企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇初探

1、改革與發(fā)展企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇初探西北農(nóng)林科技大學(xué)李小健【摘要】本文分析了組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展層次和集團類型等因素對企業(yè)集團選擇財務(wù)管理模式的影響，并結(jié)合我國國有企全面預(yù)算管理、財務(wù)總監(jiān)委派和財務(wù)人員資格管理等方面提出了實現(xiàn)集權(quán)式財務(wù)管理模業(yè)集團的特點，從資金集中管理、式的建議?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理模式適。在型結(jié)構(gòu)中，實行的是一種集權(quán)式管理，下屬機構(gòu)的決策權(quán)很小，在財務(wù)上由企業(yè)集團總部集中核算并統(tǒng)一管理，下在型屬機構(gòu)僅是報賬單位，財務(wù)決策權(quán)全部由總部享有。結(jié)構(gòu)中，財務(wù)決策權(quán)分散，公司的重要財務(wù)決策由總部做出，總部的財務(wù)部門負(fù)責(zé)整個企業(yè)集團的資金籌集、運作，子公司的財務(wù)部門在某種程度上

2、只是會計核算部門，財務(wù)控制的關(guān)鍵僅是處理好集權(quán)與分權(quán)問題。企業(yè)集團是由發(fā)展層次決定企業(yè)集團財務(wù)管理模式。核心層、緊密層、半緊密層等組成的多層次特殊經(jīng)濟組織。其中，核心層是企業(yè)集團內(nèi)部具有母公司性質(zhì)的核心企業(yè)，在企業(yè)集團中居于主導(dǎo)地位。核心層企業(yè)只有一個，可以是分公的協(xié)調(diào)起到促進作用。一個企業(yè)的經(jīng)營管理活動是一種團隊運動，團隊合作。更多的要強調(diào)團隊合作意識。要通過定期培訓(xùn)，加強財務(wù)負(fù)責(zé)在一個透明的信息平人的團隊合作意識，提高其溝通能力。臺上，財務(wù)負(fù)責(zé)人可以很好地跟企業(yè)的經(jīng)營管理者進行溝通開以做出正確而及時的決策，提高企業(yè)在決策上的反應(yīng)速度。展部門互評，將經(jīng)營管理者對財務(wù)負(fù)責(zé)人的評價納入財務(wù)負(fù)責(zé)人

3、績效考評的范圍。由于人從需求的角度看財務(wù)負(fù)責(zé)人兩種職能的協(xié)調(diào)。都是理性人，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人總是處于一種不斷滿足自己需求的狀態(tài)之中，而且人總是有尚未得到滿足的需求。馬斯洛需求層次理論把需求分成生理、安全、社交、尊重和自我價值實現(xiàn)五個層次。財務(wù)負(fù)責(zé)人在下屬公司是以一種主人翁的姿態(tài)參與到經(jīng)營管理中的，是自我價值的一種實現(xiàn)。從這方面來講，財務(wù)負(fù)責(zé)人也會不斷地進行監(jiān)督職能和輔助經(jīng)營管理職能之間的協(xié)調(diào)。主要參考文獻一、企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇的決定性因素企業(yè)集團財務(wù)管理模式按管理權(quán)限的集中程度可劃分為集權(quán)式、分權(quán)式和集權(quán)分權(quán)結(jié)合式三種。企業(yè)集團應(yīng)綜合考慮自身狀況，選擇適合本企業(yè)集團的財務(wù)管理模式

4、。根據(jù)美國學(xué)者組織結(jié)構(gòu)決定企業(yè)集團財務(wù)管理模式。的劃分，企業(yè)集團有三種組織結(jié)構(gòu)：控股公司結(jié)構(gòu)，簡稱型結(jié)構(gòu)；按職能劃分部門的結(jié)構(gòu)或稱為一元結(jié)構(gòu)，簡稱型結(jié)不同組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團構(gòu)；分支單位結(jié)構(gòu)，簡稱型結(jié)構(gòu)。在財務(wù)管理方式上有著十分明顯的區(qū)別。在型結(jié)構(gòu)中，整個企業(yè)集團是一個松散的聯(lián)合體，各子公司擁有獨立的財權(quán)，總部對其約束力很小，采取分權(quán)式財務(wù)管理模式較為合給予財務(wù)負(fù)責(zé)人人文關(guān)懷。進行人文關(guān)出奇制勝懷會收到意想不到的效果，這可以滿足馬斯洛需求層次中的社會尊重需求。給予財務(wù)負(fù)責(zé)人相應(yīng)的人文關(guān)懷可以使財務(wù)負(fù)責(zé)人的社會尊重需求得到滿足，使財務(wù)負(fù)責(zé)人真正體會到自己的企業(yè)主人翁地位以及企業(yè)對自身的認(rèn)同感，同時

