國有廣電企業(yè)財務(wù)運營管理存在的問題及對策

1、國有廣電企業(yè)財務(wù)管理存在的問題及對策摘要3第一章引言31.1研究背景31.2研究意義4第二章企業(yè)財務(wù)管理相關(guān)概念 42.1財務(wù)管理定義42.2企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀 42.3企業(yè)財務(wù)管理目標 5第三章 國有廣電企業(yè)財務(wù)管理存在的問題 63.1缺乏科學(xué)合理的管理手段 63.2財務(wù)運營管理能力偏弱 63.3缺乏對子公司的管理 8第四章解決國有廣電企業(yè)財務(wù)管理問題的對策 94.1建立科學(xué)合理的管理機制 94.2加強財務(wù)運管理能力提升 104.3加強對旗下子公司監(jiān)管 10摘要隨著我國企業(yè)日益與世界經(jīng)濟接軌，國有廣電企業(yè)的改革也進入了改革的攻 堅階段，財務(wù)管理對于企業(yè)來說是極為重要的環(huán)節(jié)， 在企業(yè)的發(fā)展中占有

2、舉足輕 重的地位，本文針對國有廣電企業(yè)財務(wù)管理存在的問題， 指出國有廣電企業(yè)改制 后，必須遵循現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理制度進行企業(yè)財務(wù)管理， 建立健全合理有有效的 財務(wù)管理體制，提高財務(wù)人員素質(zhì)，優(yōu)化管理手段，加強對旗下公司的整股整合， 監(jiān)督管理。第一章引言1.1研究背景國有單位事轉(zhuǎn)企的改革是當(dāng)代中國計劃經(jīng)濟的重點，中國現(xiàn)在有100萬個事業(yè)單位、3000萬名事業(yè)單位職工，所以事業(yè)單位改革任務(wù)非常艱巨，但是，國 有企業(yè)擁有明確的改革方向，配套完整的改革政策，因此各類國有企業(yè)改革進展 都比較順利。現(xiàn)在，廣電單位的事轉(zhuǎn)企也引起了國家的重視，很多地方的國有廣電企業(yè)已經(jīng)開始步入改革的進程，在現(xiàn)代的經(jīng)濟背景下，改

3、革已經(jīng)成為了廣電企 業(yè)的必經(jīng)之路，也是廣電領(lǐng)域由過去的宣傳領(lǐng)域逐漸實行產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的必然。根據(jù)統(tǒng)計局2011年2月28日公布的2010年國民經(jīng)濟和社會發(fā)展統(tǒng)計公 報，截至2010年年底，我國擁有廣播電臺227座，電視臺247座，廣播電視臺 2120座，教育電視臺44個。2010年廣播電視系統(tǒng)總收入大約為 2100億元，同 比2009年增長了 26.1%，僅有三家機構(gòu)收入突破100億，分別是中國中央電視 臺、湖南廣播電視臺/芒果傳媒有限公司、上海廣播電視臺/東方傳媒集團有限公 司。2010年有線行業(yè)收入僅為506億元，同比增長率為20.8%。這表明，在2010 年三網(wǎng)融合與數(shù)字化推進中，廣電行業(yè)的

4、媒體價值進一步放大，獲得了更多的新 媒體發(fā)展空間數(shù)據(jù)來源：國家廣電總局02010年5月，廣電總局下發(fā)關(guān)于開辦網(wǎng)絡(luò)電臺、電視臺有關(guān)問題的通知 文件對資本進行了要求在堅持社會效益第一、確保廣播電視機構(gòu)絕對控股的前提下，可以通過多種渠道拓展資金來源，吸納國有資本組建股份制公司負責(zé)網(wǎng)絡(luò) 廣播電視臺日常運營”。國家對廣電企業(yè)的改革，已經(jīng)由鼓勵的態(tài)度上升到了推 動，但是，在當(dāng)前在日益激烈的市場競爭環(huán)境下，在金融危機的影響下，企業(yè) 的成敗不在僅僅依靠企業(yè)的經(jīng)營， 更多的是依靠企業(yè)的管理，尤其是對企業(yè)的財 務(wù)管理，是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，這就意味著國有廣電企業(yè)的改革， 財務(wù)管理的 改善，必須以市場為導(dǎo)向，以資本

