人力資源管理師三級重點-

1、4.工作崗位分析的作用:1工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。2工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。3工作崗位分析是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。4工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃,進行各類人才供給和需求預測的重要前提。5工作崗位分析是工作崗位評價的基礎,而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。5.工作崗位分析的程序:(一準備階段本階段的具體任務是:了解情況,建立聯(lián)系,設計崗位調查的方案,規(guī)定調查的范圍、對象和方法。1、根據(jù)工作崗位分析的總目標、總任務,對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解,掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。2、設計崗位調查方案。(1

2、明確崗位調查的目的。(2確定調查的對象和單位。(3確定調查項目。(4確定調查表格和填寫說明。(5確定調查的時間、地點和方法。3、為了搞好工作崗位分析,還應做好員工的思想工作,說明該工作崗位分析的目的和意義,建立友好合作的關系,使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。4、根據(jù)工作崗位分析的任務、程序,分解成若干工作單元和環(huán)節(jié),以便逐項完成。5、組織有關人員,學習并掌握調查的內容,熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析,以便取得崗位調查的經驗。(二調查階段本階段的主要任務是根據(jù)調查方案,對崗位進行認真細致的調查研究。(三總結分析階段本階段是崗位分析的最后環(huán)節(jié)。它首先

3、對崗位調查的結果進行深入細致的分析,最后,再采用文字圖表等形式,作出全面的歸納和總結。8.崗位規(guī)范和工作說明書區(qū)別:1、所涉及的內容不同。工作說明書是以崗位“事”和“物”為中心,而崗位規(guī)范所覆蓋的范圍、所涉及的內容要比工和說明廣泛得多,只是其有些內容與工作說明書的內容有所交叉。2、所突出的主題不同。崗位說明書是在崗位分析的基礎上,解決“什么樣的人才能勝任本崗位的工作”的問題;工作說明書不僅要解決崗位說明書的問題,還要回答“該崗位是一個什么崗位?這個崗位做什么?在什么地點和環(huán)境條件下做?”3、具體的結構形式不同。工作說明書不受標準化原則的限制,可繁可簡,結構形式多樣化;崗位規(guī)范一般由企業(yè)職能部門

4、按企業(yè)標準化原則,統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的9、工作崗位設計的原則:1、明確任務目標的原則。2、合理分工協(xié)作的原則。3、責權利相對應的原則11.企業(yè)定員的作用:1、合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準。2、合理的勞動定員是企業(yè)人力資源計劃的基礎。3、科學合理定員是企業(yè)內部各類員工調配的主要依據(jù)。4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。12.企業(yè)定員的原則:(一定員必須以企業(yè)生產經營目標為依據(jù)。(二定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標。(三各類人員的比例關系要協(xié)調企業(yè)內人員的比例關系(四要做到人盡其才,人事相宜。(五要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境。(六定員標準應適時修訂。15.人力資源管理制度

5、體系的特點與構成特點:1、體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能。由錄用、保持、發(fā)展、考評、調整五種基本職能構成。2、體現(xiàn)了物質存在與精神意識的統(tǒng)一。構成:企業(yè)人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩方面入手,進行規(guī)劃設計,屬于勞動人事基礎管理方面的制度16.制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟原則:(1共同發(fā)展原則;(2適合企業(yè)特點;(3學習與創(chuàng)新并重;(4符合法律規(guī)定;(5與集體合同協(xié)調一致;(6保持動態(tài)性。要求:(1從企業(yè)具體情況出發(fā);(2滿足企業(yè)的實際需要;(3符合法律和道德規(guī)范;(4注重系統(tǒng)性和配套性;(5保持合理性和先進性。步驟:(1提出人力資源管理制度草案;(2廣泛征求意

6、見,認真組織討論;(3逐步修改調整、充實完善。人力資源管理費用審核基本要求:(1確保審核的合理性;(2確保審核的準確性;(3確保審核的可比性。人力資源管理費用審核程序:人力資源費用預算是企業(yè)在一個生產經營周期(一般為一年內,人力資源全部管理活動預期費用支出的計劃。在審核下一年度的人工成本預算時,首先要檢查項目是否齊全,尤其是那些子項目。在審核時,必須保證這些項目齊全完整,注意國家有關政策的變化,是否涉及人員費用項目的增加或廢止。特別是應當密切注意企業(yè)在調整人力資源某種政策時,可能會涉及人員費用的增減問題,在審核費用預算時應使其得到充分體現(xiàn),以獲得資金上的支持。總之,工資項目和基金項目必須嚴格加

7、以區(qū)別,不能混淆。在審核費用預算時,應當關注國家有關規(guī)定和發(fā)放標準的新變化,特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目,以保證在人力資源費用預算中得以體現(xiàn)。3、差異的處理。第二章人員招聘與配置1.員工招聘渠道和特點:員工招聘渠道有內部招募和外部招募。內部招募:(一推薦法;(二布告法;(三檔案法。外部招募:(一發(fā)布廣告;(二借助中介;1、人才交流中心;2、招聘洽談會;3、獵頭公司。(三校園招聘;(四網絡招聘;(五熟人推薦。內部招募優(yōu)點:準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低。缺點:因處理不公、方法不當或員工個人原因可能在組織造成一些矛盾,產生不利影響;容易抑制創(chuàng)新。外部招募優(yōu)點:帶來新

