二十位管理學(xué)大師

1、1管理藝術(shù)大師德魯克【英國金融時報【英國金融時報8 8月月4 4日文章】題：管理藝術(shù)大師德魯克日文章】題：管理藝術(shù)大師德魯克 彼得彼得德魯克是世界上最具權(quán)威的管理大師。他在協(xié)助確定經(jīng)德魯克是世界上最具權(quán)威的管理大師。他在協(xié)助確定經(jīng)理的任務(wù)和職責方面做出的貢獻比任何人都大。理的任務(wù)和職責方面做出的貢獻比任何人都大。 德魯克德魯克19091909年生于維也納。在德國上完大學(xué)后，他成了一個金年生于維也納。在德國上完大學(xué)后，他成了一個金融記者。希特勒上臺后他又離開德國去了倫敦，在那里他成了一位融記者。希特勒上臺后他又離開德國去了倫敦，在那里他成了一位銀行家。銀行家。19371937年他來到美國。年他來

2、到美國。19411941年在本寧頓學(xué)院教書，不久去了年在本寧頓學(xué)院教書，不久去了紐約大學(xué)。現(xiàn)在他已退休，居住在加利福尼亞州。至今他已經(jīng)編寫紐約大學(xué)?，F(xiàn)在他已退休，居住在加利福尼亞州。至今他已經(jīng)編寫了了3535本書并為報刊雜志撰寫了多篇文章。本書并為報刊雜志撰寫了多篇文章。 德魯克興趣廣泛。德魯克興趣廣泛。2020世紀世紀3030年代和年代和4040年代，他寫了一系列關(guān)于年代，他寫了一系列關(guān)于資本主義社會的極富思想內(nèi)容的書籍，其中包括對通用汽車公司管資本主義社會的極富思想內(nèi)容的書籍，其中包括對通用汽車公司管理模式進行的重要研究。理模式進行的重要研究。2020世紀世紀5050至至7070年代，他又

3、寫了一系列管理年代，他又寫了一系列管理書籍，這可以說是他的經(jīng)典作品。從書籍，這可以說是他的經(jīng)典作品。從2020世紀世紀7070年代末期開始，他又年代末期開始，他又對技術(shù)和社會變革對于管理和商業(yè)的影響產(chǎn)生了濃厚的興趣。對技術(shù)和社會變革對于管理和商業(yè)的影響產(chǎn)生了濃厚的興趣。2德魯克的作品擯棄了管理和組織的正規(guī)理論，轉(zhuǎn)而鼓勵管德魯克的作品擯棄了管理和組織的正規(guī)理論，轉(zhuǎn)而鼓勵管理者去問一些基本問題。我們是什么樣的公司？我們應(yīng)該成為理者去問一些基本問題。我們是什么樣的公司？我們應(yīng)該成為什么樣的公司什么樣的公司? ?這其中最有名的是，他主張管理者不要謀求管理這其中最有名的是，他主張管理者不要謀求管理過程，

4、而要力爭管理結(jié)果，強調(diào)結(jié)果而非職能。在他看來，管過程，而要力爭管理結(jié)果，強調(diào)結(jié)果而非職能。在他看來，管理者應(yīng)該成為組織運轉(zhuǎn)的核心，而不是自上而下控制組織的主理者應(yīng)該成為組織運轉(zhuǎn)的核心，而不是自上而下控制組織的主管，或是在前線統(tǒng)率部隊的軍官。管，或是在前線統(tǒng)率部隊的軍官。 在德魯克看來，給企業(yè)注入生機、保持企業(yè)運轉(zhuǎn)的正是經(jīng)在德魯克看來，給企業(yè)注入生機、保持企業(yè)運轉(zhuǎn)的正是經(jīng)理。他說：理。他說：“企業(yè)只能按照經(jīng)理的意愿決策、執(zhí)行和運轉(zhuǎn)。企業(yè)只能按照經(jīng)理的意愿決策、執(zhí)行和運轉(zhuǎn)?！?除了利用資源、創(chuàng)新產(chǎn)品之外，管理者有更重要的任務(wù)：除了利用資源、創(chuàng)新產(chǎn)品之外，管理者有更重要的任務(wù)：開創(chuàng)市場。在一篇具有里

5、程碑式重要意義的段落中，德魯克說開創(chuàng)市場。在一篇具有里程碑式重要意義的段落中，德魯克說商業(yè)的目的只有一個：商業(yè)的目的只有一個：“創(chuàng)造消費者。市場不是上帝、大自然創(chuàng)造消費者。市場不是上帝、大自然或經(jīng)濟利益創(chuàng)造的，而是商業(yè)管理者創(chuàng)造的?；蚪?jīng)濟利益創(chuàng)造的，而是商業(yè)管理者創(chuàng)造的?！钡卖斂藦娬{(diào)管德魯克強調(diào)管理者需要考慮的是客戶的需求和動機，而不僅僅是價格和營銷理者需要考慮的是客戶的需求和動機，而不僅僅是價格和營銷問題。問題。 3德魯克還強調(diào)了管理者的責任，他將其分為三部分：取德魯克還強調(diào)了管理者的責任，他將其分為三部分：取得經(jīng)濟成績、富有成效地工作和管理企業(yè)對所處環(huán)境的社會得經(jīng)濟成績、富有成效地工作和管

6、理企業(yè)對所處環(huán)境的社會影響。第三部分尤其重要。德魯克說，增強企業(yè)的社會責任影響。第三部分尤其重要。德魯克說，增強企業(yè)的社會責任感是商業(yè)成功所必須付出的代價的一部分。感是商業(yè)成功所必須付出的代價的一部分。 德魯克視管理為一門藝術(shù)，而不是人們通常所說的一門德魯克視管理為一門藝術(shù)，而不是人們通常所說的一門科學(xué)。他的這一看法，加上簡潔精辟的寫作風格和一針見血科學(xué)。他的這一看法，加上簡潔精辟的寫作風格和一針見血的論述能力，使得他在任何時候都是最受歡迎的管理學(xué)作家。的論述能力，使得他在任何時候都是最受歡迎的管理學(xué)作家。也許直到也許直到19901990年，當一位韓國商人為了向自己心目中的英雄年，當一位韓國商

7、人為了向自己心目中的英雄表示敬意而將自己的名字改為彼得表示敬意而將自己的名字改為彼得德魯克時，德魯克最終德魯克時，德魯克最終的榮譽才算到來。的榮譽才算到來。4明茨伯格：偉大的離經(jīng)叛道者 【英國金融時報【英國金融時報8月月5日文章】題：偉大的離經(jīng)叛道者日文章】題：偉大的離經(jīng)叛道者(作作者者 摩根摩根威策爾威策爾) 亨利亨利明茨伯格樂于抨擊過去在商界和管理界奉為圣典的概明茨伯格樂于抨擊過去在商界和管理界奉為圣典的概念，故有念，故有“管理領(lǐng)域偉大的離經(jīng)叛道者管理領(lǐng)域偉大的離經(jīng)叛道者”之稱。但是他在管理之稱。但是他在管理方面注重實際的態(tài)度贏得了大批追隨者。他尤以商業(yè)策略著作方面注重實際的態(tài)度贏得了大批

8、追隨者。他尤以商業(yè)策略著作而聞名。他的著作揭示了理論上的戰(zhàn)略概念與現(xiàn)實之間的差距。而聞名。他的著作揭示了理論上的戰(zhàn)略概念與現(xiàn)實之間的差距。 明茨伯格明茨伯格1939年生于蒙特利爾，大學(xué)期間主修工程，并為年生于蒙特利爾，大學(xué)期間主修工程，并為加拿大國家鐵路公司工作，加拿大國家鐵路公司工作，1968年獲得麻省理工學(xué)院博土學(xué)位，年獲得麻省理工學(xué)院博土學(xué)位，后進麥基爾大學(xué)執(zhí)教，直到今天。明茨伯格喜歡給管理者實際后進麥基爾大學(xué)執(zhí)教，直到今天。明茨伯格喜歡給管理者實際所做的事情以及如何完成其任務(wù)下定義。所做的事情以及如何完成其任務(wù)下定義。5 “管理界的普遍看法管理界的普遍看法”是，管理者是在對可獲得的所有