5、為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，提高企業(yè)的 資本運營的效率，國有廣電企業(yè)如何調(diào)整財務(wù)管理模式， 成功轉(zhuǎn)型，是現(xiàn)階段國 有廣電企業(yè)進行改革亟待解決的問題。1.2研究意義隨著中國加入 WTO,經(jīng)濟逐步全面對世界開放，我國的企業(yè)開始日益與世 界經(jīng)濟接軌，國有廣電企業(yè)的改革也進入了非常階段， 而財務(wù)管理作為企業(yè)日常 管理中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，在企業(yè)的經(jīng)營中占有極為重要的地位， 本文的研究意義在 于改善國有廣電企業(yè)財務(wù)管理模式，使國有廣電企業(yè)在轉(zhuǎn)型后可以建立健全合 理、有效的財務(wù)管理體制，確立合理的財務(wù)目標，加強國有企業(yè)基礎(chǔ)管理工作， 全面提高國有企業(yè)財務(wù)管理水平。第二章企業(yè)財務(wù)管理相關(guān)概念2.1財務(wù)管理定義通

6、過價值形態(tài)對企業(yè)資金運營進行決策、計劃和控制的綜合管理被稱為財務(wù) 管理，財務(wù)管理部門不同不其他部門，財務(wù)部門本身不會創(chuàng)造價值，其對公司的 貢獻是通過將掌握的財務(wù)信息提供給管理層，由管理層來決定資金的運營，從而給公司帶來盈利，所以企業(yè)的財務(wù)管理實際上是一個隱性的管理部門。2.2企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀隨著市場經(jīng)濟體系的建立，適應(yīng)我國市場經(jīng)濟發(fā)展的企業(yè)財務(wù)管理體系也日 益形成，現(xiàn)代的企業(yè)財務(wù)管理體系符合企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變， 其現(xiàn)狀具體表現(xiàn)在四個方面，首先，現(xiàn)代財務(wù)管理體制結(jié)合了企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制原則，在成本控制方面，施行制造成本核算法進行成本核算，同時還日益建立了制造成本核算法與目 標責(zé)任制相結(jié)合的成本控制制

7、度。其次，隨著與國際經(jīng)濟的接軌，在財務(wù)分析方 面，我國財務(wù)管理逐步建立了規(guī)范的財務(wù)報表體系， 形成了適合我國企業(yè)現(xiàn)狀的 財務(wù)分析體系。再次，我國的財務(wù)管理體系在資金管理制度方面，日益建立和完善了資本金制度，施行了資本保值增值以及資本保全原則。 同時，在取消了基金 ?？顚Ｓ谩舸尜A的制度，企業(yè)的資金由企業(yè)的管理層統(tǒng)籌保管，合理利用。 最后，我國還依法建立了適應(yīng)市場經(jīng)濟體制和當(dāng)前金融市場需求的籌資機制，增加了發(fā)行股票債券和各種證券在內(nèi)的籌資方式， 充分擴大了企業(yè)融資渠道，使得 企業(yè)可以擁有充足的資金進行發(fā)展再生產(chǎn)。2.3企業(yè)財務(wù)管理目標1股東財富最大化通過合理的經(jīng)營，為股東帶來最大的財富利潤，因

8、為企業(yè)的投資創(chuàng)辦者創(chuàng)辦 企業(yè)的目的是為了擴大財富獲取利潤， 他們創(chuàng)建了企業(yè)，是企業(yè)的所有者，其投 資的價值在于它能給所有者帶來未來報酬，包括獲得股利和出售股權(quán)換取現(xiàn)金。2.企業(yè)價值最大化是指通過企業(yè)財務(wù)上的合理經(jīng)營，采取最優(yōu)的財務(wù)政策，充分考慮貨幣的時 間價值和風(fēng)險與報酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展基礎(chǔ)上使企業(yè)總價值達到 最大。持這種觀點的學(xué)者認為，財務(wù)管理目標應(yīng)與企業(yè)多個利益集團有關(guān)， 可以 說，財務(wù)管理目標是這些利益集團共同作用和相互妥協(xié)的結(jié)果。3企業(yè)經(jīng)濟增加值率最大化持這種觀點的學(xué)者認為，企業(yè)財務(wù)管理目標應(yīng)當(dāng)具有系統(tǒng)性、 相關(guān)性、操作 性和效率性，同時提出了滿足以上四個財務(wù)管理目標特征

