電器事業(yè)電水壺公司績效管理手冊

1、電器事業(yè)電水壺公司績效管理手冊【最新資料，w曾d檔，可編輯修改】第一章績效管理概述1第二章績效考評模式6第三章績效數(shù)據(jù)稽查21第四章績效反饋申訴21第五章績效輔導(dǎo)面談22第六章績效結(jié)果運(yùn)用26第七章績效管理附則28第一章績效管理概述、績效管理是什么績效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理活動。績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)的分解、業(yè)績的評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進(jìn)業(yè)績，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理方法。二、績效管理有什么作用1、明確工作目標(biāo)、突出工作重點(diǎn);2、測量、檢視工作結(jié)果，提供工作評價依據(jù);3、促進(jìn)上下級溝通交流;4、鼓勵先進(jìn)、激勵后進(jìn)，打破同等崗位

2、同等待遇的大鍋飯機(jī)制?？冃Ч芾碇皇且环N工具和方法，就像一把“砍柴刀”，其不能代替人去從事管理，但能幫助我們達(dá)很久的時間我們都習(xí)慣了用手去折斷柴火，且認(rèn)為效率還很高。很顯然那是因?yàn)槟竟骱芗?xì)小，折斷簡單易操作。當(dāng)挑戰(zhàn)越來越大，我們是否該用砍柴刀或其它工具呢？很顯然，找工具是唯一出路。啟發(fā)：當(dāng)挑戰(zhàn)小，要求低的時候，管理難度不大,通過人為的管理很容易處理。當(dāng)挑戰(zhàn)越來越大，管理的要求越來越高，我們就必須要借用管理工具，改進(jìn)方法，才能達(dá)到提升管理的目的。管理從粗放到精細(xì)化的轉(zhuǎn)變，是需要一個慢慢轉(zhuǎn)變的過程，這些本該成為規(guī)范管理中的習(xí)慣行為,常常被我們誤認(rèn)為是“額外”的工作。但其最終給我們帶來的一定是管理效率

3、的提升。三、具體的績效管理工具有哪些1.出臚定期去磨刀，這些增加的工作量，最終是降低了效率還是提升了效率呢?一開始，或許你不習(xí)慣用刀，或許你不想磨刀，但是當(dāng)您面對的不再是小木棒，而是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ Key Performance IndicatorsKPI）,是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)的思想是通過把影響80%X作的20演鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，變成可操作性的目標(biāo),從而提高績效考核的效率。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的個數(shù)一般控制在512個之間。平衡記分卡（Balance

4、dScoreCard,BSC）始創(chuàng)于1992年，平衡記分卡將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評價指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。平衡記分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機(jī)的整體，它既包含了傳統(tǒng)績效考核的財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過增加顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長等業(yè)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充說明財(cái)務(wù)指標(biāo)，使整個績效考核體系更趨完善。平衡記分卡考核法操作流程：建立企業(yè)量化考企業(yè)內(nèi)部績效績效績效考核的遢景畬方彳責(zé)麴成核法的溝通目標(biāo)值）考核的指標(biāo)的戰(zhàn)喔知教育36%哭隗,/種m面/貴爰裁核方4它強(qiáng)調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考

5、核者的信息。這些信息來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作部門和供應(yīng)部門的反饋；來自企業(yè)內(nèi)部和客戶的反饋以及來自本人的反饋。全方位績效考核法的操作流程：績效激勵績效評估公司戰(zhàn)略績效計(jì)劃制定目標(biāo)薪酬福利培訓(xùn)發(fā)展績效績效績效輔導(dǎo)評估反復(fù)溝通 建立共識職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計(jì)劃績效計(jì)劃個人績效評估組織績效評估輔導(dǎo)觀察與記錄中期評估與調(diào)整溝通、共識輔導(dǎo)與反饋第二章績效考評模式第一節(jié)一級部門一、部門責(zé)任制1。采取年度責(zé)任制考核模式，每年年初，公司與各部門簽訂責(zé)任書。部門責(zé)任制考核以線下方式操作。2、根據(jù)責(zé)任制規(guī)定計(jì)算方