8、思想和新方法,有利于招聘一流人才,樹立形象。缺點:篩選難度大、時間長,進入角色慢,招募成本大,決策風險大,影響內部員工的積極性。9.如何進行員工招聘的評估:(1成本效益評估:招聘成本、成本效用評估、招聘收益成正比。(2數(shù)量與質量評估。數(shù)量評估;質量評估。(3信度與效度評估。信度評估;效度評估。11.勞動分工的原則:1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開;2、把不同的工藝階段和工種分開;3、把準備性工作和執(zhí)行性工作分開;4、把基本工作和輔助性工作分開;5、把技術高低不同的工作分開;6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。13、勞動協(xié)作的要求:1、盡可能地固定各種協(xié)作關系,并在企業(yè)管理制度中,對協(xié)

9、作關系的建立、變更,解除的程序、方法,審批權限等內容作出嚴格規(guī)定;2、實行經濟合同制;3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理,借用各種經濟杠桿和行政手段,保證協(xié)作關系的實現(xiàn)。員工配置的方法:以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置、以雙向選擇為標準進行配置。18.勞務外派的程序:1、個人填寫勞務人員申請表,進行預約登記;2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員,或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選;3、外派公司與雇主簽訂勞務合同,并由雇主對錄用人員發(fā)邀請函;4、錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的有關資料;5、勞務人員接受出境培訓;6、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行健康證明書預防接種證書;7、外派公司負

10、責辦理審查、報批、護照、簽證等手續(xù);8、離境前繳納有關費用。19.勞務外派的管理:(1外派勞務項目的審查;(2外派勞務人員的挑選;(3外派勞務人員的培訓。勞務引進的管理:(1聘用外國人的審批1、擬用的外國人履歷證明;2、聘用意向書;3、擬聘用外國人原因的報告;4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明;5、擬聘用外國人健康狀況證明;6、法律、法規(guī)規(guī)定的其他文件。;(2聘用外國人的就業(yè)條件1、年滿18周歲,身體健康;2、具有從事該項工作所必須的專業(yè)技能和相應的工作經歷;3、無犯罪記錄;4、有確定的聘用單位;5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。;(3入境后的工作。1、申請就業(yè)證;2、申請居留

11、證。三培訓與開發(fā)1、如何進行培訓需求信息的收集與整理:主要來源渠道有(1來自于領導層的主要信息;(2來自于積壓部門的主要信息;(3來自于外部的主要信息;(4來自于組織內部個人的主要信息。培訓需求信息的方法:(一面談法;是一種非常有效的信息收集方法,培訓者與培訓對象之間面對面進行交流,充分了解相關信息(二重點團隊分析法;指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論,以調查培訓需求信息(三工作任務分析法;以工作說明書、工作規(guī)范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求必須掌握的知識、技能和態(tài)度的依據(jù),將其和員工平時工作中的表現(xiàn)進行對比,判定員工要完成工作任務的差距所在。(四觀察法;指培訓者親

12、自到員工身邊了解員工的具體情況,通過與員工在一起工作,觀察員工的工作技能、工作態(tài)度、了解其在工作中遇到的困難,搜集培訓需求信息的方法。(五調查問卷。2、需求分析的基本工作程序。一、做好培訓前期的準備工作;1、建立員工背景檔案;2、同各部門人員保持密切聯(lián)系;3、向主管領導反映情況;4、準備培訓需求調查。二、制定培訓需求調查計劃;1、培訓需求調查工作的行動計劃;2、確定培訓需求調查工作的目標;3、選擇合適的培訓需求調查方法;4、確定培訓需求調查的內容。三、實施培訓需求調查工作;1、提出培訓需求動議和愿望;2、調查、申報、匯總需求動議;3、分析培訓需求;4、匯總培訓需求意見,確認培訓需求。四、分析與

13、輸出培訓需求結果;1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理;2、對培訓需求進行分析、總結;3、撰寫培訓需求分析報告。3、運用績效差距模型進行培訓需求分析。1、發(fā)現(xiàn)問題階段。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在問題的地方,也就是需要培訓來加以改善的地方。2、預先分析階段。通常情況下,對問題進行預先分析和直覺判斷是很重要的。要決定一般方法的問題及應用何種工具收集資料的問題3、需求分析階段。這一階段的任務是尋找績效差距。傳統(tǒng)上,分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距,隨著環(huán)境變化速度的加快,需求還包括分析未來組織需求和工作說明。因此,工作設計和培訓就高度地結合在一起了。

14、4、培訓規(guī)劃的主要內容。(一培訓項目的確定;按培訓的優(yōu)先順序,目標群體及其規(guī)模及其在組織中的作用來考慮設計目標及課程(二培訓內容的開發(fā);堅持“滿足需求,突出重點,立足當前,講求實用,考慮長遠,提升素質”的基本原則(三實施過程的設計;合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間,形成培訓進度表;培訓環(huán)境盡量與工作環(huán)境相一致。(四評估手段的選擇;考核培訓的成敗和對效果進行評估(五培訓資源的籌備;包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用(六培訓成本的預算。5、制定員工培訓計劃的步驟和方法。(一培訓需求分析;方法:需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。