9、信是，管理者是在對可獲得的所有信息進行仔細分析的基礎(chǔ)上作出決定的理性人物。經(jīng)驗告訴明茨息進行仔細分析的基礎(chǔ)上作出決定的理性人物。經(jīng)驗告訴明茨伯格，管理工作并非那樣，因為它不像人仃嘶想象的那樣有條伯格，管理工作并非那樣，因為它不像人仃嘶想象的那樣有條不紊。他對處理具體工作的管理者的觀察證實了這一點。他發(fā)不紊。他對處理具體工作的管理者的觀察證實了這一點。他發(fā)現(xiàn)，決定都是很快作出的一往往是在行動過程中，通常是根據(jù)現(xiàn)，決定都是很快作出的一往往是在行動過程中，通常是根據(jù)直覺和經(jīng)驗，而不是根據(jù)深思熟慮的分析。行動重于思考。根直覺和經(jīng)驗，而不是根據(jù)深思熟慮的分析。行動重于思考。根據(jù)他的觀察，在日常管理工作當

10、中，有一半的事務(wù)每一件的處據(jù)他的觀察，在日常管理工作當中，有一半的事務(wù)每一件的處理時間不到理時間不到10分鐘，只有分鐘，只有10需要的時間超過需要的時間超過1小時。小時。 按照明茨伯格著作的描述，管理者及其任務(wù)令人同情。他按照明茨伯格著作的描述，管理者及其任務(wù)令人同情。他們常常要們常常要“救火救火”，在壓力之下處理一些問題。他們不是尋求，在壓力之下處理一些問題。他們不是尋求可能最佳的解決辦法，而是尋找力所能及的最佳辦法。另外，可能最佳的解決辦法，而是尋找力所能及的最佳辦法。另外，明茨伯格說，由于公司都有各自的文化和需要，管理者解決問明茨伯格說，由于公司都有各自的文化和需要，管理者解決問題的辦法

11、也各不相同。管理一個企業(yè)，可能并不存在一成不變題的辦法也各不相同。管理一個企業(yè)，可能并不存在一成不變的的“正確正確”方式。方式。6這對戰(zhàn)略有影響。理論上的戰(zhàn)略概念認為制定戰(zhàn)略是高這對戰(zhàn)略有影響。理論上的戰(zhàn)略概念認為制定戰(zhàn)略是高層管理者的職責，他們應(yīng)冷靜地考慮并制定戰(zhàn)略。對此，明層管理者的職責，他們應(yīng)冷靜地考慮并制定戰(zhàn)略。對此，明茨伯格同樣持有異議。在現(xiàn)實世界中，戰(zhàn)略制定是臨時性的，茨伯格同樣持有異議。在現(xiàn)實世界中，戰(zhàn)略制定是臨時性的，是根據(jù)直覺，而沒有固定的程式和計劃。是根據(jù)直覺，而沒有固定的程式和計劃?！皯?zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃”概念概念變成了一個矛盾的說法。變成了一個矛盾的說法。 明茨伯格認為，這

12、種對戰(zhàn)略的態(tài)度是可取的。明茨伯格認為，這種對戰(zhàn)略的態(tài)度是可取的。“應(yīng)急戰(zhàn)應(yīng)急戰(zhàn)略略”他這樣稱他這樣稱是根據(jù)需要而不斷調(diào)整變化的戰(zhàn)略；他是根據(jù)需要而不斷調(diào)整變化的戰(zhàn)略；他還有關(guān)于還有關(guān)于“精心制定戰(zhàn)略精心制定戰(zhàn)略”的說法。在此過程中，管理者根的說法。在此過程中，管理者根據(jù)企業(yè)和環(huán)境的需要而制定戰(zhàn)略。在這方面，戰(zhàn)略的制定與據(jù)企業(yè)和環(huán)境的需要而制定戰(zhàn)略。在這方面，戰(zhàn)略的制定與實施是相互依存的。他把制定戰(zhàn)略的藝術(shù)比作制陶，把管理實施是相互依存的。他把制定戰(zhàn)略的藝術(shù)比作制陶，把管理者比作陶工，他們刪作物件的形狀在他們手中變化。者比作陶工，他們刪作物件的形狀在他們手中變化。 7科特勒：營銷界第一人【英國金

13、融時報【英國金融時報8 8月月6 6日文章】題：營銷界的第一人日文章】題：營銷界的第一人菲利普菲利普科特勒說，營銷科特勒說，營銷“是聯(lián)結(jié)社會需求和產(chǎn)業(yè)運作的紐是聯(lián)結(jié)社會需求和產(chǎn)業(yè)運作的紐帶帶”。他說，營銷遠不止是銷售，它應(yīng)該是一種使消費者和。他說，營銷遠不止是銷售，它應(yīng)該是一種使消費者和公司共同受益的社會行為。在科特勒看來，滿足消費者需求公司共同受益的社會行為。在科特勒看來，滿足消費者需求在任何管理的優(yōu)先次序中都必須居首位。他被美國銷售業(yè)協(xié)在任何管理的優(yōu)先次序中都必須居首位。他被美國銷售業(yè)協(xié)會描述為有史以來最具影響力的營銷人員。會描述為有史以來最具影響力的營銷人員。 科特勒科特勒1931193

14、1年出生于芝加哥。他最早接受的是經(jīng)濟學(xué)教年出生于芝加哥。他最早接受的是經(jīng)濟學(xué)教育，在芝加哥大學(xué)和麻省理工學(xué)院學(xué)習(xí)，并同米爾頓育，在芝加哥大學(xué)和麻省理工學(xué)院學(xué)習(xí)，并同米爾頓弗里德弗里德曼和保羅曼和保羅薩繆爾森共過事。薩繆爾森共過事。19621962年他將研究方向轉(zhuǎn)為營銷學(xué)，年他將研究方向轉(zhuǎn)為營銷學(xué)，在西北大學(xué)接受了一個職位，并一直留在那里。他撰寫的教在西北大學(xué)接受了一個職位，并一直留在那里。他撰寫的教科書市場營銷管理科書市場營銷管理19671967年第一次出版，后又多次再版，年第一次出版，后又多次再版，成為全世界學(xué)生閱讀的經(jīng)典科目。成為全世界學(xué)生閱讀的經(jīng)典科目。 8科特勒對市場營銷和管理的貢獻大

15、致分為三方面：科特勒對市場營銷和管理的貢獻大致分為三方面： 首先，他提升了營銷的重要性，將它從一個次要行為轉(zhuǎn)首先，他提升了營銷的重要性，將它從一個次要行為轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€更為變?yōu)橐粋€更為“重要重要”的生產(chǎn)活動，在這方面，他的貢獻超的生產(chǎn)活動，在這方面，他的貢獻超過了其他任何作家和學(xué)者。過了其他任何作家和學(xué)者。第二，他延續(xù)了彼得第二，他延續(xù)了彼得德魯克開創(chuàng)的一個趨勢，把重點德魯克開創(chuàng)的一個趨勢，把重點從價格和分配轉(zhuǎn)移到一個更大的領(lǐng)域，即滿足消費者需要和從價格和分配轉(zhuǎn)移到一個更大的領(lǐng)域，即滿足消費者需要和一種產(chǎn)品或服務(wù)所產(chǎn)生的利潤。一種產(chǎn)品或服務(wù)所產(chǎn)生的利潤。 第三，他將營銷的概念從單純銷售擴大到一個更