6、式，計(jì)算季度和年度得分，依照下列標(biāo)準(zhǔn)，評定部門季度績效等級、年度績效等級與年度績效系數(shù)。責(zé)任制考核得分績效等級績效系數(shù)95分（含）以上S（卓越）1.285（含）-95分A（優(yōu)秀）1.175（含）-85分B（良好）1.060（含）75分PC（待提升）0.860分以下D（不合格）03、每季首月，在經(jīng)營分析會上，對上季度各項(xiàng)責(zé)任制指標(biāo)達(dá)成情況，進(jìn)行匯報(bào)分析。、部門組織評價1、每年12月，開展組織評價，評價結(jié)果作為優(yōu)秀組織評定依據(jù)。2、包括經(jīng)營能力評價、人力資源評價、組織氛圍測評。評價項(xiàng)目權(quán)重方式依據(jù)經(jīng)營能力評價60%考核部門責(zé)任制人力資源評價20%考評人力資源評價組織氛圍測評20%評估事業(yè)部評估結(jié)果

7、第二節(jié)二級部門一、考評模式1、采取“責(zé)任制+周邊績效”的績效管理*II式，責(zé)任制占比80%周邊績效占比20%周邊績效是部門內(nèi)各二級部門之間，價值鏈下游對價值鏈上游、服務(wù)接受方對服務(wù)提供方的績效評估。2、考評周期為季度和年度。3、考評通過E-HR績效管理系統(tǒng)平臺和周邊績效系統(tǒng)平臺進(jìn)行。4、二級部門負(fù)責(zé)人及中層，績效等級分布比例與一級部門掛鉤。部門績效等級二級部門負(fù)責(zé)人及中層績效等級分布比例SABCDS20%30%45%5%A15%25%50%10%B10%20%55%15%C5%15%60%20%D0%10%65%25%5、每季首月舉行績效講評會，對上季度各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行匯報(bào)。、操作流程1、

8、每季首月第1個工作日，績效管理員啟動績效計(jì)劃制定通知。2、次季首月第1個工作日，績效管理員啟動（績效）績效考評。3、次季度首月7日前，完成數(shù)據(jù)收集、核算、周邊績效評估。4、次季度首月10日前，完成上季度考核匯總和績效等級評定。5、每年元月10日前，完成上一年度綜合考評（四個季度匯總）時間運(yùn)作流程圖負(fù)責(zé)人/部門說明每季首月綜合管理/每季首月每季首月一一二級部門負(fù)責(zé)人一級部門負(fù)責(zé)人績效計(jì)戈U包含KPI和重點(diǎn)工作。上級收到績效計(jì)劃后，對其進(jìn)行審核，經(jīng)上級審核通過后備案生效，不通過則修改或駁回，每季首月25日.二級部門負(fù)責(zé)人月度績效計(jì)劃發(fā)生變更，在評每季首月25日A -一級部門負(fù)責(zé)人估打分開始前，員工

9、可在系統(tǒng)中修訂計(jì)劃，經(jīng)上級審核通過次季首月第1個工作日綜合管理/人力資源后生效執(zhí)行。/次季首月7個日一一級部門,二級部上級在系統(tǒng)平臺中完成對下屬次季首月. /二級部門負(fù)責(zé)人的評估，績效系統(tǒng)發(fā)布評分確認(rèn)通知，員工接受則評估完成，二級部門績效管理流程圖第三節(jié)其他MPAA員 一、考評模式1、采取“月度考評、季 度等級評定、年度綜合考評” 的模式。2、部分接受雙重或多重 領(lǐng)導(dǎo)的人員，實(shí)行矩陣式考 核。3、考評通過 E-HR系統(tǒng)平臺進(jìn)行。二、月度考核工作+關(guān)鍵事件”的方式。和重點(diǎn)工作賦予不同的權(quán)重， 兩重?；蚋鶕?jù)崗位職責(zé)提煉，一般為1、月度考核采取“KPI+重點(diǎn)2、根據(jù)重要性，分別對KPI者權(quán)重和為10