15、(二工作說明;方法:工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作,收集熟練工自己的介紹等間接資料。(三任務分析;方法:一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現(xiàn),進而對它們進行分類,并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動,然后進行分類和分析其技術構成。(四排序;方法:排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯(lián)系,這些是排序的基本依據(jù)。基于這些聯(lián)系,再考慮到其他一些因素(如費用、后勤等,排序就能完成。(五陳述目標;方法:設計者依靠工作說明的結果進行轉換,就成了目標。(六設計測驗;方法:測試學(七制定培訓策略;方法:設計者回顧前幾

16、個步驟的結果,分析必須適應的問題環(huán)境。培訓策略就要適應這些條件,最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。(八設計培訓內容;方法:通常的方法是根據(jù)工作要求確定培訓內容的性質和類型,然后對這些內容進行分析,將其分解成一個個細節(jié),并根據(jù)受訓者的心理發(fā)展規(guī)律、內容之間的聯(lián)系來確定各個細節(jié)的先后順序,再選擇適宜的工具和方式來展現(xiàn)這些細節(jié)。(九實驗。方法:實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環(huán)境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。6、培訓課程的實施與管理工作的三個階段。(一前期準備工作。1、確認并通知參加培訓的學員;2、培訓后勤準備;3、確認培訓時間;4、

17、相關資料的準備;5、確認理想的培訓師。(二培訓實施階段。1、課前工作;2、培訓開始的介紹工作;3、培訓器材的維護、保管。(三知識或技能的傳授。1、注意觀察講師的表現(xiàn)、學員的課堂反應,及時與講師溝通、協(xié)調;2、協(xié)助上課、休息時間的控制;3、做好上課記錄、攝影、錄像。(四對學習進行回顧和評估。(五培訓后的工作。1、向培訓師致謝;2、作問卷調查;3、頒發(fā)結業(yè)證書;4、清理、檢查設備;5、培訓效果評估。7、培訓效果的信息種類及評估指標。(一培訓及時性信息;(二培訓目的設定合理與否的信息;(三培訓內容設置方面的信息;(四教材選用與編輯方面的信息;(五教師選定方面的信息;(六培訓時間選定方面的信息;(七培

18、訓場地選定方面的信息;(八受訓群體選定方面的信息;(九培訓形式選擇方面的信息;(十培訓組織與管理方面的信息。評估指標:1、認知成果;2、技能成果;3、情感成果;4、績效成果;5、投資回報率。8、培訓效果跟蹤與監(jiān)控的程序和方法。(一培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋。對受訓者進行訓前的狀況摸底,了解受訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和水平。(二培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋。1、受訓者與培訓內容的相關性;2、受訓者對培訓項目的認知程度;3、培訓內容;4、培訓的進度和中間效果;5、培訓環(huán)境;6、培訓機構和培訓人員。(三培訓效果評估。1、可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習

19、或掌握了哪些東西;2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去;3、如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的,那么這種改進能否提高企業(yè)的經營業(yè)績。(四培訓效率評估。最有效的方法就是提供一份詳細的培訓項目評估報告,讓他們知道投資后的回報。9、如何根據(jù)培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容,選擇培訓方法。(一確定培訓活動的領域;對企業(yè)培訓的領域進行整理和分類,并把他們與培訓課程相對照,研究選擇適當?shù)呐嘤柗椒ê图记?以適應培訓目標所設定的領域。(二分析培訓方法的適用性;培訓方法是為了有效地實現(xiàn)培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應,同時,

20、它的選擇必須符合培訓對象的要求。(三根據(jù)培訓要求優(yōu)選培訓方法。應根據(jù)公司的培訓目的、培訓內容以及培訓對象,選擇適當?shù)呐嘤柗椒ā?.保證培訓方法的選擇要有針對性,即針對具體的工作任務來選擇。2.保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。3.保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分享受訓者群體特征可使用(1學員構成(2工作可離度(3工作壓力三個參數(shù)。4.培訓方式方法要與企業(yè)的培訓文化相適應。5.培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性(設備、花銷、場地、時間等。一、直接傳授培訓法。包括講授法、專題講座法和研討法等。講授法是最基本的培訓方法。適用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統(tǒng)了解。專題講座適

21、合于管理人員或技術人員了解專業(yè)技術發(fā)展方向或當前熱點問題等。研討法是在教師引導下,學員圍繞某一個或幾個主題進行交流,相互啟發(fā)的培訓方法。二、實踐型培訓法。通常采用工作指導法、工作輪換法、特別任務法、個別指導法。工作指導法應用廣泛,可用于基層生產工人培訓,也可用于各級管理人員培訓,讓受訓者與現(xiàn)任管理人員一起工作,后者負責對受訓者進行指導,一旦出現(xiàn)管理人員因退休、提升、調動等原因離開崗位時,訓練有素的受訓者便可立即頂替。工作輪換法鼓勵“通才化”,適合于一般直線管理人員的培訓,不適用于職能管理人員。特別任務法通常用于管理培訓。個別指導法是通過資歷較深的員工的指導,使新員工能夠迅速掌握崗位技能。三、參

