建設(shè)工程項目成本管理制度

1、建設(shè)工程項目成本管理制度1.1 一般規(guī)定1.1.1 企業(yè)的項目成本管理應(yīng)作為項目管理的一項目標， 有效進行全過程管理。1.1.2 企業(yè)的項目成本管理任務(wù)應(yīng)包括下列內(nèi)容：1 正確進行工程計量、成本確定和工程價款結(jié)算。2 貫徹執(zhí)行工程變更程序和工程量、價調(diào)整的有關(guān) 規(guī)定，及時辦理相關(guān)的各項簽證工作。3 貫徹執(zhí)行項目成本核算制，發(fā)揮企業(yè)的技術(shù)和管 理優(yōu)勢，編制項目成本計劃，開展項目成本控制、核算、 分析、預(yù)測和考核。1.1.3 企業(yè)應(yīng)建立、健全項目成本管理的責(zé)任體系，明確 管理業(yè)務(wù)分工和責(zé)任關(guān)系，把項目成本管理的目標分解與 滲透到各項技術(shù)工作、管理工作和經(jīng)濟工作中去。企業(yè)的 項目成本管理體系應(yīng)包括兩

2、個不同層次的管理職能：1 企業(yè)管理層應(yīng)是項目成本管理決策與計劃中心， 確定項目投標報價和合同價格；確定項目成本目標和成本 計劃，通過項目管理目標責(zé)任書確定項目管理層的成本目 標。2 項目管理層應(yīng)是項目生產(chǎn)成本的控制中心，負責(zé) 執(zhí)行企業(yè)對項目提出的成本管理目標，在企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi)實施可控責(zé)任成本的控制。1.1.4 承包企業(yè)的項目成本管理應(yīng)遵循以下原則：1 全過程、分階段管理原則：包括項目投標成本估 算階段、項目設(shè)計階段、項目施工成本計劃階段、項目設(shè) 備材料采購與施工分發(fā)包階段、項目施工安裝階段以及竣 工驗收結(jié)算階段。2 誠信經(jīng)營、質(zhì)量保證原則：公平參與競爭，在質(zhì) 量保證的前提下，按照企業(yè)個別成本合

3、理定價；依靠先進 適用技術(shù)和科學(xué)管理實現(xiàn)項目增值，正當謀取效益；不得 偷工減料、高估冒算。3 項目核算、責(zé)任考核原則：企業(yè)應(yīng)建立以項目經(jīng) 理為核心的目標成本責(zé)任制度，實行項目成本的獨立核算 和考核。4 以收定支、先算后用原則 ： 企業(yè)應(yīng)對影響項目造 價和成本的各種因素進行預(yù)測分析，并按以收定支、先算 后用的原則，采取成本預(yù)控措施，把項目成本控制目標建 立在切實可行的基礎(chǔ)上。5 遵守財經(jīng)紀律、規(guī)范經(jīng)濟行為的原則： 企業(yè)必須貫徹執(zhí)行財務(wù)制度和會計制度，正確執(zhí)行工程計量規(guī)范、 成本開銷范圍和計算方法的有關(guān)規(guī)定，保證項目成本的合 理性、真實性和可比性。1.2 成本管理的內(nèi)容和程序1.2.1 企業(yè)的項目

4、成本管理應(yīng)圍繞以下各個環(huán)節(jié)和基本 內(nèi)容展開：1 搞好市場預(yù)測，及時掌握生產(chǎn)要素的市場行情和 變動狀態(tài)；2 合理編制項目投標報價文件，正確進行投標決策， 通過合同評審、談判和訂立，確定項目承包合同價；3 工程總承包項目應(yīng)以項目合同總造價為目標，通 過加強設(shè)計管理，優(yōu)化設(shè)計方案，控制設(shè)計預(yù)算；4 搞好工程變更和施工索賠管理，跟蹤處理由此引 起的項目造價變化和動態(tài)調(diào)整；5 搞好工程價款的結(jié)算，及時收回工程款；6 積累工程造價資料，為今后項目造價管理提供依 據(jù)。1.2.2 企業(yè)的項目成本管理應(yīng)包括下列內(nèi)容：項目成本 預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本 考核和編制成本報告報表與成本資料等

