案例分析：美國(guó)通用電氣公司的成功經(jīng)營(yíng)之道

1、案例分析：美國(guó)通用電氣公司的成功經(jīng)營(yíng)之道90年代初，世界經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重衰退，美、英、法、德。日等發(fā)達(dá)國(guó)家無(wú)一幸免。無(wú)數(shù)企業(yè)舉步維艱，破產(chǎn)倒閉者比比皆是，甚至一些超級(jí)大公司也在劫難逃，出現(xiàn)巨額虧損。如福特汽車(chē)公司、通用汽車(chē)公司、王安電腦、施樂(lè)公司、三角洲航空公司等等，連人們一向看好的IBM公司也在1992年度虧損68億美元，股價(jià)爆跌，其董事長(zhǎng)不得不引咎辭職。 在這艱難的年代，美國(guó)通用電氣一枝獨(dú)秀，銷售收入和稅后利潤(rùn)連年增長(zhǎng)：年份 1988年 1989年 1990年 1991年 1992年銷售收入 $446億 $491億 $526億 $546億 $571億稅后凈利 34億 39億 43億 44億 47億

2、該公司規(guī)模之大，匹敵者寥寥。根據(jù)商業(yè)周刊公布的數(shù)據(jù)，通用電氣在1992年全球大企業(yè)排名表中居第六位，其銷售額在全國(guó)居第五位，而稅后凈利在全美國(guó)居第三位，全公司有13個(gè)事業(yè)部，產(chǎn)品多種多樣，從照亮千家萬(wàn)戶的普通電燈泡到原子能發(fā)電站，從地面的機(jī)車(chē)到大空中的衛(wèi)星，從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)到家用電器。它經(jīng)營(yíng)的信用卡達(dá)六千多萬(wàn)張，它擁有的商用飛機(jī)比美國(guó)航空公司還多。美國(guó)人購(gòu)買(mǎi)的食品，36儲(chǔ)藏在該公司生產(chǎn)的冰箱里；晚飯后，每五人中就有一個(gè)收看屬于通用電氣的全國(guó)廣播公司（NBC）的電視節(jié)目。通用電氣的成功，在很大程度歸功于公司總裁韋爾奇獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。韋爾奇是80年代初就任公司總裁的，他一上臺(tái)就以其強(qiáng)硬的作風(fēng)令世人矚目

3、。在極短時(shí)間里，他使這個(gè)歷史悠久但老態(tài)龍鐘、日漸衰落的企業(yè)面目一新，爆發(fā)出強(qiáng)大的活力。在12年里，公司銷售收入增長(zhǎng)了兩倍半，稅后凈利翻了三番。為此，金融世界將韋爾奇稱為1992年度的“最佳總裁”。1993年四月至五月，筆者有幸隨國(guó)家經(jīng)貿(mào)委組織的“中國(guó)高級(jí)管理人員培訓(xùn)考察團(tuán)”赴美對(duì)通用電氣作了較全面的了解。該公司產(chǎn)品、技術(shù)和給我們留下了深刻印象，尤其是韋爾奇的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。他的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要由兩部分構(gòu)成：一是致力于改革企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制提高工作效率的組織戰(zhàn)略；一是力求在全球性競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位的市場(chǎng)戰(zhàn)略。（一）組織戰(zhàn)略韋爾奇接手公司時(shí)，對(duì)公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少美國(guó)大公司都有的“恐龍癥”，

4、即機(jī)構(gòu)臃腫、部門(mén)林立、等級(jí)森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍。在日本、德國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)面前，束手元策、節(jié)節(jié)敗退。為改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營(yíng)子公司的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了以下具體措施：1精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、減少層次韋爾奇一上臺(tái)就大刀闊斧地削減錯(cuò)綜重疊的機(jī)構(gòu)和成員。當(dāng)時(shí)，全公司有40多萬(wàn)職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的人就達(dá)25000人，高層經(jīng)理500多，副總裁就有130個(gè)。管理層次有12個(gè)，工資級(jí)別竟多達(dá)29級(jí)。從1981年到現(xiàn)在，他至少砍掉了350多個(gè)部門(mén)和生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)單位，將公司職工裁減為27萬(wàn)。有人稱他為“中子彈韋爾奇”，意即他象中子彈一樣把人干掉，同時(shí)使建筑物保