22、與型培訓法。通常有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練。參與型培訓法的特征是每個培訓對象積極參與培訓活動,從親身參與中獲得知識、技能,掌握正確的行為方法,開拓思維,轉變觀念。四、態(tài)度型培訓法。具體包括角色扮演法和拓展訓練等。角色扮演法適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。拓展訓練應用于管理訓練和心理訓練等領域。五、科技時代的培訓方式。通常有網上培訓、虛擬培訓等方式。六、其它方法。函授、業(yè)余進修,開展讀書活動,參觀方問等。10、培訓制度的內容:1、制定企業(yè)員工培訓制度的依據(jù);2、實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨;3、企業(yè)員工培訓制度實施辦法;4、企業(yè)培訓制度

23、的核準與施行;5、企業(yè)培訓制度的解釋與修訂權限的規(guī)定。11、各項培訓管理制度起草的要求和方法:要求:(一培訓制度的戰(zhàn)略性;培訓本身要從戰(zhàn)略的角度出發(fā),以戰(zhàn)略的眼光去組織培訓,不能只局限于某個培訓項目(二培訓制度的長期性;培訓是一種人力資本投資活動,具有長期性和持久性(三培訓制度的適用性。針對培訓過程中出現(xiàn)的問題,保證在具體的實施過程中可以照章辦事。(一培訓服務制度。1、培訓服務制度條款。(1員工正式參加培訓前,根據(jù)個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請;(2在培訓申請被批準后城要履行的培訓服務協(xié)議簽訂手續(xù);(3培訓服務協(xié)議簽訂后方可參加培訓。2、協(xié)議條款。(1參加培訓的申請人;(2參

24、加培訓的項目和目的;(3參加培訓的時間、地點、費用和形式等;(4參加培訓后要達到的技術或能力水平;(5參加培訓后要在企業(yè)服務的時間和崗位;(6參加培訓后如果出現(xiàn)違約的補償。(7部門經理人員的意見;(8參加人員與培訓批準人的有效法律簽署。(二入職培訓制度。內容:(1培訓的意義和目的;(2需要參加的人員界定;(3特殊情況不能參加入職培訓的解決措施;(4入職培訓的主要責任區(qū)(部門經理還是培訓組織者;(5入職培訓的基本要求標準(內容、時間、考核等;(6入職培訓的方法。(三培訓激勵制度。內容:(1完善的崗位任職資格要求;(2公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準;(3公平競爭的晉升規(guī)定;(4以能力和業(yè)績?yōu)閷虻?/p>

25、分配原則。(四培訓考核評估制度。內容:(1被考核評估的對象;(2考核評估的執(zhí)行組織(培訓管理者或部門經理;(3考核的標準區(qū)分;(4考核的主要方式;(5考核的評分標準;(6考核結果的簽署確認;(7考核結果的備案;(8考核結果的證明(發(fā)放證書等;(9考核結果的使用。(五培訓獎懲制度。內容:(1制度制定的目的;(2制度的執(zhí)行組織和程序;(3獎懲對象說明;(4獎懲標準;(5獎懲的執(zhí)行方式和方法。(六培訓風險管理制度內容:(1企業(yè)根據(jù)勞動法與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關系;(2根據(jù)具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同,從而明確雙方的權利義務和違約責任;(3在培訓前,企業(yè)要與受訓者簽訂培訓合同,明確企業(yè)

26、和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限、保密協(xié)議和違約補償?shù)认嚓P事項;(4根據(jù)“利益獲得原則”,即誰投資誰受益,投資與受益成正比關系,考慮培訓成本的分攤與補償。12、起草培訓制度草案: 1、依據(jù);2、目的或宗旨;3、實施辦法;4、核準與施行(與公司相結合;5、解釋與修行(本制度由本公司XX批準后則行,修改時亦然,解釋權歸人力資源部。第四章績效管理1、績效管理系統(tǒng)設計的基本內容:績效管理制度的設計和績效管理程序的設計?？冃Ч芾碇贫仁瞧髽I(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范?？冃Ч芾沓绦虻脑O計又有管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。2、企業(yè)績效管理包含哪五個具體階段,每個階段的工作內

27、容和實施要點。(1準備階段。1、明確績效管理對象,以通訊各個管理層級的關系。2、根據(jù)績效考評的對象,正確的選擇考評方法。確定考評方法時要考慮a.管理成本;b.工作實用性;c.工作適用性。3、根據(jù)考評的具體方法,提出企業(yè)各類人員的績效考評要素(指標和標準體系。4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。(2實施階段。1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。2、收集信息并注意資料的積累。(3考評階段。1、考評的準確性。2、考評的公正性。3、考評結果的反饋方式。4、考評使用表格的再檢驗。5、考評方法的再審核。(4總結階段。1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。2、各個單位主管應承擔的責任。3、各級