10、0%滿分為100分。關(guān)鍵任務(wù)為加減分項(xiàng)，不占權(quán)3、KPI由部門指標(biāo)分解而來3-5項(xiàng)，矩陣組織中，直線領(lǐng)導(dǎo)和虛線上級均可提出KPI考核要求。應(yīng)用一：KPI提煉原則（SMART（則）（1） Specific具體的（實(shí)實(shí)在在的，不是抽象的）（2） Measurable可度量的（能量化或細(xì)化）（3） Attainable可實(shí)現(xiàn)的（跳起來能摸得著）（4） Relevant相關(guān)聯(lián)的（與公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)、崗位職責(zé)相關(guān)）（5） Timebound有時限的（要求能在一定期限內(nèi)完成）應(yīng)用二：KPI提煉方法（1）魚骨圖分析法（橫向解剖）按計(jì)劃生產(chǎn)主計(jì)劃達(dá)成率明確魚頭，即確定部門、崗位工作目標(biāo)運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法設(shè)想出各個

11、影響因素明確崗位重點(diǎn)考核指標(biāo)。保質(zhì)保量、“按時完成生產(chǎn)任務(wù)A、為了完成目標(biāo)，要在哪些方面取得突破？日目前短板是什么，要按何方法和思路改善？（2）指標(biāo)價值樹法（縱向解剖）分析達(dá)成目標(biāo)的成功因素;尋找評價成功因素的衡量指標(biāo)；尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo)。關(guān)鍵成功第一層關(guān)鍵績效 第二層關(guān)鍵績效第三層關(guān)鍵績效因素指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)IE工程師（3）崗位工作細(xì)分法仔細(xì)分析崗位的崗位說明書填寫崗位工作細(xì)分表，列出崗位工作條目明細(xì)將崗位工作細(xì)分表中常規(guī)性的工作用量化標(biāo)準(zhǔn)衡量，用專業(yè)術(shù)語表述，提煉出指標(biāo)從眾多指標(biāo)中篩選出KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）4、重點(diǎn)工作由被考核人每月提報(bào)，矩陣組織中，各項(xiàng)重點(diǎn)工作均可同時提交直線上級

12、和虛線上級審核，并由員工本人根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置不同的權(quán)重，權(quán)重和為100%其評分標(biāo)準(zhǔn)如下:定義評分描述評分分?jǐn)?shù)卓越業(yè)績卓越，較以往工作具備相當(dāng)創(chuàng)新和突破。100,95,90優(yōu)秀部分超出目標(biāo)（95-100%）,表現(xiàn)優(yōu)秀，較以往有一定提升和發(fā)展。89,85,80良好基本達(dá)成目標(biāo)（85%,較以往業(yè)績保持良好。79,75,70待提升部分目標(biāo)沒有達(dá)成（30%以上），存在明顯提升空間，有待改進(jìn)。69,65,60不合格相當(dāng)部分工作目標(biāo)（50%以上）沒有達(dá)成，不能滿足公司發(fā)展的要求。59,49,395、關(guān)鍵事件即員工在工作中的突出貢獻(xiàn)、各項(xiàng)榮譽(yù)或重大失誤。關(guān)鍵事件須有原始記錄。序號關(guān)鍵事件加減分1遇有非常事故，