5、持完好無(wú)損。不過(guò)，這個(gè)比喻并不十分恰當(dāng)，因?yàn)轫f爾奇連建筑本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時(shí)大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過(guò)5個(gè)層次。這樣，原來(lái)高聳的寶塔形結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的金字塔形結(jié)構(gòu)。以家用電器事業(yè)部的銷售部為例，從一線銷售人員到公司總裁之間僅4個(gè)層次；公司總裁，家用電器事業(yè)部總裁，家電銷售部總經(jīng)理，30個(gè)地區(qū)家電銷售經(jīng)理，400個(gè)家電銷售代表。再以通用電氣的重型燃?xì)廨啓C(jī)制造基地為例，全廠有2000多職工，年銷售收入達(dá)20多億美元。全廠由一位總經(jīng)理負(fù)責(zé)，他下屬是幾位生產(chǎn)線經(jīng)理，如葉片生產(chǎn)線、裝配線、調(diào)試線等，每個(gè)生產(chǎn)線經(jīng)理直接面對(duì)1

6、00多工人。沒(méi)有班組長(zhǎng)，也沒(méi)有工長(zhǎng)、領(lǐng)班，更沒(méi)有任何副職。我們考察團(tuán)中有人間，根據(jù)現(xiàn)代管理理論，最佳管理幅度是713人，通用電氣壓縮層次后，管理幅度變成數(shù)十人乃至上百人，這樣管得了嗎？韋爾奇的回答是，壓縮層次的目的就是要讓每個(gè)管理人員管不了下屬，假如他還管得了，就說(shuō)明還壓縮得不夠。一旦管理人員管得了下屬，那么下屬的主動(dòng)性和創(chuàng)造性就被扼殺了。采取較寬的管理幅度，就是要迫使每級(jí)管理人員向下級(jí)授更多的權(quán)，讓下級(jí)充分發(fā)揮其自主性，同時(shí)有利于上、下級(jí)之間的信息溝通，特別是基層人員的意見(jiàn)能很快反映到公司的決策層。2“群策群力”改進(jìn)工作1988年，韋爾奇和公司管理發(fā)展學(xué)院院長(zhǎng)鮑曼乘直升機(jī)去公司總部。途中韋爾

7、奇要求鮑曼設(shè)計(jì)一種改進(jìn)公司各部門(mén)工作效率的方法，一周后，鮑曼提出了在公司全面開(kāi)展“群策群力”的規(guī)劃。“群策群力”是一種發(fā)動(dòng)全體職工動(dòng)腦筋、想辦法、提建議的改進(jìn)工作效率的活動(dòng)。這種活動(dòng)有多種模式，最常見(jiàn)的模式被稱為“市政會(huì)議”，即公司執(zhí)行部門(mén)從不同層次、不同崗位抽出幾十人或上百人到賓館參加為期三天的會(huì)議。第一天開(kāi)始時(shí)，部門(mén)負(fù)責(zé)人向參加會(huì)議的職工簡(jiǎn)單介紹會(huì)議的目的、方法和程序，然后離開(kāi)會(huì)場(chǎng)，讓與會(huì)職工分五六個(gè)小組討論工作中存在的問(wèn)題及解決方案。這種討論進(jìn)行兩天，第三天各小組向大會(huì)報(bào)告其討論結(jié)果與建議，部門(mén)負(fù)責(zé)人當(dāng)眾回答問(wèn)題，并且必須選擇三種答復(fù)之一：1）當(dāng)場(chǎng)拍板同意；2）否決；3）需要進(jìn)一步了解情

8、況但須在雙方商定的日期內(nèi)答復(fù)。部門(mén)負(fù)責(zé)人在答復(fù)問(wèn)題時(shí)，其上司也要出席會(huì)議，他不發(fā)表任何評(píng)論，只是來(lái)了解職工的意見(jiàn)和觀察下屬解決問(wèn)題的能力。公司發(fā)動(dòng)機(jī)制造廠的后勤部經(jīng)理勞松在談到他答復(fù)小組提案的感受時(shí)說(shuō)，“他們共提了108條建議，對(duì)每條建議我只有約一分鐘的考慮該回答同意或是不同意。在半個(gè)小時(shí)里，我大汗淋漓”。會(huì)場(chǎng)上，職工將他的座位有意識(shí)安排為背對(duì)他的上司，這使他在答復(fù)問(wèn)題時(shí)，無(wú)法與上司交換意見(jiàn)，甚至無(wú)法看到上司的眼神和表情。不過(guò)，這次“群策群力”討論會(huì)的效果顯著，所提建議為該部門(mén)共節(jié)約了的近20萬(wàn)美元?！叭翰呷毫Α庇懻摃?huì)不僅帶來(lái)了明顯的經(jīng)濟(jì)效益，而且能讓職工廣泛參與管理，感受運(yùn)用權(quán)力的滋味，從而