28、考評者應當掌握績效面談的技項。(5應用開發(fā)階段。1、重視考評者績效管理能力的開發(fā)。2、被考評者的績效開發(fā)。3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。4、企業(yè)組織的績效開發(fā)。3、為了績效管理系統(tǒng)的有效運行,應采取哪些具體措施?為了保證績效管理系統(tǒng)系統(tǒng)運行的有效性,各級主管應當掌握績效面談、績效改進,以及解決沖突的策略和方法(一提高績效面談質量的措施與方法1、績效面談的準備工作:(1擬定面談計劃,明確面談的主題,預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。(2收集各種與績效有關的信息資料。2、提高績效面談有效性的具體措施:(1有效的信息反饋應具有針對性。(2有效的信息反饋應具有真實性(3有效的

29、信息反饋應具有及時性(4有效的信息反饋應具有主動性(5有效的信息反饋應具有適應性。(二績效改進的方法與策略1、分析工作績效的差距與原因:(1分析工作績效的差距A、目標比較法;B、水平比較法;C、橫向比較法(2查明產生差距的原因2、制定改進工作績效的策略(1預防性策略與制止性策略(2正向激勵策略與負向激勵策略(3組織變革策略與人事調整策略3、績效管理中的矛盾沖突與解決方法(1員工自我矛盾(2主管自我矛盾(3組織目標矛盾檢查評估績效管理系統(tǒng)的有效性:1、座談法。通過如開不同人員參加的專題座談會,可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式

30、、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見,并根據(jù)會議記錄寫出發(fā)析報告書,針對目前績效理系統(tǒng)存在的主要問題,提出具體的調整和改進的建議。2、問卷調查法。有時為了節(jié)約時間,減少員工之間的干擾,充分了解各級主管和下屬對績效管理系統(tǒng)的看法和意見,可以預先設計出一張能夠檢測系統(tǒng)故障和問題的調查問卷,然后發(fā)給相關人員填寫,采用問卷調查的主法,好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息,能對特定的內容進行更深入全面的剖析。3、查看工作記錄法。為了檢驗管理系統(tǒng)中考評方法的適用性和可行性,可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法,對其作出具體的評價。4、總體評價法。為了提高績效管理的水平,可以聘請企業(yè)內外的專家,

31、組成評價小組,運用多種檢測手段,對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行總體的評價。為提高和保證績效面談的質量和效果,考評者應注意:1、擬定面談計劃,明確面談的主題,預先告知被考評者面談的時間地點,以及應準備和各種績效記錄和資料。2、收集各種與績效相關的信息資料。 除了應做好績效面談前的各種準備工作之外， 更重要的采取有效的信息 反饋方式，有效的信息反饋應具有針對性、真實性、及時性、主動性和適應性。 5、改進員工績效的具體程序和方法 （一）分析工作績效的差距與原因。1、分析工作績效 、改進員工績效的具體程序和方法。 的差距，具體方法有目標比較法、水平比較法、橫向比較法。2、查明產生差距的原因，可 借用因果分析圖

32、的方式進行分析。外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn)內部因 素：資源、組織、文化、人力資源制度、個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱 歷心理、條件、個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀、認識論（二）制定改進工作績效的策略。 1、預防性策略與制止性策略。2、正向激勵策略與負向激勵策略。3、組織變革策略與人事 調整策略。 6、績效管理的考評類型 （1）品質主導型； （2）行為主導型； （3）效果主導型?？冃Ч芾?、績效管理的考評類型： 的考評特點：1、按具體形式區(qū)分的考評方法。分為量表評定法、混合標準尺度法、書面法。 2、以員工行為為對象進行考評的方法。分關鍵事件法、行為觀察法、行為定點

33、量表法、硬 性分配法、排隊法。3、按照員工的工作成果進行考評的方法。分生產能力衡量法、目標管 理法。7、各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。從績效管理 、各種績效考評方法的適用范圍和主要特點， 應用中應注意的問題。 的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。 （1）品 質主導型的績效考評，采用特征性效標， 以考評員工的潛質（如心理品質、能力素質）為主。 品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價 值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。 （2）行為主導型的績效考評，采用行 為性效標，以考評員工

34、的工作行為為主。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果， 考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評， 特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。 （3）效果主導型的績效考評功，采用結 果性效標，以考評員工或組織工作效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻， 即工作業(yè)績，而所以考評的標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性 和表現(xiàn)性等特點，它更適合生產性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事 務性工作崗人員的考評不太適合。說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用 說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，

35、說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點 中應注意的問題。 （一）行為導向型主觀考評方法 1、排列法 2、選擇排列法 3、成對比較法 中應注意的問題。 4、強制分布法特點：1、排列法：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織 考評并將下屬進行排序， 從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。 但是考評是在員工間進行主 觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用 于比較不同部門的員工， 個人取得的業(yè)績相近時很難進行排列， 也不能使員工得到關于自己 優(yōu)點和缺點的反饋。2、選擇排列法：不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自 我考評、同級考評和下級考評等

