尋找差距,進一步提升中資銀行綜合服務能力

1、尋找差距，進一步提升中資銀行綜合服務能力董莉萍 胡曉莉 劉鵬 張榮2009年，全球金融危機的影響擴展到實體經濟，中資銀行原有優(yōu)質客戶大企業(yè)貸款有效需求不足，中小企業(yè)風險增大，銀行不愿過多涉足，銀行提供的服務和企業(yè)需求出現結構性矛盾。我們不禁要重新審視中資銀行的服務能力和水平，尋找其與國際一流銀行的差距，期望中資銀行能抓住國際市場三五年難以逆轉的這個機遇，苦練內功，進一步提升綜合服務能力，縮小與發(fā)達國家金融機構服務能力和管理水平的差距。一、中資銀行服務能力已明顯提高近年來，隨著改革不斷深入，中資銀行在為金融消費者提供優(yōu)質金融服務的經營理念指導下，經過堅持不懈地努力，服務能力和管理水平有了長足的進

2、步。具體表現在：1、渠道建設多樣化。各銀行普遍加快營業(yè)網點布局調整和功能轉型，加快網點布局的優(yōu)化；加大自助設施投放，改善服務界面，提供快捷周到服務；加快電子銀行建設，將電子銀行打造成集交易、營銷和服務于一體的綜合性服務平臺，客戶足不出戶即可享受銀行各項服務。2、客戶服務專業(yè)化。近幾年，中資銀行積極推動和完善客戶分層服務體系建設，在完善原有傳統(tǒng)服務的基礎上，大力建設高端客戶服務網點（財富管理中心、貴賓理財中心、私人銀行等），提供一對一服務。3、服務功能健全化。隨著資本市場的發(fā)展，銀行提供的服務也越來越多，代理保險、代理基金、基金托管、第三方存管、委托業(yè)務、咨詢服務等，從無到有，從小到大。4、產品

3、創(chuàng)新多樣化。中資銀行充分發(fā)揮地緣優(yōu)勢，創(chuàng)新了許多產品，現金管理、應收賬款管理、票據池、貸款條款選擇的多樣化等，較好地滿足了企業(yè)和個人的多樣化需求。5、收入來源多元化。盡管息差收入仍是中資銀行的主要業(yè)務來源，但與三年前相比，中資銀行的中間業(yè)務收入絕對額與占比已明顯提升。工商銀行、建設銀行和中國銀行的年報顯示，2008年凈手續(xù)費收入比2005年增長3-4倍，占營業(yè)收入的比重比2005年增長一倍多，凈手續(xù)費收入占凈利息收入比重與國際一流銀行在華子行的數據也相距不遠。具體數據見下表：表一：中資銀行中間收入及占經營收入比例 單位:億元;%工商銀行建設銀行中國銀行200820072006200520082

4、007200620052008200720062005凈利息收入263022451635153622491928140411661629152712141010凈手續(xù)費收入4403841631053843131368539927514392經營收入310325741816171626752196151612872283182714841251凈手續(xù)費收入占比14.1814.909.006.1414.3714.278.956.5717.5015.049.657.39注：所有數據來源于銀行公開年報。表二：中資銀行與外資銀行中間收入比較 單位：億元；%花旗中國匯豐中國渣打中國工商銀行建設銀行中國銀行

5、200820072008200720082007200820072008200720082007凈利息收入16.3511.9325.7721.9925.9319.92263022452249192816291527凈手續(xù)費收入3.414.057.718.236.154.18440384384313399275手續(xù)費占利息收入比20.8533.9429.9037.4223.7321.0116.7317.0917.0916.2424.5218.00注：國內銀行數據來源于銀行年報，外資銀行在華子行數據來源于非監(jiān)管報表。 二、中資銀行服務能力仍有提升空間雖然目前中資銀行服務能力已有明顯提升，甚至有的領

