒險和嘗試新技能創(chuàng)造安全環(huán)境為員工冒險和嘗試新技能創(chuàng)造安全環(huán)境讓員工對已學到的技能做

26、一下分析讓員工對已學到的技能做一下分析利用可輔導的作用利用可輔導的作用提供不斷的反饋來承認和獎勵取得的進步提供不斷的反饋來承認和獎勵取得的進步幫助員工對自己的發(fā)展進行思考幫助員工對自己的發(fā)展進行思考鼓勵員工作出承諾以獲得其他人的支持鼓勵員工作出承諾以獲得其他人的支持給予員工實踐的工具使學習變得長久給予員工實踐的工具使學習變得長久讓其他人也參與鼓勵員工運用新技能讓其他人也參與鼓勵員工運用新技能幫助雇員意識到他們的成功來自于他們自己的努力幫助雇員意識到他們的成功來自于他們自己的努力鼓勵員工慶祝所取得的成就鼓勵員工慶祝所取得的成就第五單元第五單元為什么士氣低落為什么士氣低落原因之一：需求長期不滿足原

27、因之一：需求長期不滿足一些常見情景一些常見情景下屬想得到什么下屬想得到什么中層經理的做法中層經理的做法長期不長工資長期不長工資滿足基本生存需求滿足基本生存需求這不是我管的事這不是我管的事工作缺乏安全感工作缺乏安全感希望得到改善希望得到改善那是公司的現(xiàn)狀那是公司的現(xiàn)狀沒有晉升的空間沒有晉升的空間實現(xiàn)自己的抱負實現(xiàn)自己的抱負你上來了我去哪兒？你上來了我去哪兒？沒有學習深造的機會沒有學習深造的機會追求發(fā)展和個人價值追求發(fā)展和個人價值你干好工作就行了你干好工作就行了不能發(fā)揮自己的能力不能發(fā)揮自己的能力喜歡挑戰(zhàn)性的工作喜歡挑戰(zhàn)性的工作你能干好嗎？你能干好嗎？不了解自己的未來不了解自己的未來看清自己的職業(yè)

28、發(fā)展看清自己的職業(yè)發(fā)展這不是我考慮的事這不是我考慮的事原因之二：控制過嚴原因之二：控制過嚴 你是否有這樣的心理？你是否有這樣的心理？ 對下屬不放心，不信任對下屬不放心，不信任 對下屬不愿意放權放手？對下屬不愿意放權放手？ 過于關注過程和細節(jié)過于關注過程和細節(jié) 更注重自己當官的威信和威嚴更注重自己當官的威信和威嚴原因之三：目標問題原因之三：目標問題 目標太低或太高目標太低或太高 目標的標準不合理目標的標準不合理 目標的實施無控制目標的實施無控制 目標的結果無檢查目標的結果無檢查 目標朝令夕改目標朝令夕改原因之四：常被批評原因之四：常被批評 不管什么樣的批評，效果大多是反不管什么樣的批評，效果大多

29、是反面的面的 批評不是一種簡單可行的工作方法批評不是一種簡單可行的工作方法 不恰當的批評將產生多方面的負面不恰當的批評將產生多方面的負面影響影響 老挨批，會有極大的挫折感老挨批，會有極大的挫折感 批評過多會讓下屬無所適從，最傷批評過多會讓下屬無所適從，最傷士氣士氣原因之五：不公平原因之五：不公平 權力不等權力不等 機會不等機會不等 相同工作，薪酬相差過大相同工作，薪酬相差過大 制度、政策不透明，人為性操作制度、政策不透明，人為性操作 主觀成見主觀成見 偏心，不按職責分配工作偏心，不按職責分配工作中層經理常見激勵誤區(qū)：中層經理常見激勵誤區(qū)： 激勵是公司的事激勵是公司的事 重業(yè)務不重激勵重業(yè)務不重