13、臨機(jī)應(yīng)付處理得當(dāng)者+22維護(hù)公司榮譽(yù)或公司形象，有具體事跡者+23努力搶險(xiǎn)，舉報(bào)有功或本職工作外績效貢獻(xiàn)突出，折算金額2000元以下+24得到公司通報(bào)表揚(yáng)，或在公司層面認(rèn)得獎勵者+25其他表現(xiàn)優(yōu)秀情形+26對于生產(chǎn)技術(shù)或管理制度、工業(yè)安全、提出具體方案，經(jīng)實(shí)施確有特別成效者+37節(jié)省資源、消除浪費(fèi)、成本管控具有顯著成效者+38遇有非常事故，臨機(jī)應(yīng)變將事故減至最低程度者+39遇有重大災(zāi)難，勇于負(fù)責(zé)，并處置得宜者+310及時舉報(bào)違規(guī)或損害公司利益的事件，經(jīng)查證屬實(shí)者+311培養(yǎng)新人，推薦人才（關(guān)鍵崗位），熱心幫助新人輔導(dǎo)與幫助，成效卓越足以表揚(yáng)者+312努力搶險(xiǎn)，舉報(bào)有功或本職工作外績效貢獻(xiàn)突出，

14、折算金額2000-5000元+313得到事業(yè)部通報(bào)表揚(yáng)，或在事業(yè)部層面認(rèn)得獎勵者+314其他表現(xiàn)先進(jìn)情形+315遇有意外事件或?yàn)?zāi)變，奮不顧身，冒險(xiǎn)執(zhí)行任務(wù)，極力搶救而減少損害者+516維護(hù)公司安全與利益，避免重大損失或事故傷害者+517工作品質(zhì)、交期及服務(wù)水準(zhǔn)高超，獲客戶褒獎或表彰者+518悉心鉆研專業(yè)技術(shù)，有發(fā)明創(chuàng)造成果，對公司確有重大貝瞅自+519參加社區(qū)活動（比賽等）或舍己救人等表現(xiàn)卓越，為公司贏得榮譽(yù)者+520努力搶險(xiǎn)，舉報(bào)有功或本職工作外績效貢獻(xiàn)突出，折算金額5000元以上者+521得到集團(tuán)通報(bào)表揚(yáng)，或在集團(tuán)、省市級層面認(rèn)得獎勵者+522其他表現(xiàn)特別突出情形+523上級交代工作推動不

15、力，無正當(dāng)理由久拖未完成任務(wù)者-224在公司工廠區(qū)內(nèi)未佩戴工作證、工作帽，未穿工作服、工鞋，經(jīng)提醒后仍不改正-225違反工作場所紀(jì)律或擾亂公共秩序，情節(jié)輕微者-226違章作業(yè)，未造成直接經(jīng)濟(jì)損失者-227工作時間擅自離開工作崗位，未造成損失者-228上課或集會期間不遵守會場紀(jì)律規(guī)定者-229在工作時間聊天、非因工作需要上QQ嬉笑或倒臥休息，怠忽工作者-230隨地吐痰、丟垃圾，破壞環(huán)境衛(wèi)生，初犯或情節(jié)輕微者-231浪費(fèi)公司資源（水電、辦公用品、物料等）情節(jié)輕微者-232破壞公司公共設(shè)施，初犯或情節(jié)輕微者-233其他違紀(jì)輕微情形-234工作不力、敷衍搪塞、拒不聽從上級指派，影響工作者-335違反工

16、作場所紀(jì)律規(guī)定，態(tài)度蠻橫，經(jīng)教導(dǎo)仍不聽從者-336未經(jīng)允許擅自操作或違章操作機(jī)器設(shè)備或水電氣消防開關(guān)，造成損失但程度較輕者-337因疏忽致機(jī)器設(shè)備或物品材料遭受損害或傷及他人者-338違反標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序而導(dǎo)致一般損失者-339攜帶危險(xiǎn)物品入廠者-340未經(jīng)允許，攜帶不明身份人員入廠者-341違反公司資訊管控和保密規(guī)定，清節(jié)一般嚴(yán)重者-342遺失文件，對公司造成輕微損失-343直接上級對屬下舞弊有據(jù)，但故意隱瞞包庇者-344公共場所行為不端，如爭吵、推操等，損害公司形象者-345浪費(fèi)物料或損害公物，造成不當(dāng)損失但損失較小者-346其他較嚴(yán)重的違紀(jì)情形-347在非吸煙時間、非吸煙區(qū)吸煙或在吸煙區(qū)亂丟