16、籠統(tǒng)的第三，他將營銷的概念從單純銷售擴大到一個更籠統(tǒng)的傳播和交換的過程。他還展示了營銷如何能延伸并應(yīng)用到慈傳播和交換的過程。他還展示了營銷如何能延伸并應(yīng)用到慈善團體、政治黨派和很多其他非商業(yè)情況。善團體、政治黨派和很多其他非商業(yè)情況。 9科特勒營銷理念的核心是：相信營銷不僅僅是一個商科特勒營銷理念的核心是：相信營銷不僅僅是一個商業(yè)交易的問題，它還涉及社會價值觀。每一個被生產(chǎn)和銷業(yè)交易的問題，它還涉及社會價值觀。每一個被生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品都執(zhí)行一種社會功能。營銷是一種社會行為。售的產(chǎn)品都執(zhí)行一種社會功能。營銷是一種社會行為。 科特勒說，營銷最精明的形式是科特勒說，營銷最精明的形式是“明白全體管理人

17、員明白全體管理人員的任務(wù)是確定目標市場的需求和興趣，并以一種保護或提的任務(wù)是確定目標市場的需求和興趣，并以一種保護或提高消費者或社會福利的方式，比競爭者更加快速有效地得高消費者或社會福利的方式，比競爭者更加快速有效地得到想要的結(jié)果到想要的結(jié)果”。這種方法的結(jié)果之一是將合乎道德的行。這種方法的結(jié)果之一是將合乎道德的行為同利潤動機以及滿足消費者需求結(jié)合了起來。為同利潤動機以及滿足消費者需求結(jié)合了起來。 10科特勒強調(diào)，理解消費者如何及為什么作出購買決定很科特勒強調(diào)，理解消費者如何及為什么作出購買決定很必要。人們會估計一種產(chǎn)品可能給他們帶來的價值，并選擇必要。人們會估計一種產(chǎn)品可能給他們帶來的價值，

18、并選擇他們認為能提供最好價值的那種產(chǎn)品。購買之后，他們評估他們認為能提供最好價值的那種產(chǎn)品。購買之后，他們評估這種產(chǎn)品是否達到了預(yù)期的價值。如果它達到了，人們便會這種產(chǎn)品是否達到了預(yù)期的價值。如果它達到了，人們便會感到滿意并再次購買這一產(chǎn)品。感到滿意并再次購買這一產(chǎn)品。 這看起來簡單。但是科特勒認為，為了使市場有效，公這看起來簡單。但是科特勒認為，為了使市場有效，公司不僅必須以充足的資源提供營銷功能，還必須將營銷置于司不僅必須以充足的資源提供營銷功能，還必須將營銷置于其戰(zhàn)略核心。整個公司應(yīng)該重視消費者的需求，并為滿足消其戰(zhàn)略核心。整個公司應(yīng)該重視消費者的需求，并為滿足消費者的需求做好準備?？铺?/p>

19、勒說，營銷必須成為所有經(jīng)理經(jīng)費者的需求做好準備?？铺乩照f，營銷必須成為所有經(jīng)理經(jīng)營宗旨的一部分。營宗旨的一部分。 11戈沙爾：個人化的捍衛(wèi)者 【英國金融時報【英國金融時報8月月7日文章】題：個人化的捍衛(wèi)者日文章】題：個人化的捍衛(wèi)者(作者作者 摩根摩根威策爾威策爾) 蘇曼特拉蘇曼特拉戈沙爾是國際上最知名的管理學(xué)權(quán)威之一。上世紀戈沙爾是國際上最知名的管理學(xué)權(quán)威之一。上世紀80年代后期，他在與克里斯托弗年代后期，他在與克里斯托弗巴特萊特的合作中嶄露頭角，發(fā)巴特萊特的合作中嶄露頭角，發(fā)展了展了“跨國公司跨國公司”的概念，并提出，一種新的國際商業(yè)戰(zhàn)略和機的概念，并提出，一種新的國際商業(yè)戰(zhàn)略和機構(gòu)模式正在

20、崛起。構(gòu)模式正在崛起。 從那時起，戈沙爾與巴特萊特等合作者就指出，我們正在見從那時起，戈沙爾與巴特萊特等合作者就指出，我們正在見證一場證一場“千載難逢的最深遠的管理變革千載難逢的最深遠的管理變革”。 戈沙爾戈沙爾1948年出生于加爾各答，曾在印度石油公司工作，后年出生于加爾各答，曾在印度石油公司工作，后來就讀于麻省理工學(xué)院和哈佛大學(xué)。來就讀于麻省理工學(xué)院和哈佛大學(xué)。1988年以后他到歐洲工作，年以后他到歐洲工作，先在法國的歐洲工商管理學(xué)院，先在法國的歐洲工商管理學(xué)院，1994年又到了倫敦商學(xué)院。他被年又到了倫敦商學(xué)院。他被認為是對歐洲管理思想體系最有影響的人物之一。認為是對歐洲管理思想體系最有

21、影響的人物之一。121989年出版的跨越邊界的管理標志著戈沙爾與巴特萊特年出版的跨越邊界的管理標志著戈沙爾與巴特萊特的首次合作。他們提出，老式的多國公司和全球公司在全球的首次合作。他們提出，老式的多國公司和全球公司在全球效率和本地響應(yīng)性的呼聲推動下已經(jīng)不得不改革了。面對全效率和本地響應(yīng)性的呼聲推動下已經(jīng)不得不改革了。面對全球化和本地化的選擇，公司只能同時接受這兩種策略。球化和本地化的選擇，公司只能同時接受這兩種策略。戈沙爾與巴特萊特稱，這樣的結(jié)果就是戈沙爾與巴特萊特稱，這樣的結(jié)果就是“跨國公司跨國公司”的產(chǎn)生，的產(chǎn)生，它兼具大公司和小公司的特性，可以同時進行全球和地區(qū)化它兼具大公司和小公司的特

22、性，可以同時進行全球和地區(qū)化的運營。與集權(quán)化和等級森嚴的結(jié)構(gòu)不同，跨國公司實行網(wǎng)的運營。與集權(quán)化和等級森嚴的結(jié)構(gòu)不同，跨國公司實行網(wǎng)絡(luò)化運作，其絡(luò)化運作，其“遍布全球的越來越專業(yè)化的基地遍布全球的越來越專業(yè)化的基地”完美地結(jié)完美地結(jié)合在一起，相互協(xié)調(diào)運作。合在一起，相互協(xié)調(diào)運作。 他們理論體系的核心是要求經(jīng)理人具備一種心態(tài)，使他們他們理論體系的核心是要求經(jīng)理人具備一種心態(tài)，使他們能夠跨越國界工作，整合各地的隊伍和資源，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目能夠跨越國界工作，整合各地的隊伍和資源，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。標。13到到90年代中期，戈沙爾與巴特萊特又出版了個人化公年代中期，戈沙爾與巴特萊特又出版了個人化公司一書，對

23、商業(yè)的變革做了更深入的探究。司一書，對商業(yè)的變革做了更深入的探究。 他們說，眼下正在發(fā)生一場革命，牽頭的是他們說，眼下正在發(fā)生一場革命，牽頭的是ABB和通用和通用電氣這樣的先驅(qū)公司，他們不再強迫員工遵循嚴格的規(guī)章制電氣這樣的先驅(qū)公司，他們不再強迫員工遵循嚴格的規(guī)章制度，而是對機構(gòu)本身進行調(diào)整，使其適應(yīng)員工的才干和能力：度，而是對機構(gòu)本身進行調(diào)整，使其適應(yīng)員工的才干和能力：這完全可以稱得上這完全可以稱得上“個人化公司個人化公司”。通過這樣做，這些公司通過這樣做，這些公司“釋放了被企業(yè)束縛的人質(zhì)釋放了被企業(yè)束縛的人質(zhì)”，讓個人能有創(chuàng)新和為公司增添價值的空間。讓個人能有創(chuàng)新和為公司增添價值的空間。戈