30、激勵 激勵獎勵激勵獎勵 下屬不就是想要錢嗎？下屬不就是想要錢嗎？ 我的激勵沒問題我的激勵沒問題 隨意的激勵隨意的激勵管理方格圖管理方格圖1,99,95,51,19,1對下屬的關心度對下屬的關心度對工作的關心度對工作的關心度第六單元第六單元激勵分析激勵分析他在想什么？他在想什么？ 下屬的需要層次及程度是有差異的、不下屬的需要層次及程度是有差異的、不同的同的 一旦下屬的需要得到滿足后，滿足下一一旦下屬的需要得到滿足后，滿足下一層次需要的愿望就油然而生層次需要的愿望就油然而生 有些需要可能永遠不會滿足有些需要可能永遠不會滿足 工作可以帶來兩方面的滿足：心理上的工作可以帶來兩方面的滿足：心理上的和經濟

31、上的和經濟上的工作與需求理論工作與需求理論需要需要工作本身可以直接滿足工作本身可以直接滿足工作所得到的間接滿足工作所得到的間接滿足（在良好的氣氛下工作）（在良好的氣氛下工作）（工作帶來的經濟收入）（工作帶來的經濟收入）生理需要生理需要生理上舒適、快樂、自信生理上舒適、快樂、自信用錢來滿足物質需要用錢來滿足物質需要安全需要安全需要精神上的安全感（同事之間的精神上的安全感（同事之間的信任、對未來的信心）信任、對未來的信心）物質上的安全感（穩(wěn)定的收入、物質上的安全感（穩(wěn)定的收入、四金等）四金等）社會需要社會需要工作中的朋友，被團隊所接納，工作中的朋友，被團隊所接納，在公司里的歸屬感在公司里的歸屬感維

32、持某種社會地位所需要的金維持某種社會地位所需要的金錢錢尊重需要尊重需要職位職位/ /決定決定/ /被賞識被賞識/ /責任感責任感/ /權權力力/ /成就成就“受人尊重受人尊重”的生活所需要的的生活所需要的金錢金錢自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展/ /能力提升能力提升/ /新的責任新的責任/ /有意思的工作有意思的工作/ /晉升的前景晉升的前景個人發(fā)展、享受生活所需要的個人發(fā)展、享受生活所需要的金錢金錢問題清單問題清單 了解下屬需求和了解下屬需求和動機的基本方法：動機的基本方法：羅列下屬可能的羅列下屬可能的問題清單，然后問題清單，然后逐步分析，直到逐步分析，直到發(fā)現(xiàn)下屬的需求發(fā)現(xiàn)下屬的需求順序和

33、層次順序和層次分析抱怨分析抱怨積極的抱怨積極的抱怨消極的抱怨消極的抱怨積極的抱怨是指那些提及積極的抱怨是指那些提及工作執(zhí)行障礙的抱怨工作執(zhí)行障礙的抱怨消極的抱怨是指和工作沒消極的抱怨是指和工作沒有直接關系的抱怨有直接關系的抱怨這類抱怨反映出好的工作這類抱怨反映出好的工作動機，因為他們表示下屬動機，因為他們表示下屬努力地想把工作做好，他努力地想把工作做好，他們經常被一些干擾因素所們經常被一些干擾因素所煩惱，想通過抱怨提醒上煩惱，想通過抱怨提醒上司來解決司來解決這些抱怨可能有充分的理這些抱怨可能有充分的理由，也可能是更深層次原由，也可能是更深層次原因造成的，如：因造成的，如：對管理制度不清楚或管理

34、對管理制度不清楚或管理制度不合理制度不合理經理處理問題不當經理處理問題不當問卷問卷 見附件需求調查問卷見附件需求調查問卷“胡蘿卜胡蘿卜”還是還是“大棒大棒”？ X X型經理型經理 獨自做決定獨自做決定 保持控制權保持控制權 對自己觀點充滿自信對自己觀點充滿自信 以目標為導向，有時很苛以目標為導向，有時很苛刻刻 為達目標會采取高壓手段為達目標會采取高壓手段和紀律手段和紀律手段 行動果斷，業(yè)績未必好行動果斷，業(yè)績未必好 不想聽到同事的批評不想聽到同事的批評 Y Y型經理型經理 取得廣泛一致后才做決定，取得廣泛一致后才做決定，幫助下屬樹立責任感幫助下屬樹立責任感 鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性