17、煙蒂者-548玩忽職守，弄虛作假，失職，怠工，造成重大疏失者一549嚴(yán)重違反工作紀(jì)律與生產(chǎn)規(guī)定，擾亂正常生產(chǎn)秩序者一550濫用職權(quán)、隱瞞真相、拉幫結(jié)派、造謠中傷、破壞氛圍一551嚴(yán)重違反設(shè)備操作規(guī)定，違章作業(yè)，導(dǎo)致事故發(fā)生者-552濫用原材料、浪費(fèi)公司資源，情節(jié)嚴(yán)重、影響極壞者-553對文件管理不當(dāng)，造成公司業(yè)務(wù)文件泄露或文件丟失者一554虛報(bào)差旅、加班及其他費(fèi)用，為個人謀取非份利益者一555浪費(fèi)物料或損害公物，造成不當(dāng)損失較大者-556未經(jīng)審批，擅自進(jìn)行人員入職、調(diào)動者-557工作指導(dǎo)不力，延誤生產(chǎn)或出錯，情節(jié)嚴(yán)重者一558缺之應(yīng)變能力，對緊急事件處理不當(dāng)，造成嚴(yán)重?fù)p失者一559其他嚴(yán)重違反

18、公司利益的情形一5三、季度等級評定1、季度考評得分=績效考核得分X權(quán)重+整體業(yè)績評估X權(quán)重考核對象績效考核得分整體業(yè)績評估權(quán)重考核人權(quán)重評估人基層MPAI人員80%直接上級20%二級架構(gòu)負(fù)責(zé)人中層70%直接上級30%直接上級2、績效考核得分為月度考核平均分。3、整體業(yè)績從以下維度進(jìn)行評估：整體業(yè)績評估維度權(quán)重對部門整體業(yè)績的支持40%所達(dá)成任務(wù)和目標(biāo)的難度30%工作創(chuàng)新性30%整體業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn):定義評分描述評分分?jǐn)?shù)卓越相當(dāng)出色、遠(yuǎn)超出崗位要求，或有突破性提升100,95,90優(yōu)秀較大程度超出崗位要求，或有相當(dāng)改進(jìn)提升89,85,80良好符合崗位要求，或維持以往水平79,75,70待提升與崗位要

19、求有一定差距，或低于以往水平69,65,604、根據(jù)季度考評得分，進(jìn)行季度績效等級評定，標(biāo)準(zhǔn)見下表:等級定義描述S卓越1、有突破性進(jìn)步，超額完成工作目標(biāo)，超出期望；2、在相同職級或類似崗位員工中，表現(xiàn)卓越。A優(yōu)秀1、有較大的進(jìn)步，全部完成工作目標(biāo)，達(dá)到期望；2、在相同職級或類似崗位員工中，表現(xiàn)良好。B良好1、基本達(dá)成工作目標(biāo)，僅極少數(shù)沒有達(dá)到要求；2、在相同職級或類似崗位員工中，表現(xiàn)正常。C待提升1、部分未達(dá)成工作目標(biāo)，工作質(zhì)里相對欠缺；2、在相同職級或類似崗位員工中，相對落后。D不合格1、相當(dāng)部分未達(dá)成工作目標(biāo)，質(zhì)量嚴(yán)重不合要求；2、在相同職級或類似崗位員工中，嚴(yán)重落后。根據(jù)二級部門的績效等