24、沙爾說，目標比戰(zhàn)略或體制更為重要。讓機構(gòu)的每個戈沙爾說，目標比戰(zhàn)略或體制更為重要。讓機構(gòu)的每個成員都擁有一個共同的目標是機構(gòu)變革的關(guān)鍵。當今最成功成員都擁有一個共同的目標是機構(gòu)變革的關(guān)鍵。當今最成功的大公司都認識到了目標的重要性，并把目標而不是那些先的大公司都認識到了目標的重要性，并把目標而不是那些先入為主的公司概念和策略作為關(guān)注焦點。入為主的公司概念和策略作為關(guān)注焦點。 14野中郁次郎：日本管理學(xué)思想家【英國金融時報【英國金融時報8月月8日文章】題：野中郁次郎日文章】題：野中郁次郎日日本管理學(xué)思想家本管理學(xué)思想家(作者作者 摩根摩根威策爾威策爾)在在90年代中期，野中郁次郎已經(jīng)是日本管理學(xué)方

25、面最重要年代中期，野中郁次郎已經(jīng)是日本管理學(xué)方面最重要的思想家之一，他的知識創(chuàng)新公司一書為他贏得了國際聲的思想家之一，他的知識創(chuàng)新公司一書為他贏得了國際聲譽。譽。 這本書成為了全球暢銷書并獲得了一系列重要獎項。日本這本書成為了全球暢銷書并獲得了一系列重要獎項。日本作家、咨詢家大前研一稱其為作家、咨詢家大前研一稱其為“日本有史以來最重要的管理學(xué)日本有史以來最重要的管理學(xué)著作著作”。 野中野中1935年生于東京，取得過政治經(jīng)濟學(xué)學(xué)位，曾在日本年生于東京，取得過政治經(jīng)濟學(xué)學(xué)位，曾在日本富土電機制造公司工作富土電機制造公司工作10年，之后踏入學(xué)術(shù)界。他在伯克利加年，之后踏入學(xué)術(shù)界。他在伯克利加利福尼亞

26、大學(xué)講學(xué)利福尼亞大學(xué)講學(xué)5年后回國。從年后回國。從1981年以后，他一直在一橋年以后，他一直在一橋大學(xué)工作，同時還兼任伯克利加利福尼亞大學(xué)的客座教授。大學(xué)工作，同時還兼任伯克利加利福尼亞大學(xué)的客座教授。15“全局全局”是在野中著作中經(jīng)常出現(xiàn)的一個詞。他從全盤是在野中著作中經(jīng)常出現(xiàn)的一個詞。他從全盤著眼，認為整體大于部分之和；與其說它們是結(jié)構(gòu)關(guān)系，不著眼，認為整體大于部分之和；與其說它們是結(jié)構(gòu)關(guān)系，不如說它們是一系列的因果關(guān)系。如說它們是一系列的因果關(guān)系。 他認為，企業(yè)的形式由商業(yè)策略的需要決定。接下來，他認為，企業(yè)的形式由商業(yè)策略的需要決定。接下來，影響策略的是革新與創(chuàng)造可持續(xù)優(yōu)勢的能力，影響

27、革新的是影響策略的是革新與創(chuàng)造可持續(xù)優(yōu)勢的能力，影響革新的是創(chuàng)造及運用知識的能力，創(chuàng)造及運用知識的能力又直接受企創(chuàng)造及運用知識的能力，創(chuàng)造及運用知識的能力又直接受企業(yè)組織形式的影響。由此看來，成功的管理需要理解和控制業(yè)組織形式的影響。由此看來，成功的管理需要理解和控制這些流程和動力的能力。這些流程和動力的能力。 野中認為，知識是至關(guān)重要的因素。他的觀點目前已成野中認為，知識是至關(guān)重要的因素。他的觀點目前已成為知識管理學(xué)的思想核心。他說，以索尼，松下、本田、佳為知識管理學(xué)的思想核心。他說，以索尼，松下、本田、佳能、日本電氣和富士復(fù)印機等日本公司為例開展的研究表明：能、日本電氣和富士復(fù)印機等日本公

28、司為例開展的研究表明：企業(yè)必須不斷創(chuàng)新，而知識才是創(chuàng)新之源。企業(yè)必須不斷創(chuàng)新，而知識才是創(chuàng)新之源。16 他說，知識和創(chuàng)新并不是研發(fā)、策劃或銷售部門等他說，知識和創(chuàng)新并不是研發(fā)、策劃或銷售部門等“一小一小部分特定人員的責任部分特定人員的責任”，而是企業(yè)每個人的責任。創(chuàng)新必須要，而是企業(yè)每個人的責任。創(chuàng)新必須要有強烈的個人信念和責任感。他認為有強烈的個人信念和責任感。他認為“創(chuàng)新既是觀念也是目創(chuàng)新既是觀念也是目標標”。知識的更新與改革的推廣才是管理者的中心任務(wù)。知識的更新與改革的推廣才是管理者的中心任務(wù)。 野中強烈反對美國管理學(xué)大師湯姆野中強烈反對美國管理學(xué)大師湯姆彼得的觀點：后者在彼得的觀點：后

29、者在80年代提出，企業(yè)中層管理是多余的累贅，應(yīng)該將其取消以增加年代提出，企業(yè)中層管理是多余的累贅，應(yīng)該將其取消以增加企業(yè)的創(chuàng)造性和靈活性。野中認為，這等于挖走了企業(yè)的核心：企業(yè)的創(chuàng)造性和靈活性。野中認為，這等于挖走了企業(yè)的核心：中層管理不僅在知識創(chuàng)新方面而且在新知識的推廣和企業(yè)團結(jié)中層管理不僅在知識創(chuàng)新方面而且在新知識的推廣和企業(yè)團結(jié)方面都起著至關(guān)重要的作用。方面都起著至關(guān)重要的作用。 顯性知識和隱性知識有很大區(qū)別：前者通常是有形的，也顯性知識和隱性知識有很大區(qū)別：前者通常是有形的，也容易被學(xué)習(xí)掌握；后者則是事物固有的，很難用語言表述和交容易被學(xué)習(xí)掌握；后者則是事物固有的，很難用語言表述和交流

30、。野中認為后者更為重要，這對西方普遍認為知識最好由教流。野中認為后者更為重要，這對西方普遍認為知識最好由教育和培訓(xùn)來傳遞的看法提出了挑戰(zhàn)。育和培訓(xùn)來傳遞的看法提出了挑戰(zhàn)。 他說，最有價值的知識不是從別人那里獲得的，而是我們他說，最有價值的知識不是從別人那里獲得的，而是我們自己創(chuàng)造的。自己創(chuàng)造的。17坎特：大公司的“舞蹈老師”【英國金融時報【英國金融時報8月月11日文章】題：大公司的舞蹈老師日文章】題：大公司的舞蹈老師 羅莎貝絲羅莎貝絲莫斷莫斷坎特是為數(shù)不多的取得國際地位的女性管理大師坎特是為數(shù)不多的取得國際地位的女性管理大師之一。之一。20世紀世紀80年代，她因呼吁大公司年代，她因呼吁大公司(

31、尤其是美國公司尤其是美國公司)進行改革而進行改革而聞名。她的兩部主要著作變革大師和巨人學(xué)舞都是暢銷書。聞名。她的兩部主要著作變革大師和巨人學(xué)舞都是暢銷書。它們在商業(yè)領(lǐng)域也產(chǎn)生了重大而積極的影響。它們在商業(yè)領(lǐng)域也產(chǎn)生了重大而積極的影響。20世紀世紀90年代，很多年代，很多大公司遵循她的觀點進行改革以變得更靈活。國際商用機器公司大公司遵循她的觀點進行改革以變得更靈活。國際商用機器公司(IBM)等一些公司的經(jīng)理認為，正是坎特促使他們進行了變革。等一些公司的經(jīng)理認為，正是坎特促使他們進行了變革。坎特女士坎特女士1943年出生于俄亥俄州的克利夫蘭。她在布林莫爾學(xué)院年出生于俄亥俄州的克利夫蘭。她在布林莫爾