35、 進行輔導，協(xié)助工作進行輔導，協(xié)助工作 以身作則，善于贊賞以身作則，善于贊賞 承擔責任，幫助下屬在工承擔責任，幫助下屬在工作中發(fā)展作中發(fā)展 重視并鼓勵團隊精神重視并鼓勵團隊精神 想聽到同事的批評想聽到同事的批評為什么滿意？為什么不滿意？為什么滿意？為什么不滿意？ 員工對薪酬不滿意，加薪就能激勵他嗎？員工對薪酬不滿意，加薪就能激勵他嗎？ 員工對工作條件有怨言，改善工作條件員工對工作條件有怨言，改善工作條件熱情就會高嗎？熱情就會高嗎？ 與下屬關系緊張，關系搞好就能提高積與下屬關系緊張，關系搞好就能提高積極性嗎？極性嗎？“雙因素理論雙因素理論”要點：要點： 并不是所有的因素（措施）都能夠帶來激并不是

36、所有的因素（措施）都能夠帶來激勵勵 能激勵員工的因素叫能激勵員工的因素叫“激勵因素激勵因素”，只能，只能消除不滿意而不能激勵員工的因素叫消除不滿意而不能激勵員工的因素叫“維維持因素持因素” 就激勵因素而言，滿意的對立面是沒有滿就激勵因素而言，滿意的對立面是沒有滿意；就維持因素而言，滿意的對立面是沒意；就維持因素而言，滿意的對立面是沒有不滿意有不滿意 激勵因素多為內在因素激勵因素多為內在因素激勵因素激勵因素& &維持因素維持因素 激勵因素激勵因素 成就成就 認可認可 工作本身工作本身 責任責任 晉升晉升 成長成長 維持因素維持因素 監(jiān)督監(jiān)督 公司政策公司政策 工作條件工作條件 薪

37、水薪水 同事關系同事關系 個人生活個人生活 地位地位 保障保障 如何消除不滿意？如何消除不滿意？ 檢查公司制度、政策和管理檢查公司制度、政策和管理 自身的管理風格及工作方式自身的管理風格及工作方式 改善工作條件改善工作條件 改善人際關系改善人際關系 增加工資、福利增加工資、福利 增加安全感增加安全感如何提高滿意度？如何提高滿意度？ 幫助下屬取得成就幫助下屬取得成就 認同認同 工作興趣工作興趣 責任感責任感 職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展 晉升晉升中層經理的方向中層經理的方向為什么不公平？為什么不公平？ “游戲規(guī)則游戲規(guī)則”的不公平的不公平 執(zhí)行政策時沒有一碗水端平執(zhí)行政策時沒有一碗水端平 事先沒有了解事先沒

38、有了解“游戲規(guī)則游戲規(guī)則”第七單元第七單元激勵菜譜激勵菜譜第八單元第八單元激勵原則激勵原則原則之一：公平原則原則之一：公平原則 不公平的現(xiàn)象：不公平的現(xiàn)象： 不同的業(yè)績給予相同的獎賞不同的業(yè)績給予相同的獎賞 相同的業(yè)績給予不同的獎賞相同的業(yè)績給予不同的獎賞 下屬之間的攀比下屬之間的攀比 部門之間的攀比部門之間的攀比 公司之間的攀比公司之間的攀比 今昔對比今昔對比影響公平原則的非制度因素影響公平原則的非制度因素 職責不明職責不明 規(guī)則不清晰、不透明規(guī)則不清晰、不透明 不信任不信任 不準確不準確 老想搞平衡老想搞平衡 中層經理沒有中層經理沒有“一碗水端平一碗水端平” 評估上的偏差評估上的偏差公平原

39、則的要點公平原則的要點 特定目標（職責）與特定激勵相適應特定目標（職責）與特定激勵相適應 規(guī)則公布于前規(guī)則公布于前 及時解釋和說明及時解釋和說明 為下屬確立比較的參照物為下屬確立比較的參照物原則之二：剛性原則原則之二：剛性原則 激勵水平只能提高，不能下降激勵水平只能提高，不能下降 激勵具有激勵具有“抗藥性抗藥性” 激勵效果是有限的激勵效果是有限的 激勵資源有限，要先弱后強、先小后大激勵資源有限，要先弱后強、先小后大常見誤區(qū)：常見誤區(qū)： 激勵的力度不夠激勵的力度不夠 濫用激勵資源濫用激勵資源 想一次性解決問題想一次性解決問題 面對下屬增長的需求慌亂或置之不理面對下屬增長的需求慌亂或置之不理原則之