5、各項活動。1.2.3 項目成本管理是一個有機聯(lián)系與相互制約的系統(tǒng) 過程, 企業(yè)應(yīng)按照其形成的特點和規(guī)律， 建立文件化的項目 成本管理流程，規(guī)范和指導(dǎo)項目成本管理的實施。項目成本管理流程如下：1 總體工作流程應(yīng)從項目投標報價開始至項目竣工 結(jié)算為止，確定項目成本管理工作的展開程序及各階段的 銜接關(guān)系。2 單項業(yè)務(wù)流程應(yīng)明確總體工作流程中各項具體業(yè) 務(wù)活動的過程、步驟和工作標準。1.3 成本計劃1.3.1 企業(yè)的項目成本計劃應(yīng)以工程承包范圍、發(fā)包方的 項目建設(shè)綱要、 功能描述書等文件為依據(jù)進行編制和確定。1 工程全過程總承包項目計劃成本應(yīng)包括勘察、設(shè) 計、采購、施工的全部成本。2 設(shè)計、采購、施工

6、總承包項目和設(shè)計- 施工總承包項目計劃成本應(yīng)包括相關(guān)階段的成本。3 施工總承包項目計劃成本應(yīng)按招標文件的工程量 清單確定。4 其他承包方式的項目計劃成本，可參照以上類型 進行調(diào)整組合。1.3.2 企業(yè)的項目計劃成本應(yīng)通過投標與簽訂合同形成， 作為項目管理的目標成本。目標成本是承包企業(yè)實施項目 成本控制和工程價款結(jié)算的基本依據(jù)。1.3.3 企業(yè)的項目成本計劃應(yīng)根據(jù)不同階段管理的需要， 在各項成本要素預(yù)測的基礎(chǔ)上進行編制，并用于指導(dǎo)項目 實施過程的成本控制。1 項目投標階段應(yīng)在充分學(xué)習(xí)研究招標文件的基礎(chǔ) 上，以先進的技術(shù)方案和管理措施為依據(jù)，編制有競爭力 的計劃成本。2 項目管理準備階段應(yīng)在企業(yè)內(nèi)

7、部進行投標過程傳 達和合同條件分析的基礎(chǔ)上，確定項目經(jīng)理的可控責(zé)任目 標成本，該成本作為考核項目經(jīng)理成本管理績效的依據(jù)， 應(yīng)符合其責(zé)任與授權(quán)的可控范圍。3 項目經(jīng)理到任后，應(yīng)在組織編制項目管理實施規(guī) 劃的基礎(chǔ)上，編制各項實施性的計劃成本，包括設(shè)計成本 計劃、采購成本計劃和施工現(xiàn)場生產(chǎn)成本計劃，用以指導(dǎo) 項目的資源配置和生產(chǎn)過程的成本控制。1.4 成本控制1.4.1 企業(yè)應(yīng)樹立市場導(dǎo)向生產(chǎn)的經(jīng)營理念，把項目成本 控制列為工程總承包項目管理的目標，適應(yīng)市場需求環(huán)境 的變化。1.4.2 企業(yè)的項目成本控制，應(yīng)在工程總承包的投標和設(shè) 計階段，按照功能價值、物有所值和精心設(shè)計的原則，在技術(shù)透明、 需求合

8、理的前提下， 進行項目計劃成本的確定1.4.3 承包企業(yè)應(yīng)正確處理好項目造價、 成本和經(jīng)營利潤的 關(guān)系， 全面實施項目成本控制和成本核算， 通過精心設(shè)計、 精心施工和科學(xué)管理，在合同規(guī)定的工期內(nèi)提供符合規(guī)定 質(zhì)量標準的工程，獲取預(yù)期的項目經(jīng)營效益。1.4.4 企業(yè)項目成本控制的重心應(yīng)放在項目經(jīng)理部，按照 計劃預(yù)控制、過程控制和糾偏控制的原理，依次展開。1 項目成本的計劃預(yù)控應(yīng)運用計劃管理的手段事先 做好各項建設(shè)活動的成本安排，使項目預(yù)期成本目標的實 現(xiàn)建立在有充分技術(shù)和管理措施保障的基礎(chǔ)上，為項目的 技術(shù)與資源的合理配置和消耗控制提供依據(jù)?？刂频闹攸c 是優(yōu)化項目實施方案（包括工程總承包項目的設(shè)