6、域已經超過在華外資銀行，但與國際上的一流銀行相比，仍有很大提升空間：1、境外網點少且布局不合理，不能滿足走出國境企業(yè)的需求。中資銀行境外網點數量十分有限，在很多國家和地方均未設網點，對當地法律法規(guī)和市場情況也不太熟悉，不能為走出去的企業(yè)提供國際結算和貿易融資服務，限制了中資銀行在國際業(yè)務領域的進一步拓展，從而不得不放棄這部分收益頗高的中間業(yè)務收入。此外，中資銀行海外布點時，并不追隨客戶走向發(fā)展中國家的方向，而全部在發(fā)達國家安營扎寨，造成這些海外網點難以拓展業(yè)務，與此同時，走向發(fā)展中國家的中資企業(yè)找不到熟悉的中資銀行，只好轉向國際大行尋求結算和資金上的支持。與此相反，國際一流銀行一般追隨客戶的腳

7、步，客戶走到哪里，銀行開到哪里，為客戶提供全方位和全程服務，同時也有利于銀行全面了解客戶，控制風險。2、風險定價能力不足，不能滿足中小企業(yè)融資的需求。盡管中資銀行近幾年產品創(chuàng)新能力明顯提高，但銀行核心競爭力 風險定價和風險管理與國際一流銀行相比差距仍舊較大，面對全新金融需求,難以開拓全新的業(yè)務領域。以對中小企業(yè)融資為例，一家外資銀行專門針對小企業(yè)無擔保，抗風險能力較差，財務狀況不透明的現狀，推出小企業(yè)無擔保貸款，授信金額在100萬元以下（去年以前金額在10-50萬元，積累一定經驗后提高到100萬元），貸款年利率高達18%-20%，以較高的資金價格來抵補銀行承擔的風險。部分中資銀行追隨這家外資銀

8、行的做法，但產品定價粗放，從覆蓋資金成本的角度來定價，僅在國家基準利率基礎上小幅上浮，結果銀行承擔的風險得不到抵補，業(yè)務難以持續(xù)開展。而大部分中資銀行以風險大為理由，將這部分企業(yè)拒之門外。小企業(yè)風險大是事實，但是如果銀行定價合理，風險管理能力較強，在此領域還是大有可為的。3、資金交易業(yè)務經驗不夠豐富，不能滿足客戶多樣化的保值和增值需求。外資銀行在衍生產品方面擁有更多專業(yè)型人才，借助母（總）行對國際市場熟悉、經驗豐富的先天優(yōu)勢，可以迅速地為客戶提供量身訂做的保值和增值產品。中資銀行從事資金交易時間短，經驗不夠豐富，市場地位和影響較弱，難以全面滿足客戶的需求。4、業(yè)務條線和地區(qū)之間的協(xié)同能力不強，

9、難以高效地滿足客戶綜合服務的需求。國際一流的外資銀行側重業(yè)務條線管理，產品和人才資源在不同地區(qū)之間較容易共享，同時銀行內部強調溝通協(xié)作，當客戶有跨地區(qū)和跨條線的需求時，位于不同地區(qū)和不同條線的后臺全力為客戶經理提供技術支持以滿足客戶需求。而中資銀行強調地域管理，雖然業(yè)務條線的調控能力近幾年有所加強，但仍然沒有改變塊塊之間壁壘森嚴，業(yè)務條線之間不相往來的局面，客戶如果面臨跨地域或跨條線的服務需求時，銀行內部溝通成本高，服務效率低下。三、中外資銀行服務能力差異的原因造成中外資銀行服務能力差異有外部經濟環(huán)境和金融環(huán)境的制約，也有銀行自身原因。外部經濟環(huán)境和金融環(huán)境的制約主要體現在：1、經濟發(fā)展階段的