36、。成對比較法：能夠發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面出色，哪些方面存 在明顯的不足，在員工的數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。強制分布法：可以避免考評者過 分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生， 克服平均主義。 強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別， 難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。 （二）行為導向型 客觀考評方法 1、關鍵事件法 2、行為錨定等級評定法 3、行為觀察法 4、加權選擇量表法 特點：1、關鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)，考評者不僅要注重對行為本身的評價， 還要考慮行為的情境， 可以用來向員工提供明確的信息， 使他們知道自己在哪些方面做得比 較好，而又在哪些方面做得不好。重要

37、事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品 質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。采用本方法具有較大的時間跨度，其 特點是為考評者提供了客觀的事實依據(jù)； 考評的內容不是員工的短期表現(xiàn)， 而是一年內整體 表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據(jù)，保存了動態(tài)的關鍵事 件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺 點是關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作 行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。2、行為錨定等級評定法 設計和 實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（1）對員工

38、績效的考量更加精確。 （2）績 效考評標準更加明確。 （3） 具有良好的反饋功能。 （4） 具有良好的連貫性和較高的信度。 （5） 考評的維度清晰。3、行為觀察法行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以 及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全 從行為發(fā)生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。 4、加權 選擇量表法加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優(yōu)點，其主要缺點是適用 范圍小， 采用本方法時， 需要根據(jù)具體崗位的工作內容， 設計不同內容的加權選擇考評量表。 （三）結果導向型考評方法 1、目標管理法 2、績效

39、標準法 3、直接指標法 4、成績記 錄法 特點： 、目標管理法目標管理法評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以 特點：1、目標管理法 很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理法的過程是員 工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業(yè)心。但是，目標 管理法沒有在不同部門、 不同員工之間設立統(tǒng)一目標， 因此難以對員工和不同部門間的工作 績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。2、績效標準法 本法對員工進行全面的 評估。 績效標準法為下屬提供了清晰準確的努力方向， 對員工具有更加明確的導向和激勵作 用。本方法的局限性是需要占用較多的

40、人力、物力和財力，需要較高的管理成本。3、直接 指標法 本法簡單易行，能節(jié)省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業(yè)基礎管 理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。4、成績記錄法本法需要從外部 請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。 8、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現(xiàn)的各種偏差 、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法， 和問題。 和問題。1.以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄 為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要 素指標和標準體系

41、。2.從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產經營條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的生產類型和 特點，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當?shù)目荚u工具和方法。3、 績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上， 盡可能建立以行為和成果為導向的考評 體系。4 為避免個人偏見等錯誤，可以采用 360 度的考評方式，由多個考評者一起來參與， 由較多的考評者參與。5、定期總結考評的經驗并進行專門的系統(tǒng)性培訓。6、重視績效考評 過程中各個環(huán)節(jié)的管理。 第五章 薪酬管理 3、工作崗位評價的原則 、工作崗位評價的原則：系統(tǒng)性、實用性、標準化、能級對應、優(yōu)化原則。 4、崗位評價的功能 、崗位評價的功能：1、為實現(xiàn)薪酬管理的

42、內部公平公正提供依據(jù)。2、對崗位工作任務的 繁簡難易程度， 責任權限大小， 所需的資格條件等因素， 在定性分析的基礎上進行定量測評， 從而以量化數(shù)值表現(xiàn)出工作崗位的特征。3、使單位內各個崗位之間，能在客觀衡量自身價 值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業(yè)單位中處的地位和作用。4、系統(tǒng)全 面的工作崗位評價制度為企事業(yè)單位崗位歸級列等奠定了基礎。5、崗位評價的步驟 、崗位評價的步驟：1、按 崗位工作性質，將企事業(yè)單位的全部崗位分類。2、收集有關崗位的信息。3、建立工作崗位 評價小組，培訓有關的評價人員。4、制定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方 案或實施細則。5、找出與崗位有直接

43、聯(lián)系、密切相關的主要因素及其指標，列出細目清單。 6、通過評價專家小組的集體討論，設計有關調查問卷和測量評比的量表。7、先對重要崗位 進行試點，以便總結經驗，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。8、全面落實評價計劃，逐步實施， 。9、 撰寫出企事業(yè)單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各有關部門。10、對工作崗位評價工 作進行全面總結，吸取經驗和教訓。 6、工作崗位的評價要素的分類 、工作崗位的評價要素的分類：1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、極次要因 素。 7、工作崗位評價指標的構成 、工作崗位評價指標的構成：1、勞動責任要素；2、勞動技能要素；3、勞動強度要素；4、 勞動環(huán)境要素；5、社會心理要

44、素。 8、工作崗位評價要素和指標的基本原則 、工作崗位評價要素和指標的基本原則：1、少而精的原則；2、界限清晰便于測量的原則； 3、綜合性原則；4、可比性原則。 9、工作崗位評價指標的分級標準的制定方法 （1）勞動責任要素所屬的工作崗位評價指標 、工作崗位評價指標的分級標準的制定方法： 的評價標準。分為質量責任指標、產量責任指標、看管責任指標、安全責任指標、消耗責任 指標、管理責任指標標準、知識經驗要求、操作復雜程度、看管設備復雜程度、產品質量難 易程度、處理預防事故復雜程度分級標準。 （2）勞動強度、勞動環(huán)境和社會心理要素所屬評 價指標的分級標準。分為、體力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢、勞