32、學(xué)院和密歇根大學(xué)學(xué)習(xí)社會學(xué)，并曾在耶魯大學(xué)、布蘭代斯大學(xué)和哈佛和密歇根大學(xué)學(xué)習(xí)社會學(xué)，并曾在耶魯大學(xué)、布蘭代斯大學(xué)和哈佛大學(xué)執(zhí)教。她從大學(xué)執(zhí)教。她從1986年起一直呆在哈佛，除其他職務(wù)外，年起一直呆在哈佛，除其他職務(wù)外，19891992年她還擔任哈佛商業(yè)評論的編輯。作為女性承擔管理工作年她還擔任哈佛商業(yè)評論的編輯。作為女性承擔管理工作的積極支持者，她是的積極支持者，她是“國際婦女論壇國際婦女論壇”創(chuàng)立委員會的成員之一。創(chuàng)立委員會的成員之一。18她的基本觀點是公司的構(gòu)建方式會阻礙溝通和創(chuàng)新。她認她的基本觀點是公司的構(gòu)建方式會阻礙溝通和創(chuàng)新。她認為，創(chuàng)新是成功的關(guān)鍵，不僅對于單個的企業(yè)，對于國家和

33、為，創(chuàng)新是成功的關(guān)鍵，不僅對于單個的企業(yè)，對于國家和文化都是如此。根本的問題是大多數(shù)企業(yè)不習(xí)慣于管理創(chuàng)新。文化都是如此。根本的問題是大多數(shù)企業(yè)不習(xí)慣于管理創(chuàng)新。在西方，創(chuàng)新在傳統(tǒng)上是單個的企業(yè)家的職責。公司面臨的在西方，創(chuàng)新在傳統(tǒng)上是單個的企業(yè)家的職責。公司面臨的挑戰(zhàn)是學(xué)會如何挑戰(zhàn)是學(xué)會如何“創(chuàng)造條件，使個人得到試驗、創(chuàng)造、開發(fā)、創(chuàng)造條件，使個人得到試驗、創(chuàng)造、開發(fā)、檢驗也就是創(chuàng)新的力量檢驗也就是創(chuàng)新的力量”?？蔡卣f，大多數(shù)公司的現(xiàn)實恰恰相反，創(chuàng)新受到限制和拖坎特說，大多數(shù)公司的現(xiàn)實恰恰相反，創(chuàng)新受到限制和拖延。溝通是關(guān)鍵。企業(yè)必須把信息和知識的自由流動置于首延。溝通是關(guān)鍵。企業(yè)必須把信息和知

34、識的自由流動置于首位。如果溝通的渠道不通暢，較低級的員工就會感覺同上層位。如果溝通的渠道不通暢，較低級的員工就會感覺同上層的決策者隔離了。這種隔離的感覺會使他們作出以下的反應(yīng)：的決策者隔離了。這種隔離的感覺會使他們作出以下的反應(yīng)：或者努力得到晉升，使自己進入能獲知信息且對決策過程可或者努力得到晉升，使自己進入能獲知信息且對決策過程可能產(chǎn)生影響的上層；或者陷入坎特所說的積極性和生產(chǎn)能力能產(chǎn)生影響的上層；或者陷入坎特所說的積極性和生產(chǎn)能力都開始下降的都開始下降的“停滯狀態(tài)停滯狀態(tài)”。 19 解決這一問題的方法是打破體制壁壘，并創(chuàng)造一種通過解決這一問題的方法是打破體制壁壘，并創(chuàng)造一種通過正式和非正式

35、渠道使知識的流動得到鼓勵和刺激的企業(yè)文化。正式和非正式渠道使知識的流動得到鼓勵和刺激的企業(yè)文化?？蔡貜娬{(diào)諸如員工參與和團隊合作這樣的觀念。這些做法能坎特強調(diào)諸如員工參與和團隊合作這樣的觀念。這些做法能使組成這個公司的分散的部分和個人聯(lián)系更加密切。協(xié)調(diào)和使組成這個公司的分散的部分和個人聯(lián)系更加密切。協(xié)調(diào)和合作是必要的。在現(xiàn)代企業(yè)的復(fù)雜環(huán)境中，合作是必要的。在現(xiàn)代企業(yè)的復(fù)雜環(huán)境中，“自行其是自行其是”的的企業(yè)家不再有任何空間。因為幾乎沒有單獨的個人有足夠的企業(yè)家不再有任何空間。因為幾乎沒有單獨的個人有足夠的能力進行非常復(fù)雜的管理。相反，她說，我們正在進入只有能力進行非常復(fù)雜的管理。相反，她說，我們

36、正在進入只有通過合作才能取得成功的通過合作才能取得成功的“后企業(yè)家后企業(yè)家”時代。時代。 坎特說，未來將要求公司用更少的成本取得更多的收益。坎特說，未來將要求公司用更少的成本取得更多的收益?！斑@就構(gòu)成了偉大的企業(yè)平衡行動。用更少的資源實現(xiàn)更多這就構(gòu)成了偉大的企業(yè)平衡行動。用更少的資源實現(xiàn)更多利潤，并在新領(lǐng)域也這樣做利潤，并在新領(lǐng)域也這樣做”。20哈默 普拉哈拉德:反省中的合作者 【英國金融時報【英國金融時報8月月12日文章】題：反省中的合作者日文章】題：反省中的合作者(作者作者 摩根摩根威策爾威策爾) 加里加里哈默和哈默和CK普拉哈拉德被公認是普拉哈拉德被公認是20世紀世紀90年年代最受人矚目

37、的商務(wù)學(xué)術(shù)論文撰寫人，他們曾為哈佛商業(yè)代最受人矚目的商務(wù)學(xué)術(shù)論文撰寫人，他們曾為哈佛商業(yè)評論撰寫過不少具有劃時代意義的論文，并且合作出版了評論撰寫過不少具有劃時代意義的論文，并且合作出版了暢銷書為未來競爭。在合作結(jié)束后，兩人又分別發(fā)表了暢銷書為未來競爭。在合作結(jié)束后，兩人又分別發(fā)表了各自的重要著作。財富雜志把哈默稱為各自的重要著作。財富雜志把哈默稱為“今天商務(wù)領(lǐng)域今天商務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的首席戰(zhàn)略專家內(nèi)的首席戰(zhàn)略專家”，普拉哈拉德則被視為全球商務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，普拉哈拉德則被視為全球商務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的頭號理論家。的頭號理論家。21普拉哈拉德于普拉哈拉德于1941年出生在印度的哥印拜陀，他最初就年出生在印度的哥印拜陀，

38、他最初就職于美國化學(xué)制品集團聯(lián)合碳化物公司，擔任工程師。后來，職于美國化學(xué)制品集團聯(lián)合碳化物公司，擔任工程師。后來，普拉哈拉德進入印度管理學(xué)院學(xué)習(xí)，并于普拉哈拉德進入印度管理學(xué)院學(xué)習(xí)，并于1975年獲得哈佛大年獲得哈佛大學(xué)博士學(xué)位。學(xué)博士學(xué)位。1978年以來，他一直在密歇根大學(xué)教授戰(zhàn)略和年以來，他一直在密歇根大學(xué)教授戰(zhàn)略和國際商務(wù)。普拉哈拉德的第一部重要著作是一份關(guān)于跨國公國際商務(wù)。普拉哈拉德的第一部重要著作是一份關(guān)于跨國公司戰(zhàn)略需要的研究報告。在報告中他堅持認為，雖然跨國公司戰(zhàn)略需要的研究報告。在報告中他堅持認為，雖然跨國公司的勢力可以滲透到世界各地，但它們永遠不可能完全適應(yīng)司的勢力可以滲透