5、也是對財務(wù)負(fù)責(zé)人勞動的一種認(rèn)可，是財務(wù)負(fù)責(zé)人價值的一種實現(xiàn)。（二）協(xié)調(diào)委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人在集團公司下屬公司的輔助經(jīng)營管理職能與監(jiān)督職能財務(wù)負(fù)責(zé)人的角色已經(jīng)由過去的賬房先生角色轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)變成了公司團隊中的領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)營管理者、戰(zhàn)略決策者等，過去的財務(wù)核算人員轉(zhuǎn)變成為現(xiàn)在的管理者，充分發(fā)揮著在企業(yè)管理中的職能。同時也由過去單一的監(jiān)督職能轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的監(jiān)督職能和輔助經(jīng)營管理職能相結(jié)合。這樣一來，財務(wù)負(fù)責(zé)人在公司內(nèi)部以雙重身份出現(xiàn)，一方面從經(jīng)營管理角度來說是企業(yè)內(nèi)部人，另一方面財務(wù)負(fù)責(zé)人又是集團公司委派下來履行監(jiān)督職能的企業(yè)外部人。財務(wù)負(fù)責(zé)人的雙重身份使得其在日常工作中能更好地提高監(jiān)督職能與輔助經(jīng)營管理職能的

6、協(xié)同效應(yīng)。上文中已經(jīng)提到，財務(wù)負(fù)責(zé)人的薪金由集團績效考核。公司發(fā)放，但對財務(wù)負(fù)責(zé)人的考核應(yīng)采取集團公司與其下屬公司共同實施的方式。這樣一來，財務(wù)負(fù)責(zé)人必須協(xié)調(diào)在下屬公司中的監(jiān)督職能和輔助經(jīng)營管理職能，這對其雙重身份""""""""""""""""""""""""""""""""&

7、quot;""""""""""""王錄企業(yè)集團內(nèi)部實行財務(wù)總監(jiān)委派制幾個問題之我見財務(wù)與會計，；白華，吳春對企業(yè)會計委派的幾點思考財務(wù)與會計，；陸燕優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的對策財務(wù)與會計，；財會月刊（綜合）改革與發(fā)展司、分廠、事業(yè)部等分支機構(gòu)。對于這些分支機構(gòu)，應(yīng)采用集權(quán)式財務(wù)管理模式。緊密層是由核心企業(yè)掌握絕對控制權(quán)的成員企業(yè)，控股子公司是組成企業(yè)集團緊密層的主要成員。緊密層企業(yè)是企業(yè)集團的獨立法人企業(yè)，在經(jīng)濟上仍然自負(fù)盈虧，核心層企業(yè)應(yīng)對其采取集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財務(wù)管理模

8、式。半緊密層企業(yè)主要由核心層企業(yè)不掌握控制權(quán)但與之具有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的各參股公司組成。這些企業(yè)也是企業(yè)集團的獨立法人企業(yè)，對其應(yīng)采用分權(quán)式財務(wù)管理模式。集團類型決定企業(yè)集團財務(wù)管理模式。企業(yè)集團按其內(nèi)部構(gòu)成特點，可劃分為縱向型企業(yè)集團、橫向型企業(yè)集團和混合型企業(yè)集團。橫向型企業(yè)集團為了達到生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)營，并在本行業(yè)取得壟斷地位，其內(nèi)部的各企業(yè)在產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)和行業(yè)上都非常接近，有些甚至完全相同，這就為實行統(tǒng)一的財務(wù)管理模式提供了可行性基礎(chǔ)。縱向型企業(yè)集團一般進行多元化經(jīng)營，多以產(chǎn)品為紐帶，其內(nèi)部企業(yè)的效益具有很強的相關(guān)性，故縱向型企業(yè)集團應(yīng)采取集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財務(wù)管理模式。混合型企業(yè)集團是企業(yè)

9、集團發(fā)展的高級階段。多元化經(jīng)營的結(jié)果是企業(yè)集團各企業(yè)之間在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上彼此相關(guān)度不高，有些甚至完全不相關(guān)。因此，混合型企業(yè)集團總部只需在重大財務(wù)決策等方面加強管理，而其他財務(wù)決策權(quán)可充分下放給各子公司，所以選擇分權(quán)式財務(wù)管理模式為宜。二、我國國有企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇的特殊性綜合分析各類影響因素，并借鑒歷史的經(jīng)驗教訓(xùn)，考慮我國國有企業(yè)集團的現(xiàn)實條件和管理要求，筆者認(rèn)為，我國國有企業(yè)集團以采取集權(quán)式財務(wù)管理模式為宜。國有企業(yè)集團處于發(fā)展起步階段決定其必須采用集權(quán)式財務(wù)管理模式。我國國有企業(yè)集團目前大多處于起步階段，沒有達到規(guī)模經(jīng)濟，各成員企業(yè)在資源配置、市場定位和企業(yè)文化等方面尚未形成合力，完