9、計方案） 合理配置資源和控制生產(chǎn)要素的采購價格。2 項目成本運行過程控制應(yīng)控制實際成本的發(fā)生， 包括實際采購費用發(fā)生過程的控制、勞動力和生產(chǎn)資料使 用過程的消耗控制、質(zhì)量成本及管理費用的支出控制。企 業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮項目成本責(zé)任體系的約束和激勵機制，提高 項目成本運行過程的控制能力。3 項目成本的糾偏控制應(yīng)在項目成本運行過程中， 對各項成本進行動態(tài)跟蹤核算，發(fā)現(xiàn)實際成本與目標成本 產(chǎn)生偏差時，分析原因，采取有效措施予以糾偏。1.5 成本核算1.5.1 企業(yè)應(yīng)將項目成本核算作為項目成本控制的基本 手段，運用于項目設(shè)計的全過程，根據(jù)限額設(shè)計的目標規(guī) 劃，把后一設(shè)計階段的項目成本計劃值和前一設(shè)計階段的

10、項目成本目標值，進行同口徑歸集對比分析，尋找設(shè)計深 化過程項目成本變動的原因，通過不斷優(yōu)化設(shè)計，保證最 終設(shè)計成本值控制在項目成本總目標的范圍內(nèi)。1.5.2 企業(yè)的項目成本核算應(yīng)以項目經(jīng)理責(zé)任成本目標 為基本核算范圍；以項目經(jīng)理授權(quán)范圍相對應(yīng)的可控責(zé)任 成本為核算對象，進行全過程分月跟蹤核算。要根據(jù)在建 工程的當月形象進度，對已完實際成本按照分部分項工程 進行歸集，并與相應(yīng)范圍的計劃成本進行比較，分析各在 施分部分項工程成本偏差的原因，并在后工程中采取有效 控制措施和進一步尋找降本挖潛途徑。1.5.3 企業(yè)的項目經(jīng)理部應(yīng)建立和健全以單位工程為對 象的項目成本核算賬務(wù)體系，嚴格區(qū)分企業(yè)經(jīng)營成本和

11、項 目生產(chǎn)成本的界限，在項目實施階段不搞企業(yè)經(jīng)營成本的 分攤，以正確反映項目可控成本的收、支、結(jié)、轉(zhuǎn)狀況和 項目成本管理的業(yè)績。1.5.4 企業(yè)的項目經(jīng)理部應(yīng)結(jié)合項目成本跟蹤核算過程， 運用掙得值法進行項目總進度累計偏差和總成本累計偏差 的分析；計算后續(xù)未完施工的計劃成本余額，并預(yù)測其尚 需的成本數(shù)額，為后續(xù)施工的總進度控制和總成本控制和 尋求降本挖潛途徑指明方向。1.5.5 企業(yè)的項目經(jīng)理部應(yīng)在每月成本核算的基礎(chǔ)上編 制當月成本報告，作為項目施工月報的組成內(nèi)容，提交企 業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)、生產(chǎn)管理和財務(wù)部門審核備案。1.6 成本考核1.6.1 企業(yè)應(yīng)建立和健全項目造成本考核制度，作為項目 成本管理責(zé)

12、任體系的組成部分。 考核制度應(yīng)對考核的目的、 時間、范圍、對象、方式、依據(jù)、指標、組織領(lǐng)導(dǎo)以及結(jié) 論與獎懲原則等做出明確規(guī)定。1.6.2 企業(yè)的項目成本考核宜設(shè)置以下指標：1 項目設(shè)計總成本降低額和降低率（ 1 ）項目設(shè)計成本降低額 = 項目承包合同成本施 工圖設(shè)計預(yù)算成本（ 2 ） 項目設(shè)計成本降低率= 項目設(shè)計成本降低額 /項目承包合同成本 *100%2 施工成本降低額和降低率（ 1 ）施工成本降低額 = 項目施工合同成本 - 項目施 工圖預(yù)算成本（ 2 ）施工成本降低率 = 項目施工成本降低額 / 項目施 工合同成本 *100%1.6.3 企業(yè)對項目經(jīng)理部的成本考核，宜設(shè)置如下可控責(zé) 任成本考核指標：1 項目經(jīng)理責(zé)任目標總成本降低額和降低率（ 1 ）目標總成本降低額 = 項目經(jīng)理責(zé)任目標總成本- 項目竣工結(jié)算總成本（ 2）目標總成本降低率 = 目標總成本降低額 / 項目 經(jīng)理責(zé)任目標總成本 *100%2 施工責(zé)任目標成本實際降低額和降低率（ 1） 施工責(zé)任目標成本實際降低額=施工責(zé)任目標總成本-工程竣工結(jié)算總成本（ 2 ） 施工責(zé)任目標成本實際降低率= 施工成本實際降低額 / 施工責(zé)任目標總成本 100%