40、三：時機原則原則之三：時機原則 時機難以判斷時機難以判斷 年終情結年終情結 中層經理激勵的隨意性中層經理激勵的隨意性恰當恰當 VS VS 不恰當不恰當 在上次表揚后的一段時在上次表揚后的一段時間再表揚間再表揚 在下屬最渴望某種需求在下屬最渴望某種需求時能適時滿足時能適時滿足 在氣氛最佳時表揚在氣氛最佳時表揚 及時，不要等到快忘了及時，不要等到快忘了 灰心喪氣時灰心喪氣時 沒有晉升時公布晉升規(guī)沒有晉升時公布晉升規(guī)則則 正式場合宣布重要決定正式場合宣布重要決定 剛表揚完馬上又表揚剛表揚完馬上又表揚 下屬提出就馬上許諾下屬提出就馬上許諾 剛批評完又表揚剛批評完又表揚 在他得意時表揚在他得意時表揚 剛

41、加薪后又加薪剛加薪后又加薪 別人晉升后說他也行別人晉升后說他也行 業(yè)績不好時表揚其態(tài)度業(yè)績不好時表揚其態(tài)度 搞平衡，激勵一人時附搞平衡，激勵一人時附帶表揚其他人帶表揚其他人原則之四：清晰原則原則之四：清晰原則 要點：要點： 激勵對象是誰？激勵對象是誰？ 激勵的標準是什么？激勵的標準是什么？ 激勵的具體內容是什么？激勵的具體內容是什么？ 激勵的透明度及共識性是什么？激勵的透明度及共識性是什么？ 激勵的一些實施細則是什么？激勵的一些實施細則是什么？激勵不清晰的表現(xiàn)激勵不清晰的表現(xiàn) 表現(xiàn)一：搞平衡表現(xiàn)一：搞平衡 表現(xiàn)二：事先無標準表現(xiàn)二：事先無標準 表現(xiàn)三：評先進表現(xiàn)三：評先進 表現(xiàn)四：事實不準確表

42、現(xiàn)四：事實不準確 表現(xiàn)五：標準不清晰表現(xiàn)五：標準不清晰 表現(xiàn)六：對象不清晰表現(xiàn)六：對象不清晰 表現(xiàn)七：方式不清晰表現(xiàn)七：方式不清晰按清晰原則操作按清晰原則操作 激勵的對象是誰激勵的對象是誰誰最需要激勵？誰最需要激勵？ 這次激勵要達到什么效果？如何知道達這次激勵要達到什么效果？如何知道達到了這種效果？到了這種效果？ 其他人是否知道？知道后會如何反應？其他人是否知道？知道后會如何反應？是否會因此得到正面啟發(fā)和激勵？是否會因此得到正面啟發(fā)和激勵？ 激勵的對象是否認同？激勵的對象是否認同？ 激勵的方式是否準確、明了？激勵的方式是否準確、明了？第九單元第九單元激勵的策略激勵的策略策略一：創(chuàng)造良好的工作氣

43、氛策略一：創(chuàng)造良好的工作氣氛 寬松、和諧較自由的氣氛，管理寬松、和諧較自由的氣氛，管理有條不紊有條不紊 辦公場所整潔溫馨辦公場所整潔溫馨 團隊成員的相互幫助，精誠合作團隊成員的相互幫助，精誠合作 人際關系簡單明了人際關系簡單明了 敢于嘗試，不會受到指責敢于嘗試，不會受到指責 你的微小進步和成績都獲得了上你的微小進步和成績都獲得了上司和同事的認可和賞識司和同事的認可和賞識 都在靜靜地工作都在靜靜地工作批評的技巧批評的技巧 一種建議性的有效批評一種建議性的有效批評 與部下進行溝通，態(tài)度以商量的口吻進行與部下進行溝通，態(tài)度以商量的口吻進行 允許下屬創(chuàng)新和改進，給予鼓勵允許下屬創(chuàng)新和改進，給予鼓勵 以