9、大大提高職工的工作熱情?，F(xiàn)在，“群策群力”討論會(huì)已成為通用電氣公司一種日常性的活動(dòng)，隨時(shí)都可以根據(jù)需要舉行，參與人員也從職工擴(kuò)大到顧客、用戶和供應(yīng)商。3尋求最佳作業(yè)韋爾奇認(rèn)為通用電氣的許多傳統(tǒng)作業(yè)方法和工作程序已經(jīng)落后過(guò)時(shí)，成了阻礙公司發(fā)展的因素，因此他在全公司掀起了尋求最佳作業(yè)的活動(dòng)。尋求最佳作業(yè)，就是在全世界范圍內(nèi)學(xué)習(xí)和引進(jìn)其他公司的設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷和管理方面的最優(yōu)秀的工作方法和經(jīng)驗(yàn)，提高通用電氣的工作效率。為此，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展部開(kāi)始查詢各種資料，征求本公司高層管理人員的意見(jiàn)，列出了二十幾家值得學(xué)習(xí)和考察的公司。通用電氣向這些公司提建議，派人去考察和學(xué)習(xí)他們的最佳方法，雙方最后共同分享研究

10、成果，并允許對(duì)方考察通用電氣的管理。接受建議的公司包括：制造電子元件的AMP公司、恰帕萊鋼鐵公司、福特公司、惠普公司、施樂(lè)、豐田、沃馬特商業(yè)公司等等。通過(guò)廣泛調(diào)查，通用電氣將尋求最佳作業(yè)的重點(diǎn)確定在以下幾方面：領(lǐng)域 收效 最佳作業(yè)公司1）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 更好/更快的產(chǎn)品 3M公司2）縮短“從訂貨到付款”的周期更好的用戶服務(wù)，較好的投資日本豐田公司3）快速市場(chǎng)反應(yīng)較好的顧客服務(wù)，消除內(nèi)部障礙沃馬特公司聯(lián)邦捷運(yùn)公司以縮短“從訂貨到付款”周期為例，通用電氣根據(jù)其他公司的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)和發(fā)展出了一系列最佳作業(yè)方法。首先，盡可能壓縮在顧客訂貨到顧客收到貨并付款這一周期中不增添任何價(jià)值的時(shí)間，即盡可能壓縮生產(chǎn)過(guò)程

11、中的搬運(yùn)時(shí)間或等待時(shí)間。其次、擯棄傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)法，推廣小批量的精煉生產(chǎn)法，形成連續(xù)不斷/ 反復(fù)進(jìn)行的生產(chǎn)流程，使產(chǎn)品庫(kù)存減少到最低限度。另外，在全公司推行日本的工藝改進(jìn)法，結(jié)合“群策群力”，革新現(xiàn)存工藝縮短生產(chǎn)時(shí)間。公司的一家配件制造廠在實(shí)行最佳作業(yè)法后，1991年節(jié)省工時(shí)50，生產(chǎn)庫(kù)存減少400萬(wàn)美元，庫(kù)存周轉(zhuǎn)也從一年2.6次提高到7次。飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)制造也由于推廣最佳作業(yè)法而大大縮短了生產(chǎn)周期，過(guò)去制造一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)需要1年，現(xiàn)在僅需23個(gè)月，比普惠公司和羅斯羅伊斯公司快5倍。4建設(shè)獨(dú)特的通用電氣文化韋爾奇從一開(kāi)始就決心把通用電氣改造成一個(gè)與眾不同的公司，他向全公司經(jīng)理人員提出了一整套通用電氣

12、的價(jià)值觀，要求他們做到：樹(shù)立簡(jiǎn)明務(wù)實(shí)，以顧客為中心的觀念；勇于承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，制訂并實(shí)現(xiàn)有進(jìn)取心的目標(biāo)；熱心追求卓越，憎恨官僚主義及其種種弊端；對(duì)下放權(quán)力充滿自信，堅(jiān)持群策群力，廣納忠言；有能力發(fā)展多樣化的面向全球的隊(duì)伍；熱心鼓勵(lì)變革，視變革為機(jī)會(huì)而非威脅；充滿活力并能激勵(lì)他人，懂得速度就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。韋爾奇還在全公司倡導(dǎo)一系列別出心裁的運(yùn)作方法：（1）大公司與小公司并舉。通用電氣是一超大型公司，但韋爾奇極力以經(jīng)營(yíng)小公司的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)通用電氣，即堅(jiān)持培養(yǎng)小公司常有的那種和諧、親密、坦誠(chéng)的人際關(guān)系，讓每一個(gè)人都有參與的機(jī)會(huì)，并根據(jù)其貢獻(xiàn)給予報(bào)酬，而不是論資排輩；堅(jiān)持像小公司那樣進(jìn)行簡(jiǎn)單明快的溝通，鼓