9、的企業(yè)財務(wù)管理目標的 最優(yōu)選擇 企業(yè)經(jīng)濟增加值最大化。4企業(yè)資本可持續(xù)有效增值持這種觀點的學(xué)者認為，企業(yè)資本可持續(xù)有效增值是企業(yè)理財目標的理性選 擇，企業(yè)資本可持續(xù)有效增值可通過上述財務(wù)指標體系來體現(xiàn)。然后，通過這一系列的指標分析，評價企業(yè)的經(jīng)營狀況，從而判斷企業(yè)是否達到了財務(wù)管理目標或財務(wù)管理的水平如何。5資本配置最優(yōu)化有的學(xué)者提出，新經(jīng)濟的出現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)產(chǎn)生了巨大的沖擊， 經(jīng)濟體制、企 業(yè)組織形式、理財觀念的變化對企業(yè)財務(wù)目標能產(chǎn)生極大的影響， 同時指出新經(jīng) 濟條件下企業(yè)的財務(wù)管理目標應(yīng)定位為資本配置最優(yōu)化。第三章 國有廣電企業(yè)財務(wù)管理存在的問題3.1缺乏科學(xué)合理的管理手段現(xiàn)在正在轉(zhuǎn)型的廣

10、電企業(yè)并沒有適找到適合其發(fā)展的財務(wù)管理方法，這就對廣電企業(yè)的財務(wù)管理造成了很多不利的影響，主要表現(xiàn)在一下兩個方面，首先， 導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)控機制缺乏，從而造成企業(yè)雖然有制度可依，但是沒有強硬的執(zhí)行力， 對于內(nèi)控監(jiān)督更是注重時候檢查， 而不是事前的問題控制，和事中的監(jiān)督，企業(yè) 內(nèi)部審計缺乏獨立性，受領(lǐng)導(dǎo)人左右，企業(yè)的社會審計受到利益的影響， 很多情 況不能嚴格按照審計要求去執(zhí)行，而是按照企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的旨意處理財務(wù)問題。其次，由于國有廣電企業(yè)的財務(wù)管理具有隨意性， 因而造成了財務(wù)報表的不 真實，合并后的報表通常會具有掩飾性，并不能真實的反應(yīng)企業(yè)的實際經(jīng)營狀況， 這種情況都是由于內(nèi)部認為控制因素，造成了財務(wù)會

11、計信息不透明，賬實不符， 應(yīng)攤不攤、盈虧不實現(xiàn)象的發(fā)生，有的企業(yè)不良資產(chǎn)有增無減，長期掛賬，資金 運作極度困難，年末賬面利潤看似不少，但應(yīng)收賬款居高不下，時常難以支付到 期的債務(wù)3.2財務(wù)運營管理能力偏弱國有廣電企業(yè)的財務(wù)管理能力偏弱， 主要是由于兩個方面的問題，財務(wù)管理 目標不明確以及財務(wù)人員素質(zhì)較低。1財務(wù)管理目標不明確傳統(tǒng)的國有廣電企業(yè)的財務(wù)管理工作是粗放的、 籠統(tǒng)的管理，所以在實際工 作中缺乏科學(xué)有效的財務(wù)預(yù)測和控制手段在實際工作中缺乏科學(xué)有效的財務(wù)預(yù) 測與控制手段。國有廣電企業(yè)體制改革后，經(jīng)營模式已經(jīng)變成企業(yè)型，但是在財 務(wù)管理目標方面，未能及時轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)國企的財務(wù)管理是封閉的、片面

12、的、被動 的，管理者的關(guān)注點也僅僅局限于財務(wù)本身， 對于現(xiàn)信息的流入和流出的處理處 于被動的狀態(tài)，財務(wù)預(yù)測缺乏科學(xué)性，僅僅根據(jù)歷史依據(jù)進行下一季的估計和推 測，沒有處理好財務(wù)收支數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。 從而財務(wù)工作缺乏預(yù)見性， 沒有財務(wù)風(fēng)險管理機制，對如何避免財務(wù)風(fēng)險掌握的數(shù)據(jù)少， 經(jīng)營決策缺乏科學(xué) 依據(jù)、同時有規(guī)不循、有法不依的現(xiàn)象的發(fā)生，造成了企業(yè)財務(wù)管理職能的弱化， 不符合現(xiàn)代企業(yè)的精細化管理要求。2國有廣電企業(yè)財務(wù)人員素質(zhì)低長期以來，由于國有企業(yè)的歷史原因，許多國有廣電企業(yè)內(nèi)部分不清財務(wù)與 會計的區(qū)別，以致造成財務(wù)管理混亂。廣電企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)臃腫，因人設(shè)崗， 分工不清，職責(zé)不明，