20、級，決定成員績效等級分布比例。二級部門績效等級成員績效等級分布比例SABCDS20%30%45%5%A15%25%50%10%B10%20%55%15%C5%15%60%20%D0%10%65%25%部門績效為S的部門成員績效等級人數(shù)分布績效等級/比例/部門人數(shù)SABCD20%30%45%5%153561143461133451122451112351102341922418224072230612305122041120311102110011000等級人數(shù)分布績效等級/比例/部門人數(shù)SABCD15%25%50%10%1524721424711323711223611123511022519

21、12518124171231612215112141120311102011010100部門績效為A的部門成員績效部門績效為C的部門成員績效等級人數(shù)分布部門績效為B的部門成員績效等級人數(shù)分布績效等級/比例/部門人數(shù)SABCD10%20%55%15%152382141382131372121272111262101252912518124171141611315112140121301112011010010131273121272111262101252911428015270142601415013140121301112001110001部門績效為D的部門成員績效等級人數(shù)分布績效等級/比例

22、/部門人數(shù)SABCD0%10%65%25%15029414019413019312018311017310016390162801527014260132501314003130021200111000115人以上的部門:1,則在B等級中人數(shù)減1。人數(shù)總和1,則在B等級中人數(shù)減1。人數(shù)總和1,則在B等級中人數(shù)減1。人數(shù)總和1,則在B等級中人數(shù)減1。人數(shù)總和1,則在B等級中人數(shù)減1。人數(shù)總和部門績效為S,先按“四舍五入”計(jì)算各等級人數(shù)，人數(shù)總和如果比實(shí)際人數(shù)多如果比實(shí)際人數(shù)少1,則在S等級中人數(shù)加1。部門績效為A,先按“四舍五入”計(jì)算各等級人數(shù)，人數(shù)總和如果比實(shí)際人數(shù)多如果比實(shí)際人數(shù)少1,則在A

23、等級中人數(shù)加1。部門績效為B,先按“四舍五入”計(jì)算各等級人數(shù)，人數(shù)總和如果比實(shí)際人數(shù)多如果比實(shí)際人數(shù)少1,則在B等級中人數(shù)加1。部門績效為C,先按“四舍五入”計(jì)算各等級人數(shù)，人數(shù)總和如果比實(shí)際人數(shù)多如果比實(shí)際人數(shù)少1,則在C、D等級中人數(shù)加1。部門績效為D,先按“四舍五入”計(jì)算各等級人數(shù)，人數(shù)總和如果比實(shí)際人數(shù)多如果比實(shí)際人數(shù)少1，則在C、D等級中人數(shù)加1。四、年度綜合考評參照各季度績效等級，S、A、B、C、D各等級分別計(jì)100分、88分、75分、60分、0分，四個季度的平均分，為年度綜合考評得分。五、操作流程1、每月第1個工作日，績效管理員啟動績效計(jì)劃制定通知。2、每月5日前，完成績效計(jì)劃（

24、KPI、重點(diǎn)工作）制定、審核。3、每月25日前，完成績效計(jì)劃修訂（如計(jì)劃有變更）。4、次月第1個工作日，績效管理員啟動績效評估通知。5、次月7日前，完成KPI數(shù)據(jù)收集、提交，完成績效評估。6、每季度首月10日前，完成上季度考核匯總和績效等級評定。7、每年元月10日前，完成上一年度綜合考評。時間運(yùn)作流程圖負(fù)責(zé)人/立R門說明每月第1個工作日績效專員/綜合管理/每月5日1IM-1員工績效計(jì)劃包含KPI和重點(diǎn)工作。每月5日直接上級（直線和虛上級收到績效計(jì)劃后，對其進(jìn)行審核，經(jīng)上級審核通過后備案生效，不通過則修改或駁回，每月25日1員工月度績效計(jì)劃發(fā)生變更，在評估打分開始前，員工可在系統(tǒng)中修訂計(jì)劃，經(jīng)上