39、到世界各地，但它們永遠不可能完全適應(yīng)當?shù)氐奈幕?。當?shù)氐奈幕?哈默于哈默于1954年出生在美國的密歇根，后就讀于密歇根大年出生在美國的密歇根，后就讀于密歇根大學(xué)，并且成為倫敦商學(xué)院的一名教員。學(xué)，并且成為倫敦商學(xué)院的一名教員。1990年哈默獲得了博年哈默獲得了博士學(xué)位。在密歇根大學(xué)就讀期間，他首次遇到了普拉哈拉德。士學(xué)位。在密歇根大學(xué)就讀期間，他首次遇到了普拉哈拉德。兩人的合作產(chǎn)生了戰(zhàn)略意圖和核心競爭力等概念，在學(xué)術(shù)界兩人的合作產(chǎn)生了戰(zhàn)略意圖和核心競爭力等概念，在學(xué)術(shù)界引起很大反響。如今，這些概念已經(jīng)成為主流商務(wù)思想的一引起很大反響。如今，這些概念已經(jīng)成為主流商務(wù)思想的一部分。部分。22在他們

40、合作發(fā)表的著作為未來競爭中，哈默和普拉哈在他們合作發(fā)表的著作為未來競爭中，哈默和普拉哈拉德反對當前把主要精力放在競爭壓力上的戰(zhàn)略觀點。這種拉德反對當前把主要精力放在競爭壓力上的戰(zhàn)略觀點。這種觀點認為，企業(yè)競爭的主要目標是從對手那里贏取市場份額，觀點認為，企業(yè)競爭的主要目標是從對手那里贏取市場份額，它們的戰(zhàn)略策劃和決策過程也會受到對手的行動或潛在行動它們的戰(zhàn)略策劃和決策過程也會受到對手的行動或潛在行動的影響。哈默和普拉哈拉德認為，這種思想有誤導(dǎo)之嫌。在的影響。哈默和普拉哈拉德認為，這種思想有誤導(dǎo)之嫌。在他們看來，企業(yè)應(yīng)該把主要精力放在自己的優(yōu)勢和顧客的需他們看來，企業(yè)應(yīng)該把主要精力放在自己的優(yōu)勢

41、和顧客的需求上，而不應(yīng)首先考慮對手的做法。把市場定位對準顧客需求上，而不應(yīng)首先考慮對手的做法。把市場定位對準顧客需求是企業(yè)在競爭中勝出的關(guān)鍵。求是企業(yè)在競爭中勝出的關(guān)鍵。他們創(chuàng)造的核心競爭力概念有時也被定義為某種獨他們創(chuàng)造的核心競爭力概念有時也被定義為某種獨無二無二的技能或特性：的技能或特性：“公司最擅長的東西。公司最擅長的東西?！笔聦嵣?，這一概念事實上，這一概念要比上述定義復(fù)雜得多。核心競爭力并不是指一個公司對自要比上述定義復(fù)雜得多。核心競爭力并不是指一個公司對自身價值的衡量，而是指在顧客眼里這個公司有多大的價值。身價值的衡量，而是指在顧客眼里這個公司有多大的價值。任何定義都必須從顧客的角度

42、出發(fā)；假如公司的某個特性并任何定義都必須從顧客的角度出發(fā)；假如公司的某個特性并不是顧客想要的，那么它就不能被稱為核心競爭力。不是顧客想要的，那么它就不能被稱為核心競爭力。23核心競爭力的概念為我們提供了一套戰(zhàn)略原則：假如公核心競爭力的概念為我們提供了一套戰(zhàn)略原則：假如公司經(jīng)理充分意識到企業(yè)的核心競爭力，他們就能以此為基礎(chǔ)司經(jīng)理充分意識到企業(yè)的核心競爭力，他們就能以此為基礎(chǔ)制訂一個既滿足顧客需求、又達到公司目標的競爭戰(zhàn)略。核制訂一個既滿足顧客需求、又達到公司目標的競爭戰(zhàn)略。核心競爭力很難模仿，因此可以使每個公司的競爭戰(zhàn)略變得獨心競爭力很難模仿，因此可以使每個公司的競爭戰(zhàn)略變得獨一無二。一無二。

43、哈默和普拉哈拉德的著作提供的第二個重要概念是戰(zhàn)略意哈默和普拉哈拉德的著作提供的第二個重要概念是戰(zhàn)略意圖。他們認為，公司高級經(jīng)理應(yīng)該大力宣傳他們的戰(zhàn)略觀點，圖。他們認為，公司高級經(jīng)理應(yīng)該大力宣傳他們的戰(zhàn)略觀點，直到這種觀點滲入整個企業(yè)。挑戰(zhàn)和動力是這一概念的重要直到這種觀點滲入整個企業(yè)。挑戰(zhàn)和動力是這一概念的重要組成部分。公司員工必須對這種戰(zhàn)略觀點深信不疑，隨時準組成部分。公司員工必須對這種戰(zhàn)略觀點深信不疑，隨時準備迎接挑戰(zhàn)，并且努力將其轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實。哈默和普拉哈拉德備迎接挑戰(zhàn)，并且努力將其轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實。哈默和普拉哈拉德強調(diào)強調(diào)“戰(zhàn)略彈性戰(zhàn)略彈性”的重要性。理想地說，公司戰(zhàn)略會向人們的重要性。理想地

44、說，公司戰(zhàn)略會向人們發(fā)出挑戰(zhàn)，促使他們充分發(fā)揮自己的能力。發(fā)出挑戰(zhàn)，促使他們充分發(fā)揮自己的能力。 24哈默和普拉哈拉德把競爭戰(zhàn)略從環(huán)境中分離出來，單獨哈默和普拉哈拉德把競爭戰(zhàn)略從環(huán)境中分離出來，單獨調(diào)查組織本身，認為企業(yè)的成功源于它們和競爭對手有不同調(diào)查組織本身，認為企業(yè)的成功源于它們和競爭對手有不同之處。在后來的著作領(lǐng)導(dǎo)革命中，哈默敦促企業(yè)創(chuàng)新和之處。在后來的著作領(lǐng)導(dǎo)革命中，哈默敦促企業(yè)創(chuàng)新和改革，努力成為改革，努力成為“無情的創(chuàng)新者無情的創(chuàng)新者”，不停地追求超越顧客需，不停地追求超越顧客需求，永遠走在競爭對手的前面。求，永遠走在競爭對手的前面。25朱蘭：質(zhì)量管理論權(quán)威【英國金融時報【英國金

45、融時報8月月12日文章】題：質(zhì)量投入實踐（作者日文章】題：質(zhì)量投入實踐（作者摩根摩根威策爾）威策爾） 約瑟夫約瑟夫朱蘭與愛德華茲朱蘭與愛德華茲戴明、菲利普戴明、菲利普克羅斯比等人都被稱克羅斯比等人都被稱為質(zhì)量管理運動的先驅(qū)。戴明和克羅斯比更多地從哲學(xué)角度來闡為質(zhì)量管理運動的先驅(qū)。戴明和克羅斯比更多地從哲學(xué)角度來闡述質(zhì)量問題，并主張公司應(yīng)將質(zhì)量作為一種概念來接受，而朱蘭述質(zhì)量問題，并主張公司應(yīng)將質(zhì)量作為一種概念來接受，而朱蘭則一直致力于質(zhì)量體系的計劃和實施。則一直致力于質(zhì)量體系的計劃和實施。 朱蘭朱蘭1904年生于羅馬尼亞，但他成長在明尼蘇達的鄉(xiāng)間，后就年生于羅馬尼亞，但他成長在明尼蘇達的鄉(xiāng)間，