10、制約。從經濟發(fā)展階段的角度來看，我國目前以制造業(yè)為主，制造業(yè)對資金的需求很大。同時，我國企業(yè)融資渠道比較單一，間接融資一直占據主導地位，企業(yè)對銀行資金的依賴程度大，所以無論從國家政策引導還是銀行自身均將解決企業(yè)的資金需求定位為銀行最主要的任務和功能。各行把主要精力放在存貸款業(yè)務上，奉行“存款是立行之本，貸款是盈利之源”的銀行經營理念順理成章，而將中間服務作為附加產品。外資銀行從其起源和發(fā)展路徑來看，最初從匯兌、結算業(yè)務開始，以后才逐步發(fā)展信貸業(yè)務，因此銀行是服務提供商的理念根深蒂固。而歐美發(fā)達國家經過多次產業(yè)結構升級，制造業(yè)等第二產業(yè)比重下降，第三產業(yè)占比上升，加上企業(yè)融資渠道多，對銀行資金融

11、通的需求下降，而對結算、貿易融資、代理、咨詢等全方位金融服務要求更多和更高，自然銀行將相當的重心放在中間業(yè)務的提供和創(chuàng)新上。2、金融環(huán)境的制約。長期以來，我國利率非市場化，一方面，國家給了銀行一個較大的利差空間，導致銀行不用主動提升風險定價能力，不用大力發(fā)展非信貸業(yè)務，也能獲得豐厚的收益；另一方面，全社會沒有樹立有償服務的觀念，銀行服務收費難度較大。以貿易服務為例，銀行承擔的風險相同，國際結算中的信用證開證費是0.15%，而國內規(guī)定開立銀行承兌匯票只需繳納0.05%，所以國內貿易中，信用證難以推廣，中資銀行雖然國內結算量大，但是收益遠比不上外資銀行占優(yōu)勢的國際結算。3、法律法規(guī)和政策制約。我國

12、商業(yè)銀行中間業(yè)務起步比較晚，而分業(yè)經營又制約了業(yè)務的創(chuàng)新，很多與證券、保險業(yè)務混合的產品受到嚴格限制。目前銀行中間業(yè)務集中在支付結算類、銀行卡類、擔保承諾類，而資金交易類、基金托管類、咨詢顧問類的業(yè)務最近兩年才起步和發(fā)展，人才儲備和業(yè)務經驗與國際先進銀行相比還有一定差距。從中資銀行自身來看，雖然提出了“因勢而變，因您而變”的經營理念，逐步建立以市場為導向，以客戶為中心的發(fā)展戰(zhàn)略，但我們還不時看到亦官亦商，追求門當戶對、服務意識薄弱,難以高效提供綜合服務的中資銀行。主要體現在：1、市場定位同質化。作為一個壟斷的行業(yè)，利率非市場化導致部分高收益存在，從而引致中資銀行發(fā)展戰(zhàn)略同質化，市場定位同質化，

13、推出的產品同質化，未建立服務不同細分市場的多層次銀行體系。即使是根據特定市場需求設置的特性化銀行也會在同質化的發(fā)展模式影響下迅速“異化”，殊途同歸，導致部分行業(yè)和部分領域（如大型國有企業(yè)）競爭白熱化，而部分領域（如中小企業(yè)）服務不足。2、從業(yè)人員專業(yè)化能力不足。順應專業(yè)分工的要求，國際一流銀行均設有專職的產品部門，配備專職產品經理。產品經理具有多年相關工作經驗，并及時跟蹤產品的最新發(fā)展和掌握客戶的最新需求，加上大量培訓令其對產品有深刻的了解和認識。各產品經理和客戶經理各司其職又密切合作，通過精細分工和高效的內部管理，借助強大的后臺支持，在最短時間內將客戶需求轉化為實際產品。中資銀行最近兩年才建

14、立產品部門，設置專職產品經理，從業(yè)人員專業(yè)分工時間較短、經驗不足，運作方式還處于試驗之中，專業(yè)分工的效果尚未充分體現。此外，中資銀行連續(xù)多年保持20%以上的資產擴張速度，專業(yè)人才的培養(yǎng)和儲備難以跟上，缺乏有經驗的經營管理人員也是銀行專業(yè)化能力不足的重要原因。3、機構部門的設置和業(yè)績考核體系不利于推動協(xié)同作戰(zhàn)。中資銀行的組織管理架構以地區(qū)管理為主，各地區(qū)都強調自身特殊性和自身利益，業(yè)務和產品條線的控制力不強而難以形成合力。另一方面，銀行內部的核算體系只能計算出本部門或地區(qū)直接創(chuàng)造的收益，難以精細到合理考察部門或地區(qū)對銀行整體貢獻度，業(yè)績考核體系的非科學化導致部門、區(qū)域利益為上，忽略全局利益，不僅