13、勵(lì)不同意見(jiàn)的交流與爭(zhēng)論；堅(jiān)持像小公司那樣直接面對(duì)顧客，深深理解他們的需要和愛(ài)憎，并能對(duì)顧客的要求和市場(chǎng)的變化做出快速的反應(yīng)。同時(shí)，通用電氣對(duì)外也保持。其大公司的形象，這樣可以增強(qiáng)用戶、投資人、合作伙伴、供應(yīng)商等的信心，有利于維持公司的市場(chǎng)地位。（2）無(wú)邊界管理。官僚主義一大特點(diǎn)是部門(mén)間劃地為牢，互為壁壘。元邊界管理就是旨在打破部門(mén)間的人為障礙，鼓勵(lì)不同部門(mén)的人員進(jìn)行橫向交流與合作，培養(yǎng)職工的“團(tuán)隊(duì)精神”。為了促進(jìn)跨部門(mén)的合作，公司廣泛采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目小組制?，F(xiàn)在，通用電氣將無(wú)邊界管理概念擴(kuò)大到公司以外，成為加強(qiáng)與用戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商，甚至同行競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)間聯(lián)系的一種有效手段。（3）獨(dú)裁與

14、民主的統(tǒng)一。我們考察團(tuán)中有人間韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好他說(shuō)最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見(jiàn)，但決策時(shí)必須一個(gè)人說(shuō)了算。通用電氣也確實(shí)是這樣做的。一方面，公司普遍推行“群策群力”，讓廣大職工有參與管理的機(jī)會(huì)；另一方面，各級(jí)主管經(jīng)理都享有最充分的自主權(quán)和決策權(quán)。以韋爾奇為例，他身兼公司董事長(zhǎng)和總裁二職，有權(quán)決定公司的一切事務(wù)，如投資、兼并、購(gòu)置或出售任何生產(chǎn)線、制訂公司的政策與發(fā)展戰(zhàn)略、部門(mén)和人員的增減等。（4）高度集權(quán)與高度分權(quán)的統(tǒng)一。通用電氣有13個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有一定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，如照明、電力設(shè)備、工程塑料、發(fā)動(dòng)機(jī)、機(jī)車(chē)、醫(yī)療設(shè)備、家電、航天等。公司對(duì)

15、各事業(yè)部高度授權(quán)，使其有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，包括產(chǎn)品的研究與生產(chǎn)，市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)，員工的配置與調(diào)整等。但是，通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒(méi)有注冊(cè)為獨(dú)立的公司，全部統(tǒng)一在通用電氣名下，都同屬一個(gè)法人。這與其他很多大公司不一樣，別的大公司也分為事業(yè)部，但各事業(yè)部常注冊(cè)為獨(dú)立的公司，或各事業(yè)部?jī)?nèi)注冊(cè)了若干子公司。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個(gè)事業(yè)部可以按照年度預(yù)算計(jì)劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸人到公司的統(tǒng)一帳戶上，即不能有“利潤(rùn)留存”，也不能與公司進(jìn)行“利潤(rùn)分成”。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計(jì)劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中

16、的體制至少有兩大好處：一是可以減少納稅，二是可以集中大量資金用于發(fā)展那些有較大市場(chǎng)效益但投資規(guī)模較大的項(xiàng)目。正因?yàn)槿绱耍ㄓ秒姎獾靡酝顿Y數(shù)十億美元開(kāi)發(fā)出GE90大型客機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、新一代重型燃?xì)廨啓C(jī)、核磁共振儀等高科技產(chǎn)品。 二、市場(chǎng)戰(zhàn)略 20世紀(jì)律80年代初,韋爾奇接手通用電氣時(shí)，美國(guó)正面臨著來(lái)自日本、韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣等企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下萎縮、衰落、例如鋼材、紡織、造船、家用電器、汽車(chē)等，其中以汽車(chē)工業(yè)為最.當(dāng)時(shí)日本汽車(chē)以每天6000輛的速度源源不斷地開(kāi)開(kāi)進(jìn)美國(guó)，很快占據(jù)了23%的美國(guó)市場(chǎng)，迫使美國(guó)各汽車(chē)制造廠家壓縮產(chǎn)量。通用電氣也受到很大影響，尤其是在電視機(jī)和汽車(chē)配件，如