46、后就讀于明尼蘇達大學(xué)，學(xué)習(xí)電氣工程，同時還是國際象棋冠軍。畢讀于明尼蘇達大學(xué)，學(xué)習(xí)電氣工程，同時還是國際象棋冠軍。畢業(yè)后朱蘭到西方電氣公司工作，并在那里發(fā)展了自己一些最重要業(yè)后朱蘭到西方電氣公司工作，并在那里發(fā)展了自己一些最重要的質(zhì)量理念。的質(zhì)量理念。二戰(zhàn)以后，朱蘭到紐約大學(xué)任教，并開始進一步修正和發(fā)表二戰(zhàn)以后，朱蘭到紐約大學(xué)任教，并開始進一步修正和發(fā)表他的見解。這使他得以在五六十年代到日本開展了一系列講座和他的見解。這使他得以在五六十年代到日本開展了一系列講座和咨詢項目。咨詢項目。26朱蘭曾經(jīng)獲得過諸多獎勵和榮譽，其中包括日本政府授朱蘭曾經(jīng)獲得過諸多獎勵和榮譽，其中包括日本政府授予外國人的最

47、高獎項予外國人的最高獎項神圣寶藏勛章。神圣寶藏勛章。盡管朱蘭一再說，即使沒有他和戴明的貢獻，日本的質(zhì)盡管朱蘭一再說，即使沒有他和戴明的貢獻，日本的質(zhì)量革命也照樣會發(fā)生，但兩人對日本企業(yè)質(zhì)量管理的影響是量革命也照樣會發(fā)生，但兩人對日本企業(yè)質(zhì)量管理的影響是毋庸置疑的。毋庸置疑的。1979年，這個羅馬尼亞人建立了專門研究質(zhì)量年，這個羅馬尼亞人建立了專門研究質(zhì)量管理的朱蘭研究所，他本人擔任第一任所長，直到管理的朱蘭研究所，他本人擔任第一任所長，直到1987年退年退休。休。 朱蘭認為，質(zhì)量是對朱蘭認為，質(zhì)量是對“一個公司要實現(xiàn)其質(zhì)量目標所需一個公司要實現(xiàn)其質(zhì)量目標所需進行的活動的確定和實施過程進行的活動

48、的確定和實施過程”。他提出了兩條原則：第一，。他提出了兩條原則：第一，經(jīng)理人必須認識到，經(jīng)理人必須認識到，“不是工人，而是他們自己應(yīng)擔負起公不是工人，而是他們自己應(yīng)擔負起公司表現(xiàn)的大部分責任司表現(xiàn)的大部分責任”；第二，他們要明白，一旦質(zhì)量成為；第二，他們要明白，一旦質(zhì)量成為首要任務(wù)后能夠帶來的經(jīng)濟效益。首要任務(wù)后能夠帶來的經(jīng)濟效益。27他就這樣首次將質(zhì)量列入了管理范疇。他說，提高質(zhì)量他就這樣首次將質(zhì)量列入了管理范疇。他說，提高質(zhì)量需要一套系統(tǒng)的、全公司范圍的方法；單個小組或部門的微需要一套系統(tǒng)的、全公司范圍的方法；單個小組或部門的微薄之力是不起作用的。朱蘭堅持認為，質(zhì)量是由使用者，而薄之力是不

49、起作用的。朱蘭堅持認為，質(zhì)量是由使用者，而不是生產(chǎn)者的。如果顧客認為一件產(chǎn)品質(zhì)量不好，這就意味不是生產(chǎn)者的。如果顧客認為一件產(chǎn)品質(zhì)量不好，這就意味著公司失敗了。因此對于質(zhì)量的評估，管理層必須同時注重著公司失敗了。因此對于質(zhì)量的評估，管理層必須同時注重公司內(nèi)部和外部的意見。公司內(nèi)部和外部的意見。對質(zhì)量的評估是建立質(zhì)量體系的第一步，它需要公司分對質(zhì)量的評估是建立質(zhì)量體系的第一步，它需要公司分析顧客的感受，并判斷企業(yè)組織內(nèi)部是否已經(jīng)建立起了析顧客的感受，并判斷企業(yè)組織內(nèi)部是否已經(jīng)建立起了種種“質(zhì)量文化質(zhì)量文化”。最重要的是，企業(yè)應(yīng)該了解生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品。最重要的是，企業(yè)應(yīng)該了解生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品會導(dǎo)致的經(jīng)

50、濟代價。在建立質(zhì)量體系的時候，經(jīng)理人必須成會導(dǎo)致的經(jīng)濟代價。在建立質(zhì)量體系的時候，經(jīng)理人必須成為帶頭人。朱蘭提出組建為帶頭人。朱蘭提出組建“質(zhì)量委員會質(zhì)量委員會”，它由各部門的高，它由各部門的高級經(jīng)理人組成，他們可以負責質(zhì)量體系在整個公司中的協(xié)調(diào)。級經(jīng)理人組成，他們可以負責質(zhì)量體系在整個公司中的協(xié)調(diào)。 28質(zhì)量的實施分為三個階段：首先是計劃階段，確定質(zhì)量質(zhì)量的實施分為三個階段：首先是計劃階段，確定質(zhì)量的目標；分配好資源；然后是控制階段，將工作情況與目標的目標；分配好資源；然后是控制階段，將工作情況與目標進行對比和評估，找出兩者之間的差距；最后，對于每個差進行對比和評估，找出兩者之間的差距；最后

51、，對于每個差距，要找出一套能彌合差距的質(zhì)量改進方法，并付諸實施。距，要找出一套能彌合差距的質(zhì)量改進方法，并付諸實施。這是一套簡單但需要下苦功的質(zhì)量管理方案，不過許多公司這是一套簡單但需要下苦功的質(zhì)量管理方案，不過許多公司的實踐已經(jīng)證明它非常有效。的實踐已經(jīng)證明它非常有效。 朱蘭是個實用主義者，他相信解決質(zhì)量問題沒有捷徑可走；朱蘭是個實用主義者，他相信解決質(zhì)量問題沒有捷徑可走；公司應(yīng)該循序漸進，依次解決每一個質(zhì)量問題；而且，由于公司應(yīng)該循序漸進，依次解決每一個質(zhì)量問題；而且，由于新問題可能會不斷出現(xiàn)，因此它將是貫穿公司始終的連續(xù)不新問題可能會不斷出現(xiàn)，因此它將是貫穿公司始終的連續(xù)不斷的過程。斷的

52、過程。 不過他認為大多數(shù)質(zhì)量問題都是管理不善造成的；堅持基不過他認為大多數(shù)質(zhì)量問題都是管理不善造成的；堅持基本原則就可以成功地實現(xiàn)每本原則就可以成功地實現(xiàn)每次質(zhì)量改進。次質(zhì)量改進。29本尼斯：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的指導(dǎo)者【英國金融時報【英國金融時報8月月12日文章】題：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)指導(dǎo)者日文章】題：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)指導(dǎo)者(作者作者 摩根摩根威策爾威策爾)沃倫沃倫本尼斯以其關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的著作而聞名，但他的寫作本尼斯以其關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的著作而聞名，但他的寫作題材并非僅限于此。還涉及群體及改革管理與行政系統(tǒng)等問題材并非僅限于此。還涉及群體及改革管理與行政系統(tǒng)等問題。他是一位多產(chǎn)作家，題。他是一位多產(chǎn)作家，40年間，共撰寫和編

53、輯了年間，共撰寫和編輯了26本專著、本專著、1500多篇文章。本尼斯曾因其論述管理問題的優(yōu)秀書籍兩度多篇文章。本尼斯曾因其論述管理問題的優(yōu)秀書籍兩度獲得麥肯錫獎，并且獲得過其它許多獎項和贊譽。獲得麥肯錫獎，并且獲得過其它許多獎項和贊譽。 本尼斯本尼斯1925年生于紐約。在二戰(zhàn)期間曾任美軍軍官，并年生于紐約。在二戰(zhàn)期間曾任美軍軍官，并因作戰(zhàn)英勇而獲得勛章。戰(zhàn)爭結(jié)束后，他先后在安蒂奧克學(xué)因作戰(zhàn)英勇而獲得勛章。戰(zhàn)爭結(jié)束后，他先后在安蒂奧克學(xué)院和麻省理工學(xué)院學(xué)習(xí)經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)和商業(yè)，后來曾在幾院和麻省理工學(xué)院學(xué)習(xí)經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)和商業(yè)，后來曾在幾所美國大學(xué)執(zhí)教，并從事過幾年大學(xué)行政管理工作，現(xiàn)在供所美國