45、動緊張程度、工作輪 班制、粉塵危害程度、高溫作業(yè)危害程度、噪聲危害程度、輻射熱危害程度、其他有害因素 危害程度分級標準和社會心理評價指標。 10、工作崗位評價指標的計分標準的制定方法： （1）單一指標計分標準的制定。可采用自 、工作崗位評價指標的計分標準的制定方法： 然數(shù)法和系數(shù)法。 （2）多種要素綜合計分標準的制定。包括簡單相加法、系數(shù)相乘法、連乘 積法和百分比系數(shù)法等。 11、 工作崗位評價指標的權重標準的制定方法： 評價指標權重標準的制定是指各類權重系數(shù) 、 工作崗位評價指標的權重標準的制定方法： 的設計。權重系數(shù)通常是預先規(guī)定的，將定量分析與定性分析有效地結合起來，使用概率加 權法。

46、12、工作崗位評價結果誤差調整的方法 、工作崗位評價結果誤差調整的方法：分為事先調整和事后調整兩種。事先調整主要是 通過加權來解決，而事后調整多采用平衡系數(shù)調整法，平衡系數(shù)可用于調整總分，也可用于 調整各要素結構和積壓項目指標，適用于測評過程初始調整、中期調整和終結調整。 13、崗位測評信度和效度檢查 （1）信度的檢查，是通過信度系數(shù)即兩次測評得分的相關系 、崗位測評信度和效度檢查： 數(shù)來完成的。 （2）效度的檢查。1、內容效度，主要依靠專家來完成，有時也可以采用一些 數(shù)量化指標。2、統(tǒng)計效度，通過建立一定指標來檢查測評結果的效度。 14、各種排列法的步驟 （1）定限排列法。工作程序：將最高與

47、最低的崗位選擇出來，作為 、各種排列法的步驟： 最低界限的標準。 （2）成對排列法。工作程序：將企業(yè)中所有工作崗位，成對地加以比較。 15、分類法的步驟 （1）確定崗位類別的數(shù)目； （2）對崗位類別的各個級別進行明確定義； 、分類法的步驟： （3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適 的級別上； （4）當崗位評價完成以后，就可以以此為基礎設定薪酬等級了。 16、因素比較法的步驟 （1）獲取崗位信息； （2）確定薪酬要素； （3）選擇關鍵基準崗位； 、因素比較法的步驟； （4）根據(jù)薪酬要素將關鍵崗位排序； （5）根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率； （6）根據(jù)工

48、 資率將關鍵崗位排序； （7）根據(jù)兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位； （8）確定崗位薪 酬等級； （9）使用崗位比較等級。 17、評分法的步驟 、評分法的步驟：1、確定工作崗位評價的主要影響因素。2、根據(jù)崗位的性質和特征，確 定各類工作崗位評價的具體項目。3、對各評價因素區(qū)分出不同級別，并賦予一定的點數(shù)， 以提高評價的準確程度。4、將全部評價項目合并為一個總體，根據(jù)各個項目在總體中的地 位和重要性，分別給定權數(shù)。5、為了將企事業(yè)單位相同性質的崗位歸入一定等級，可將工 作崗位評價的總點數(shù)分為若干級別。 。人工成本的影響因素 人工成本的影響因素：企業(yè)的支付能力、員工的標準生計費用和工資的市場行

49、情。 人工成本的影響因素 19、人工成本核算的意義 、人工成本核算的意義：1.通過人工成本核算，企業(yè)可以知道自己使用勞動力所付出的代 價，可以了解產品成本和人工成本的主要支出方向，可以及時、有效地監(jiān)督、控制生產經營 過程中的費用支出，改善費用支出結構，節(jié)約成本，降低產品價格，提高市場競爭力。2. 通過人工成本核算， 企業(yè)可尋找合適的人工成本的投入產出點， 達到既能以最小的投入換取 最大的經濟效益，又能調動員工積極性的目的。 20、人工成本核算的程序和方法 （一）核算人工成本的基本指標。1、企業(yè)從業(yè)人員平均人 、人工成本核算的程序和方法： 數(shù)；2、企業(yè)從業(yè)人員年人均工作時數(shù)；3、企業(yè)銷售收入（營

50、業(yè)收入） ；4、企業(yè)增加值（純 收入） ；5、企業(yè)利潤總額；6、企業(yè)成本（費用）總額；7、企業(yè)人工成本總額。企業(yè)從業(yè)人 員人均工作時數(shù)=（企業(yè)年制度工時+年加班工時-損耗工時）/企業(yè)從業(yè)人員年平均人數(shù) 純 收入（1）生產法：增加值 增加值=總產出-中間投入 （2）收入法：增加值 增加值=勞動者報酬+固定 增加值 增加值 資產折舊+生產稅凈額+營業(yè)盈余人工成本=企業(yè)從業(yè)人員勞動報酬總額+社會保險費用+福 利費用+教育費用+勞動保護費用+住房費用+其他人工成本（二）核算人工成本投入產出指 標 1、銷售收入（營業(yè)收入）與人工費用比率人工費用比率 人工費用比率=人工費用 / 銷售收入（營業(yè)收 人工費用