25、級審核通過后生效執(zhí)行。每月25日.直接上級（直線和虛次月第1個工作日績效專員/綜合管理/次月7日一直接上級（直線和虛上級在系統(tǒng)平臺中完成對下屬的評估，績效系統(tǒng)發(fā)布評分確認(rèn)通知，員工接受則評估完成，員工申訴，則由上級復(fù)評并與次月7日*.員工每季首月10日/每年元月10日直接上級/每季首月15日/每年元月15日feO1?員工/直接上級/每季首月15日/每年元月15口_營運(yùn)管理中心/第三章績效數(shù)據(jù)稽查、績效稽查工作機(jī)制每月10日左右，營運(yùn)管理中心組織各部門交叉展開績效數(shù)據(jù)稽查。二、績效稽查范圍1、KPI數(shù)據(jù)的真實(shí)性：是否具備原始數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)是否真實(shí)可靠。2、KPI數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性：數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)是否完整、計(jì)算方

26、式是否正確。3、數(shù)據(jù)提供流程是否科學(xué)合理。、績效稽查后續(xù)措施1、對數(shù)據(jù)提供流程混亂、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)不完整、計(jì)算方式錯誤等現(xiàn)象進(jìn)行通報(bào)，責(zé)令整改。2、對主觀弄虛作假現(xiàn)象，通報(bào)批評并給予責(zé)任人相應(yīng)程度的處罰。3、對積極開展績效管理、數(shù)據(jù)完整真實(shí)、工作成果顯著的部門和個人，則通報(bào)表揚(yáng)并給予一定程度的獎勵。第四章績效反饋申訴一、績效反饋績效考核、等級評定結(jié)束當(dāng)天，上級須將結(jié)果反饋給下屬。二、績效申訴和處理1、員工對考核和等級評定結(jié)果有異議，并有可靠數(shù)據(jù)和事實(shí)證據(jù)，3個工作日內(nèi)可通過系統(tǒng)平臺或其他書面形式提出申訴，直接上級在3個工作日內(nèi)必須進(jìn)行處理和反饋。2、對違反績效等級評估程序、無端不受理申訴、在證據(jù)確鑿

27、的情況下仍然堅(jiān)持誤判或其他不公正行為，3個工作日內(nèi)可直接向營運(yùn)管理中心提出申訴，營運(yùn)管理中心3個工作日內(nèi)調(diào)查處理，給出結(jié)果。對于相關(guān)責(zé)任人，情節(jié)嚴(yán)重者，依據(jù)法律法規(guī)和公司制度，嚴(yán)肅處理。第五章績效輔導(dǎo)面談、績效面談的作用直接上級通過與員工的績效面談，反饋上一階段的績效表現(xiàn)，并共同建立下一階段的工作計(jì)劃，有利于達(dá)成以下目標(biāo)：1、上下級間形成一致的工作目標(biāo)與方向鼓勵員工就工作目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃發(fā)表意見，使上一致，提升員工執(zhí)行工作的積極性。2、及時修正工作開展策略、控制風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃執(zhí)行過程中，幫助員工了解存在的問題或修正工作計(jì)劃，保證工作結(jié)果的達(dá)成。3、提升員工工作成就感、協(xié)助成長與員工一起分析過往的行為表

28、現(xiàn)，長，提升工作成就感。二、績效面談的時間安排下對目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)步驟達(dá)成和風(fēng)險(xiǎn)，促使調(diào)整工作策略定發(fā)展規(guī)劃協(xié)助員工成鼓勵優(yōu)秀行為并指出需加以提升的地方，共同制1、績效反饋面談季度績效考核結(jié)束后7日內(nèi)，需開展對下屬員工的績效反饋面談。2、績效輔導(dǎo)面談非考核期末的其它時間，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況開展績效輔導(dǎo)面談。(1)重大任務(wù)階段性完成。(2)工作目標(biāo)執(zhí)行出現(xiàn)重大偏差。(3)員工工作態(tài)度與情緒出現(xiàn)波動等。(4)對員工采取重大獎懲措施(如晉升或降職、調(diào)薪)的前后。三、績效面談實(shí)施一一七步法1、收集資料提一面談中對員工的評價和下階段工作的規(guī)劃應(yīng)以事實(shí)為依據(jù)，面談前應(yīng)收集、閱讀相-1、 ，2、一3、關(guān)資料A?面帚住