13、嚴重的影響了財務(wù)人力資源開發(fā)和合理的配置，一旦財務(wù)出現(xiàn)問題，就無人承擔(dān)責(zé)任，互相推諉，在重要的財務(wù)崗位上，也沒有堅持不相 容職務(wù)相分離的原則，很多人一身多職，很容易利用私權(quán)謀取利潤，給企業(yè)的利 潤帶來嚴重的損失。國有事業(yè)機構(gòu)企業(yè)化、傳媒企業(yè)集團化的今天，對于國有廣 電企業(yè)來說，經(jīng)營模式已經(jīng)轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代企業(yè)， 作為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理，是一種具 有獨立處理問題的職能性的管理活動， 財務(wù)管理既處理財務(wù)關(guān)系問題，也直接管 理者價值活動，而對于企業(yè)來說會計并不是只能管理部門， 而是提供綜合財務(wù)信 息的財務(wù)部門的下屬，不能與財務(wù)部門同等級別，更不可以混淆。但是由于歷史 原因，國有事業(yè)機構(gòu)企業(yè)化、國有廣電企業(yè)集

14、團化后，未能建立現(xiàn)代的企業(yè)制度， 將財務(wù)管理部門與會計部門分離，對于很多職務(wù)也存在著混淆，同時還將財務(wù)等 同于會計，作為一般財務(wù)信息提供部門，并不能起到真是的管理作用，而是一味 的記賬和算賬，并不能對企業(yè)的資金進行合理的管理和利用，加上企業(yè)內(nèi)部核算 手段、核算工具落后，導(dǎo)致人們將大部分時間和精力花在記賬和算賬上面，而真正的財務(wù)管理工作卻成了核算的一個輔助成分， 處于次要地位，完全忽視了財務(wù) 管理在市場上進行科學(xué)的籌資、投資、決策和利用各種杠桿來降低資本成本，提 高經(jīng)濟效益，正確預(yù)測未來和盡量減少投資作用的主要作用。3.3缺乏對子公司的管理國有廣電企業(yè)旗下基本都有子公司， 而傳統(tǒng)的管理方法，在國

15、有廣電企業(yè)改 革后并不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，對于子公司的管理不力，也會給廣電企業(yè)帶來嚴重 的損失，對旗下公司的財務(wù)管理匱乏主要表現(xiàn)在下面兩個方面：1資金流向失控旗下公司私設(shè)財務(wù)部門，而總公司又將財務(wù)部門與會計部門混淆， 造成了對 子公司的資金流向管理失控，企業(yè)資金的流向與控制脫節(jié)，體外循環(huán)嚴重，缺乏 可行的考核辦法，事前控制乏力，事后審計監(jiān)督走過場。資金的收支隨意性大， 使用混亂，占用不盡合理，缺乏統(tǒng)一的控制，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不 足，實際上靠借新還舊來維持經(jīng)營；有的企業(yè)投資決策隨意性大，對子公司的投 融資情況、資金收支、對外擔(dān)保、或有負債、利潤分配等重大決策掌握不全，私 設(shè)小金庫、作假

16、賬、虛報利潤現(xiàn)象時有發(fā)生，極大程度上加大了財務(wù)風(fēng)險2資金使用效率低由于對子公司的資金信息掌握情況較少， 管理失誤，所以對子公司的資金出 現(xiàn)了占用不集中，使用效率低的問題，傳統(tǒng)的國有廣電企業(yè)實行多級法人， 劃小 了核算單位，分散了投資風(fēng)險，而這樣的辦法，使得大部分國有廣電企業(yè)資金的 集中管理與內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾突出，出現(xiàn)企業(yè)多頭開戶、資金占用分散、資金沉淀嚴重、使用效率低下、管理失控的現(xiàn)象。例如：南京某廣電集 團內(nèi)部，子公司設(shè)立的賬戶多則幾十個，這樣造成了企業(yè)內(nèi)部資金的閑置和沉余， 同時對于需要資金來調(diào)劑的子公司，卻又因為籌集不到急需的小額資金， 而去像 銀行借款，導(dǎo)致財務(wù)費用有增無

17、減，銀行貸款余額居高不下 2。第四章 解決國有廣電企業(yè)財務(wù)管理問題的對策4.1建立科學(xué)合理的管理機制傳統(tǒng)的廣電公司會計業(yè)務(wù)簡單，會計人員較少，處理的財務(wù)問題也較容易， 內(nèi)部控制主要是由公司經(jīng)理一人來掌管， 現(xiàn)在傳媒企業(yè)集團化后，財務(wù)問題日益 增加，所以需要財務(wù)管理部門應(yīng)著手建立相關(guān)內(nèi)控，防范企業(yè)發(fā)生的各種風(fēng)險。 現(xiàn)階段對于剛轉(zhuǎn)型的國有廣電企業(yè)主要應(yīng)從以下兩個方面建立科學(xué)合理的財務(wù) 管理體系，首先，對于貨幣資金的管理，因為廣電網(wǎng)絡(luò)公司的現(xiàn)金流入與流出非 常頻繁，尤其是有線電視收視費收入零星現(xiàn)金多，現(xiàn)金業(yè)務(wù)常見弊端有（1）截留各種現(xiàn)金收入 挪用資金 虛擬冒領(lǐng) 現(xiàn)金超額存放（5）白條抵庫（6）非法違