51、比率 入）=（人員費用/員工總數(shù)量）/（銷售收入（營業(yè)收入）/員工人數(shù)）=薪酬水平 / 單位員 工銷售收入（營業(yè)收入）2、勞動分配率 勞動分配率=人工費用 / 增加值（純收入） 勞動分配率 21 、 企 業(yè) 如 何 確 定 合 理 的 人 工 成 本 ？ 1 、 附 加 價 值 = 銷 貨 （ 生 產 ） 凈 額 - 外 購 部 分 =銷貨凈額-當期進貨成本（直接原材料+購入零配件+外包加工費+間接材料）相加法：附加 附加 價值=利潤+人工成本+其他形附加價值的各項費用=利潤+人工成本+財務費用+租金+折舊+ 價值 稅收 合理的人工費用率 合理的人工費用率=人工費用 / 銷貨額 = （凈產值

52、/ 銷貨額） （人 X 工費用 / 凈產值）=目標附加價值率 X 目標勞動分配率 目標銷售額=目標人工費用 / 人工費用率=目標人工費用 /（目標凈產值率 X 目標勞動分配 目標銷售額 率）目標勞動分配率 勞動分配率=目標人工費用率 / 目標凈產值 2、銷售凈額基準法（根據(jù)前幾年實際 勞動分配率 人工費用率、上年平均人數(shù)、平均薪酬和本年目標薪酬增長率，求出本年的目標銷售額，并 以此作為本年應實現(xiàn)的最低銷售凈額） 目標人工成本=本年計劃平均人數(shù) X 上年平均薪酬 X （1+計劃平均薪酬增長率） 目標銷售額=目標人工成本 / 人工費用率 目標銷售額 A.利用人工費用率（人工費用/銷售額）還可以計算

53、銷售人員每人的目標銷售額。 （步驟：先 確定推銷員的人工費用率， 再根據(jù)推銷員的月薪或年薪及推銷員人工費用率計算推銷員的年 度銷售目標。 銷售人員年度銷售目標=推銷人工費用 / 推銷員的人工費用率 B.還有一種根據(jù) 銷售人員年度銷售目標 毛利率及人工費用率， 計算推銷員目標銷售毛利額及推銷人員毛利與工資的大致比例。 推銷 人員人工費用率=推銷人員人工費用總額 / 毛利額目標銷售毛利 目標銷售毛利=某推銷員工資 / 推銷員 目標銷售毛利 人工費用率 3、損益分歧點基準法 損益分歧點基準法（即損益平衡點或收支平衡點。指在單位產品價格一定的 損益分歧點基準法 條件下與產品制造和銷售及管理費用相等的銷

54、貨額，或者說達到這一銷貨額的產品銷售數(shù) 量。也可概括為公司利潤為零時的銷貨額或銷售量。 銷售收入=制造成本+銷售及管理費用 如果將制造成本和銷售成本及管理費用劃分為固定 銷售收入 費用（也稱固定成本、是指不隨生產量多少而增減的費有用，如折舊費、房租、間接人工費 用等） 和變動費用（也稱變動成本，是指隨產銷數(shù)量變動而增減的費用， 如材料費、 保管費、 直接人工費等） 銷售收入 。銷售收入 銷售收入=固定成本+變動成本為便于表達，上式各因式可用符號表示。P 單位產品售價；V單位產品變動成本；F固定成本；X產量或銷售量。損益分歧點 損益分歧點可 損益分歧點 用代表式表示為：PX=F+VX 在損益分歧

55、點所要達到的銷售量為 在損益分歧點所要達到的銷售量為：X=F/（P-V） ，式中，P-V 為每單位產品邊際利益。每單位產品的邊際利益除以每單位的產品價格，為邊際利益率 邊際利益率= 邊際利益率 （P-V） P 以銷售金額表示的損益分歧點， / 用公式表示為： 損益分歧點之銷售額=固定成本 / 損益分歧點之銷售額 邊際利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）損益分歧點基準法可應用于三種目的：以損益 分歧點為基準，1） （ 計算一定人工成本總額下的損益分歧點之銷售額及薪酬支付的最高限高。 （2） 計算損益分歧點之上危險盈利點所應達到的銷貨額， 并繼而推算出薪支付的可能限度， 即可能人工費用率。 （3）計算出損益分歧點之上剩余額保留點之銷貨額，并進而推算出人工 費用支付的適當限度，即合理人工費用率（也稱之為安全人工費用率） 。 六、工資獎金調整測算的具體步驟有哪些？（1）根據(jù)員工定級、入級規(guī)定，根據(jù)崗位評價 工資獎金調整測算的具體步驟有哪些？ 結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級； （2） 按照新的工資獎金方案確定每個員 工的崗位工資、能力工資、獎金； （3）如果出現(xiàn)某員工薪