10、全實行分權(quán)管理的條件還不成熟。盡管有些國有企業(yè)歷史較長，但真正組建企業(yè)集團的時間并不長，母子公司體制的建立也剛剛完成，企業(yè)集團下屬子公司從模擬化運作到實質(zhì)性市場化運作是一個漸進的過程，子公司財務(wù)運作需要企業(yè)集團總部的支持和引導(dǎo)。因此，母公司有必要對各子公司進行集權(quán)式管理，特別是將涉及子公司發(fā)展前途乃至影響整個企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的重大財務(wù)事項的決策權(quán)，如資本金變動權(quán)、重大籌資權(quán)、重大投資權(quán)及財務(wù)預(yù)算審批權(quán)集中于母公司，以實現(xiàn)對子公司的財務(wù)監(jiān)督，降低子公司的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，培養(yǎng)其經(jīng)營管理能力。國有企業(yè)集團具備選擇集權(quán)式財務(wù)管理模式的資本關(guān)系特征。國有企業(yè)集團由國家投資，在國有出資人缺位的情況下，

11、國有資本的管理職能由主管財政機關(guān)授權(quán)給企業(yè)集團母公司，從而企業(yè)集團母公司承擔(dān)著國有資本保值增值的重大責(zé)任。從企業(yè)集團的角度看，其股權(quán)結(jié)構(gòu)較單一，母子公司關(guān)系緊密，這不但體現(xiàn)在資本關(guān)系上，而且體現(xiàn)在行政隸屬關(guān)系上。因此，國有企業(yè)集團宜采取集權(quán)式財務(wù)管理模式，尤其是對全資子公司更應(yīng)如此。國有企業(yè)集團子公司與母公司同處一地的特點決定其應(yīng)采用集權(quán)式財務(wù)管理模式。我國國有企業(yè)集團一般是在國財會月刊（綜合）有老企業(yè)的基礎(chǔ)上建立起來的，由于計劃經(jīng)濟條件下的地域限制，其子公司大多集中在本地。這一特征為企業(yè)集團母公司實施集中管理帶來了許多便利，如易于開展直接監(jiān)管，易于實行統(tǒng)一的資金結(jié)算與調(diào)度，易于實行統(tǒng)一的稅收

12、與基金政策，易于實行統(tǒng)一的財務(wù)會計政策，加強會計核算和監(jiān)督等。國有企業(yè)集團子公司財務(wù)活動尚不規(guī)范的現(xiàn)實要求其采用集權(quán)式財務(wù)管理模式。就單個企業(yè)而言，我國大部分國有企業(yè)正處在由傳統(tǒng)企業(yè)制度向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時期，尚未真正建立起市場經(jīng)濟所要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)。目前只有少數(shù)企業(yè)實現(xiàn)了管理決策的科學(xué)化，大部分企業(yè)仍存在管理混亂的問題。尤其在財務(wù)活動中，由于受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個人意志的影響，加之財務(wù)人員的素質(zhì)也有待提高，于是出現(xiàn)了盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)“小金庫”等行為。所以，由這些企業(yè)組成的企業(yè)集團必須將子公司的重大財務(wù)決策權(quán)集中于母公司，由母公司通過建立并實施有效的內(nèi)部財務(wù)管理制度來規(guī)范子公司的財務(wù)

13、活動。三、我國國有企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理模式的實現(xiàn)我國國有企業(yè)集團在實行集權(quán)式財務(wù)管理模式時，可采取的具體策略或方式應(yīng)視各個企業(yè)集團的不同情況而有所區(qū)別?？偟膩碚f，有以下幾種方式可以考慮：通過財務(wù)公司或資金結(jié)算中心實現(xiàn)資金的集中管理。對企業(yè)集團而言，母公司只有控制了子公司的資金流動，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。目前比較常見的資金集中管理方式是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由企業(yè)集團內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司。實行全面預(yù)算管理。為了搞好預(yù)算管理，應(yīng)在企業(yè)集團母公司董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實施及調(diào)整。在編制預(yù)算時，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由母公司根據(jù)整個企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標(biāo)，并將其分解后下達給各子公司，然后由各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預(yù)算草案，經(jīng)由預(yù)算管理委員會匯總和審核、協(xié)調(diào)并調(diào)整，最后由預(yù)算管理委員會審批通過。在預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)集團的各級預(yù)算部門可通過建立嚴(yán)格的工作制度和實施適當(dāng)?shù)募畲胧﹣肀ＷC各級預(yù)算目標(biāo)的完成。若在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況，則須經(jīng)母公司的預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。預(yù)算管理委員會還應(yīng)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)對各子公司的預(yù)算完成情況進行考核，并據(jù)以實施獎懲。實行財務(wù)總監(jiān)委派制和財務(wù)人員資格管理制