18、規(guī) 出借，故應(yīng)建立嚴格的貨幣資金內(nèi)部控制制度。 例如：上海廣電股份有限公司上海廣電股份有限公司財務(wù)管理制度（修訂稿）在 2008年對財務(wù)管理制度上的各項問題都做出了相應(yīng)的規(guī)定，在資金管理辦法第 六條做了如下規(guī)定：為保證庫存的現(xiàn)金安全合理，公司各部應(yīng)按規(guī)定限額提取備 用金。支取現(xiàn)金先填寫借款單，并注明用途、金額、期限等，按規(guī)定批準方可支 取。預(yù)支現(xiàn)金一般不超過2000元，超過支票結(jié)算起點的付款應(yīng)通過轉(zhuǎn)帳支票結(jié) 算。任何人不得從營業(yè)收入中坐支現(xiàn)金。庫存現(xiàn)金必須日清月結(jié)，不準白條抵現(xiàn)， 這就在一定程度上降低了資金的虛假挪用問題。其次，廣電企業(yè)要建立健全一個合理有效的財務(wù)管理體制， 以圖強化財務(wù)風(fēng) 險

19、控制，提高企業(yè)競爭力，加強資金的合理利用。財務(wù)風(fēng)險控制體制是指在財務(wù) 風(fēng)險管理中所形成的相互聯(lián)系、相互制約的功能體系，是降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的關(guān) 鍵所在。當(dāng)前國有企業(yè)進行公司化改造，實行股份制，有利于通過企業(yè)間的兼并， 實現(xiàn)資產(chǎn)重組和資源的優(yōu)化配置。但是，也要特別注意企業(yè)兼并中的風(fēng)險。廣電網(wǎng)絡(luò)公司未整合前在實質(zhì)意義上并不是獨立的企業(yè)法人， 它和廣播電視 局等事業(yè)單位有千絲萬縷的關(guān)系，有些事項并不符合公司法的規(guī)定。為防范廣電 網(wǎng)絡(luò)公司出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險和道德風(fēng)險，加強公司的內(nèi)部控制建設(shè)是當(dāng)前十分迫切的任務(wù)4.2加強財務(wù)運管理能力提升隨著我國社會主義市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，國有企業(yè)開始形成 了自我

20、發(fā)展、自我約束、以追求利潤等為目標的財務(wù)管理、成本管理體制。目前 國有企業(yè)財務(wù)管理的理論與方法已經(jīng)明顯不適應(yīng)新世紀財務(wù)管理的環(huán)境變遷，需要加強和完善管理措施提高人員素質(zhì)，優(yōu)化管理手段，提升經(jīng)營管理水平：人員素質(zhì)是財務(wù)管理的 基礎(chǔ)，上級財務(wù)主管部門和企業(yè)財務(wù)主管部門要定期或不定期地組織企業(yè)財務(wù)管 理人員進行學(xué)習(xí)、交流，財務(wù)人員除應(yīng)自覺地參加企業(yè)的各種業(yè)務(wù)和政策學(xué)習(xí)外， 還應(yīng)堅持不懈地自學(xué)各種專業(yè)知識和相關(guān)知識，以不斷提高業(yè)務(wù)能力和政策水 平。國有企業(yè)的財務(wù)部門要統(tǒng)一計算機財務(wù)軟件， 在確保財務(wù)信息真實性的前提 下，進一步開發(fā)財務(wù)信息的利用價值，實現(xiàn)物流與財務(wù)信息的有機統(tǒng)一、強化監(jiān) 督與控制、規(guī)避財務(wù)風(fēng)險、加速資金周轉(zhuǎn)、提高資金使用效率。要充分利用先進 的電腦設(shè)備，加強會計電算化核算體系，形成規(guī)范、靈敏、科學(xué)、高效的信息管 理系統(tǒng)。4.3加強對旗下子公司監(jiān)管對于集團化的傳媒企業(yè)，要想資金達到最優(yōu)配置，對子公司的管理不容忽視 的，首先要對旗下公司進行整股整合，統(tǒng)一管控集