29、備。一收集擬定發(fā)出4、傾聽5、客觀獴斛/部門/腰塊現(xiàn)階腳!目標(biāo)、匝麻重點(diǎn)。評價6、7、達(dá)成堅(jiān)定計(jì)劃信心下屬的本年度工作計(jì)劃。下屬上一階段工作表現(xiàn)記錄和評估結(jié)果。下一階段工作計(jì)劃。其他人的評價(其它同事的反饋、投訴等)2、擬定綱要提一審閱相關(guān)資料，確定面談目明確本次面談需要達(dá)到什么目的一一反饋員段工作規(guī)劃、了解異常表現(xiàn)的原因和給予改進(jìn)建如何評價和向員工反饋上一階段工作表現(xiàn)和標(biāo)，擬定面談綱要。工績效等級、討論確定下階議能力提升情況?員工有哪些突出優(yōu)點(diǎn)，你如何表揚(yáng)；員工存在哪些問題，你如何提出；你的具體建議是什么?你對員工下一階段工作目標(biāo)的期望和提升、發(fā)展其能力的規(guī)劃是什么?思考以上面談反饋要素，擬

30、定面談大綱一一并需注意，不管面談的重點(diǎn)是什么，其出發(fā)點(diǎn)永遠(yuǎn)是“幫助下屬成長、明確工作方向、改進(jìn)績效”。3、發(fā)出邀請?zhí)崆?-3天通知面談對象，并確認(rèn)雙方都明確告知面談目的，提醒其做好準(zhǔn)備一一為空閑的具體面談時間。i保證面談效果，下屬同樣需要準(zhǔn)備上階段績效評估結(jié)果、下階段工作計(jì)劃等資料。選擇較為舒適沒有干擾的面談地點(diǎn)；一次面談的時間長度以 30分鐘左右為宜。4、傾聽回顧面談開始，問候員工，營造輕松、活潑、愉快的現(xiàn)場氛圍。簡要介紹面談目的和面談時間長度等整安排。先讓下屬對照年初（或上一階段初期）報(bào)一年（或上一階段）工作的完成情況。體定的工作計(jì)劃、目標(biāo)，簡要匯5、客觀評價上級結(jié)合前期資料分析結(jié)果和下屬

31、的回顧情況,告知下屬對其上一階段工作表現(xiàn)的評價一一優(yōu)秀的表現(xiàn)、需改進(jìn)的表現(xiàn)、改進(jìn)的建議等。對下屬的表現(xiàn)的反饋，無論是正面的還是負(fù)面的，均要以實(shí)事為依據(jù)。舉具體的事例，描述所觀察到的行為一一對事不對人，說明下屬的作為反映了下屬哪方面的品質(zhì)、能力；這些表現(xiàn)給你、部門及公司帶來了哪些結(jié)果和影響。征求下屬的意見和看法（如是負(fù)面的反饋，應(yīng)給以其解釋、澄清的機(jī)會）一一是否認(rèn)同上級的說法、當(dāng)時的情況是怎樣的、自己采取相應(yīng)行動的理由、需以建議的口吻與下屬一起探討改進(jìn)方案，提供建部門/公司能提供的支持，與下屬共同形成其下階段績6、達(dá)成計(jì)劃設(shè)性意見，以及作為上級、效提升計(jì)劃。要改進(jìn)的地方。上級告知下屬下一階段公司、部門、本模塊/中