54、大學(xué)執(zhí)教，并從事過幾年大學(xué)行政管理工作，現(xiàn)在供職于南加利福尼亞大學(xué)。職于南加利福尼亞大學(xué)。 30 本尼斯最早的學(xué)術(shù)著作研究的是群體及其活力。他認為，本尼斯最早的學(xué)術(shù)著作研究的是群體及其活力。他認為，群體群體乃至所有組織乃至所有組織只有在一種人人都愿意并且能夠只有在一種人人都愿意并且能夠相互信任的開放氣氛中才能有效地運作。他聲稱，因循守舊、相互信任的開放氣氛中才能有效地運作。他聲稱，因循守舊、等級森嚴的組織容易壓抑信任，助長內(nèi)部競爭和分歧。在他等級森嚴的組織容易壓抑信任，助長內(nèi)部競爭和分歧。在他看來，舊式的看來，舊式的“指揮與控制指揮與控制”注定將被淘汰，一種變化業(yè)已注定將被淘汰，一種變化業(yè)已開

55、始。將來，組織將不得不更加開放，允許更多的自由，而開始。將來，組織將不得不更加開放，允許更多的自由，而更多的自由將導(dǎo)致組織的變革：官僚機構(gòu)解體，并被更多的自由將導(dǎo)致組織的變革：官僚機構(gòu)解體，并被“臨時臨時委員會委員會”所取代。臨時機構(gòu)靈活機動，會隨著不斷變化的需所取代。臨時機構(gòu)靈活機動，會隨著不斷變化的需要而改變，并采取不同的形式。要而改變，并采取不同的形式。 本尼斯教授最早著作的源頭是他早期對組織活力的研究。本尼斯教授最早著作的源頭是他早期對組織活力的研究。他對上升到領(lǐng)導(dǎo)地位的人以及他們?nèi)绾螐钠胀▎T工和經(jīng)理當他對上升到領(lǐng)導(dǎo)地位的人以及他們?nèi)绾螐钠胀▎T工和經(jīng)理當中脫穎而出產(chǎn)生了濃厚的興趣。這又

56、導(dǎo)致了他對領(lǐng)導(dǎo)問題本中脫穎而出產(chǎn)生了濃厚的興趣。這又導(dǎo)致了他對領(lǐng)導(dǎo)問題本身的思考，進而將其定義為身的思考，進而將其定義為“提出令人信服的設(shè)想、并將它提出令人信服的設(shè)想、并將它轉(zhuǎn)化為行動而且使之持續(xù)下去的能力轉(zhuǎn)化為行動而且使之持續(xù)下去的能力”。 31要取得成功，一名領(lǐng)導(dǎo)必須不僅能夠為組織提出一種設(shè)想，而要取得成功，一名領(lǐng)導(dǎo)必須不僅能夠為組織提出一種設(shè)想，而且還能就這種設(shè)想與員工有效地進行溝通。而這又需要且還能就這種設(shè)想與員工有效地進行溝通。而這又需要“自我管理自我管理”以了解如何才能更有效地宣傳這一設(shè)想。以了解如何才能更有效地宣傳這一設(shè)想。最后，一位領(lǐng)導(dǎo)人需要有培養(yǎng)并維持信任的能力，而信任是最后

57、，一位領(lǐng)導(dǎo)人需要有培養(yǎng)并維持信任的能力，而信任是“將將領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者結(jié)合在一起的情感粘合劑領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者結(jié)合在一起的情感粘合劑”。要培養(yǎng)信任感，領(lǐng)。要培養(yǎng)信任感，領(lǐng)導(dǎo)人必須表里如一，令人信服。他們應(yīng)該從正面進行領(lǐng)導(dǎo)，要被大導(dǎo)人必須表里如一，令人信服。他們應(yīng)該從正面進行領(lǐng)導(dǎo)，要被大家認為愿意接受挑戰(zhàn)和勇于承擔責任。家認為愿意接受挑戰(zhàn)和勇于承擔責任。 與約翰與約翰科特一樣，本尼斯也認為領(lǐng)導(dǎo)才能未必是一種與生俱來科特一樣，本尼斯也認為領(lǐng)導(dǎo)才能未必是一種與生俱來的能力，可以學(xué)而得之。他所偏重的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的方式是單兵訓(xùn)練，的能力，可以學(xué)而得之。他所偏重的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的方式是單兵訓(xùn)練，而不是集體培訓(xùn)，必

58、須鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者尊采他人之長。有時他會為未來而不是集體培訓(xùn)，必須鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者尊采他人之長。有時他會為未來的領(lǐng)導(dǎo)人提出一項學(xué)徒計劃，使他們能夠面對作為領(lǐng)導(dǎo)者將遇到的的領(lǐng)導(dǎo)人提出一項學(xué)徒計劃，使他們能夠面對作為領(lǐng)導(dǎo)者將遇到的某些挑戰(zhàn)，并在承擔上層領(lǐng)導(dǎo)之責時對自身有更多的了解。某些挑戰(zhàn)，并在承擔上層領(lǐng)導(dǎo)之責時對自身有更多的了解。 本尼斯說；杰出的領(lǐng)導(dǎo)人有三個共同特點：雄心、能力、誠實。本尼斯說；杰出的領(lǐng)導(dǎo)人有三個共同特點：雄心、能力、誠實。所有這三點都必不可少，而誠實尤其重要。沒有誠實，雄心和能力所有這三點都必不可少，而誠實尤其重要。沒有誠實，雄心和能力最終將把領(lǐng)導(dǎo)人本身和組織引入危險之中。最終將把領(lǐng)導(dǎo)人

59、本身和組織引入危險之中。 32波特：迄今最重要的謀略大師【英國金融時報【英國金融時報8月月15日文章】題：謀略大師日文章】題：謀略大師(作者作者 摩根摩根威策爾威策爾) 上世紀上世紀90年代的時候，邁克爾年代的時候，邁克爾波特作為商業(yè)競爭和政府間波特作為商業(yè)競爭和政府間競爭問題的專家而聲名鵲起。其實早在上世紀競爭問題的專家而聲名鵲起。其實早在上世紀80年代，他就年代，他就曾撰寫過不少廣受歡迎的商業(yè)戰(zhàn)略方面的書籍，介紹了戰(zhàn)略曾撰寫過不少廣受歡迎的商業(yè)戰(zhàn)略方面的書籍，介紹了戰(zhàn)略性思維的一些基本技巧，比如性思維的一些基本技巧，比如“五力五力”模式和價值鏈。他的模式和價值鏈。他的思想有著廣泛的影響力。

60、思想有著廣泛的影響力。1999年，財富雜志稱他是當代年，財富雜志稱他是當代乃至迄今最重要的謀略大師。乃至迄今最重要的謀略大師。 波特教授波特教授1947年生于密歇根的安阿伯，曾先后就讀于普年生于密歇根的安阿伯，曾先后就讀于普林斯頓大學(xué)和哈佛大學(xué)，林斯頓大學(xué)和哈佛大學(xué)，1973年起在哈佛任教。他同時還是年起在哈佛任教。他同時還是一位備受尊重的顧問，杜邦、殼牌公司，以及美國加拿大、一位備受尊重的顧問，杜邦、殼牌公司，以及美國加拿大、新西蘭和瑞典政府都曾請他出謀劃策。新西蘭和瑞典政府都曾請他出謀劃策。33波特教授從經(jīng)濟學(xué)的角度看待戰(zhàn)略問題，他的實施戰(zhàn)略的波特教授從經(jīng)濟學(xué)的角度看待戰(zhàn)略問題，他的實施戰(zhàn)