44、事實為依據，注重客觀以事實為依據，注重客觀 具體，有針對性，肯定某一方面具體，有針對性，肯定某一方面 維護自尊與信任，使下屬感到受重視維護自尊與信任，使下屬感到受重視 理智，不受感情支配理智，不受感情支配 態(tài)度溫和，有理有據態(tài)度溫和，有理有據策略二：認可與贊美策略二：認可與贊美這點小事不值得贊美這點小事不值得贊美我對他大部分工作都不滿呀我對他大部分工作都不滿呀總贊美他們會翹尾巴的總贊美他們會翹尾巴的認可他們就否認自己了認可他們就否認自己了我的威望是干出來的我的威望是干出來的我這人就是這樣，不會恭維我這人就是這樣，不會恭維人人我哪有時間去琢磨這些我哪有時間去琢磨這些下屬已經夠難管了，還要贊下屬已

45、經夠難管了，還要贊美？美？真心認可與贊美下屬的每一個真心認可與贊美下屬的每一個進步的細節(jié)進步的細節(jié)只認可滿意的部分只認可滿意的部分誠實的贊美使人進步誠實的贊美使人進步贊美下屬的同時也提高了自己贊美下屬的同時也提高了自己威望是綜合體現(xiàn)的威望是綜合體現(xiàn)的適當改變自己，你也喜歡贊美，適當改變自己，你也喜歡贊美，不是嗎？不是嗎？能花多少時間呢？能花多少時間呢？就因為你老是看不慣，他們才就因為你老是看不慣，他們才抵制你！抵制你！策略三：金錢激勵策略三：金錢激勵十大獎勵方式排行榜十大獎勵方式排行榜1.1.金錢金錢6.6.升遷升遷2.2.表揚表揚7.7.自由自由3.3.休假休假8.8.自我成長自我成長4.4

46、.工作參與工作參與9.9.趣味性趣味性5.5.喜歡的工作喜歡的工作10.10.獎品獎品下屬要求加薪時怎么辦？下屬要求加薪時怎么辦？ 選擇一：回避選擇一：回避 選擇二：推諉選擇二：推諉 選擇三：共鳴選擇三：共鳴 選擇四：陳述政策選擇四：陳述政策 不打官腔，不輕信不打官腔，不輕信 選擇五：運用手中的資源選擇五：運用手中的資源 考核決定權考核決定權 職位建議權職位建議權 特殊加薪建議權特殊加薪建議權策略四：晉升激勵策略四：晉升激勵 晉升的障礙晉升的障礙 職位太少職位太少 逃避逃避 怕下屬取代、超過自己怕下屬取代、超過自己 用自己人用自己人 裝聾作啞裝聾作啞解決要點：解決要點： 轉換問題轉換問題 讓下

47、屬充分了解，那個職位需要什讓下屬充分了解，那個職位需要什么任職資格么任職資格 將下屬的晉升想法轉換為職業(yè)發(fā)展將下屬的晉升想法轉換為職業(yè)發(fā)展計劃計劃 幫助下屬執(zhí)行和推進職業(yè)發(fā)展計劃幫助下屬執(zhí)行和推進職業(yè)發(fā)展計劃策略五：根據類型進行激勵策略五：根據類型進行激勵 指揮型指揮型喜歡自我為中心，能夠承擔責任，對管理他人感興趣，喜歡自我為中心，能夠承擔責任，對管理他人感興趣，但不是個人主義者；重事不重人，公事公辦，務實而講效率，喜歡獎賞；但不是個人主義者；重事不重人，公事公辦，務實而講效率，喜歡獎賞；重視結果，懂得競爭，以成敗論英雄，輕視人際關系。重視結果，懂得競爭，以成敗論英雄，輕視人際關系。 關系型關系型重人不重事，善于處理人際關系，比較隨和樂觀，很重人不重事，善于處理人際關系，比較隨和樂觀，很少盛氣凌人；優(yōu)柔寡斷，希望別人