17、車(chē)燈、馬達(dá)、塑料部件等。為了對(duì)付其他國(guó)家和地區(qū)產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)通用電氣的競(jìng)爭(zhēng)能力，韋爾奇制訂了一整套有效的市場(chǎng)戰(zhàn)略。 1三環(huán)戰(zhàn)略-世界第一或第二 韋爾奇首先明確提出，通用電氣要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中中保持強(qiáng)大和發(fā)展，其產(chǎn)品就必須是世界第一或第二，凡是達(dá)不到第一或第二的產(chǎn)品就應(yīng)該淘汰掉。所謂世界第一或第二，就是指一種產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率在全世界居于領(lǐng)先地位。要做到這點(diǎn),產(chǎn)品的技術(shù)、質(zhì)量、成本、價(jià)格、銷售、服務(wù)等都得優(yōu)于其他所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。核心業(yè)務(wù)環(huán)集中了通用電氣的主要傳統(tǒng)產(chǎn)品，其利潤(rùn)占了全公司利潤(rùn)的33%,是公司的基礎(chǔ)；高技術(shù)環(huán)與服務(wù)環(huán)的利潤(rùn)分別達(dá)到公司總利潤(rùn)30%和29%，是最具發(fā)展?jié)摿驮鲩L(zhǎng)最快的領(lǐng)域；

18、公司的其余產(chǎn)品提供的利潤(rùn)占8%，它們不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),因此被排斥在三環(huán)以外。韋爾奇向全公司宣布了他的三環(huán)戰(zhàn)略，明天確表示公司將重點(diǎn)扶持三環(huán)內(nèi)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，落在三環(huán)以外的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)若不能爭(zhēng)取在一定時(shí)間內(nèi)通過(guò)改進(jìn)而成為世界第一或第二的話，就將被賣(mài)掉或關(guān)閉。 三環(huán)戰(zhàn)略構(gòu)想一經(jīng)提出，韋爾奇立即著手執(zhí)行，首先是出售或關(guān)閉沒(méi)有發(fā)展前景的產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)部。1982年2月，韋爾奇決定關(guān)閉通用電氣設(shè)在加拿大安大略省的鋼鐵廠。消息傳出輿論嘩然，哥倫比亞廣播公司對(duì)此事作了廣泛的采訪和報(bào)導(dǎo)。在收視率極高的“60分鐘”專題電視節(jié)目里，主持人采訪了好幾位情緒激動(dòng)的工人。在該廠已工作了23年的瑪麗說(shuō)：“這是令人傷心的事，因?yàn)槲?/p>

19、們感到這工廠不僅僅屬于通用電氣，更屬于我們，屬于本地全體人民?！钡峡艘彩且晃辉谠搹S工作21年的老工人，他說(shuō)：“我們是人，我們有家小，承擔(dān)養(yǎng)家的責(zé)任?？涩F(xiàn)在他們說(shuō)不再需要我們了，這太不公平。”盡管有這些痛苦的抱怨，工廠依然被賣(mài)掉了。 自韋爾奇上臺(tái)以來(lái),他賣(mài)掉和關(guān)閉了數(shù)百個(gè)業(yè)務(wù)部和生產(chǎn)線,包括：變壓器、電線電纜、移動(dòng)通訊器材、電視機(jī)、空調(diào)、烤箱烤爐、石油公司、國(guó)際貿(mào)易公司等。他撤銷了原業(yè)務(wù)部和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的編制，將全公司的產(chǎn)品集中于三環(huán)之內(nèi)，重新組成13個(gè)具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的事業(yè)部。而且他將出售產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)部獲得的確良100多億美元全部用來(lái)發(fā)展13個(gè)事業(yè)部，特別集中在高科技產(chǎn)品和效益豐厚的服務(wù)業(yè)務(wù)上。

20、這些投入主要分兩種途徑：一是直接投入于某一產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的研究天發(fā)和擴(kuò)大生產(chǎn)。以1990年為例，公司投入到產(chǎn)品研發(fā)的經(jīng)費(fèi)就達(dá)43億美元。另一種投入途徑是兼并和購(gòu)買(mǎi)其他的產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)，以便在短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)大自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力。韋爾奇在80年代成功地完成了一系列兼并和購(gòu)買(mǎi)。如1984年，他以11億美元買(mǎi)下了美國(guó)業(yè)主再保險(xiǎn)公司，擴(kuò)展了通用電氣金融服務(wù)公司，加快了通用電氣核能業(yè)的發(fā)展。不過(guò)，最引人注目的是他對(duì)美國(guó)無(wú)線電公司的兼并。 1985年12月5日，韋爾奇與美國(guó)無(wú)線電公司董事長(zhǎng)布拉德肖舉行了一對(duì)一的秘密會(huì)晤。在簡(jiǎn)短的禮節(jié)性問(wèn)候之后，韋爾奇直截了當(dāng)?shù)靥岢觯拔蚁胭I(mǎi)下貴公司。”美國(guó)無(wú)線民公司當(dāng)時(shí)有十多萬(wàn)職工，

21、年銷售額達(dá)100多億美元，主要產(chǎn)品有唱片、電視機(jī)和電視廣播網(wǎng)等，作為該公司董事長(zhǎng)，布拉德肖對(duì)韋爾奇的提議大吃一驚，但又因韋爾奇的報(bào)價(jià)太誘人而無(wú)法拒絕，最終每股股份作價(jià)66.5美元，總價(jià)62.8億現(xiàn)金。12月11日兩公司的董事會(huì)批準(zhǔn)了兼并，從此通用電氣成了北美三大電視網(wǎng)之一的國(guó)家廣播公司的控股公司，同時(shí)標(biāo)志著韋爾奇的三環(huán)戰(zhàn)略調(diào)整基本完成。 但是，這并不意味進(jìn)入三環(huán)內(nèi)的13大業(yè)務(wù)可以高枕無(wú)憂了。隨著市場(chǎng)的變化韋爾奇隨時(shí)可能根據(jù)需要做出新的調(diào)整，尤其是當(dāng)某個(gè)業(yè)務(wù)部或產(chǎn)品線已不再具有領(lǐng)先地位時(shí)，肯定難逃被調(diào)整掉的厄運(yùn)。1992年11月，韋爾奇再次震驚了美國(guó)的經(jīng)濟(jì)界，他以30.5億美元將通用電氣公司的航

22、天技術(shù)事業(yè)部整個(gè)賣(mài)掉了。 2.全球化經(jīng)營(yíng) 韋爾奇在意80年代上半期側(cè)重于通用電氣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，而在意80年代后半期他將注意焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向了國(guó)際市場(chǎng)，在開(kāi)發(fā)國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，韋爾奇一改公司傳統(tǒng)上倚重產(chǎn)品出口的作法，致力于全球化經(jīng)營(yíng)，即到世界各地投資辦廠，就地制造產(chǎn)品滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要。這種戰(zhàn)略的最大好處是能夠減少關(guān)稅、運(yùn)輸和勞力費(fèi)用，使產(chǎn)品成本大大降低，而且在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)可以使產(chǎn)品更容易直接進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。為了加快通用電氣全球化經(jīng)營(yíng)的進(jìn)程，韋爾奇特聘意大利人弗萊斯科任公司副董事長(zhǎng)和副總裁，主管?chē)?guó)際經(jīng)營(yíng)。讓一個(gè)外國(guó)人進(jìn)入最高決策層，這在通用電氣恐怕是史無(wú)前例的。在弗萊斯科的幫助下，通用電氣全面展開(kāi)了兼并、合資、技術(shù)轉(zhuǎn)讓為主的全球化經(jīng)營(yíng)。 通用電氣以兼并和購(gòu)買(mǎi)的方式直接快速地進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)。1987年，韋爾奇為了加強(qiáng)通用電氣醫(yī)療設(shè)備部在歐洲的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，向法國(guó)湯姆森公司提出購(gòu)買(mǎi)其醫(yī)療設(shè)備生產(chǎn)線。湯姆森公司很快提出反建議，要求通用電氣以消費(fèi)電器部（電視機(jī)、收音機(jī)、錄音機(jī)等）與其交換，外加8億美元現(xiàn)金。韋爾奇一聽(tīng)此話，高興得簡(jiǎn)直不敢相信，因?yàn)橄M(fèi)電器部正是自己早就想賣(mài)掉的部門(mén)，于是馬上拍板成交。由于這筆交易，通用電氣在歐洲的醫(yī)療設(shè)備銷售立刻躍居西門(mén)子公司和菲力普公司之前，達(dá)到8億美元，1991年猛增至10億元。 通用電氣的其他事業(yè)部也以兼并的方