15、未激勵相互合作，取長補短，反而還相互競爭、相互掣肘。體現在銀行對外服務上，各業(yè)務部門或各分行單兵作戰(zhàn)，未形成有效合力；體現在業(yè)務上，產品的推動和執(zhí)行不足，難以持續(xù)創(chuàng)新。四、建議伴隨著中國經濟的轉型，企業(yè)金融需求與中資銀行的地位也悄然發(fā)生變化：越來越多的中資企業(yè)走出國門，需要中資銀行大力扶持；全球金融危機后，外資銀行的擴張因為資本損失和去杠桿化受到抑制，客戶資源有望進一步向中資銀行集聚。中資銀行應順應這種變化，利用好這個機遇，認真研究和分析企業(yè)金融需求，轉變觀念，調整策略，全面樹立以客戶為中心的經營理念，把“貸款客戶”轉變?yōu)椤翱蛻糍J款”，并轉變管理體制和激勵機制，在推動和支持國內企業(yè)尋求國際發(fā)展

16、空間的同時，在國際金融市場搶占一席之地。1、調整策略，找準客戶定位，為客戶提供全方位的綜合服務。隨著利率市場化進程的逐步推進，發(fā)展戰(zhàn)略、客戶定位和產品同質化的中資銀行業(yè)面臨巨大的壓力和挑戰(zhàn)。中資銀行應通過細分市場，找準客戶定位，合理布局，集中資源為目標客戶提供專業(yè)、全面及深入的金融服務，提高客戶的忠誠度。如，大型的商業(yè)銀行應高度關注大型客戶走出國境后的金融需求，利用合并、收購或新設網點等方式，追隨客戶走出中國，增強對客戶的延伸度，為客戶提供全程金融服務；中小銀行應立足于本地市場，深入研究中小企業(yè)的風險特征，創(chuàng)建出適合中小企業(yè)的服務模式和風險控制體系。2、轉變定價方式，實現精細化管理，實現可持續(xù)

17、發(fā)展。順應利率市場化的潮流，按照新資本協(xié)議的要求全面考慮風險成本和資金成本，明確定價策略，提高定價水平，實現風險和資本約束下的差異化定價，全面而系統(tǒng)地研究和分析客戶現實和潛在的需求，適時提供滿足市場需求同時帶來持續(xù)收益的產品。這就要求銀行在強化風險管理的同時，構建價值創(chuàng)造型管理會計體系，實現財務精細化管理，為進行產品合理定價提供必要條件。3、強化總行對產品線調控力度,增強條線間溝通和協(xié)調，提高綜合服務能力。中資銀行應打破傳統(tǒng)的地域和部門觀念，積極克服本位主義思想，加強總行對條線的控制，實現資源全行集中調配和使用，建立和完善條線之間協(xié)調和溝通機制，構建強大的中后臺支持系統(tǒng)，保障客戶經理為客戶提供

18、專業(yè)、深入和全面金融服務，提高銀行綜合服務能力和服務效率。4、改進業(yè)績考核體系，發(fā)揮導向作用，激發(fā)創(chuàng)新潛能。建立基于銀行整體戰(zhàn)略和財務目標的業(yè)績考核體系，在考核單個部門和單個條線直接創(chuàng)造的利潤的同時，要考慮部門和條線對銀行整體目標實現的貢獻度。KPI指標的設置應重點關注提高資產質量、降低風險水平以及提高整體經營和服務能力的要求。通過系統(tǒng)的業(yè)績管理，激發(fā)銀行的產品創(chuàng)新和提高服務的能力。5、引進人才，強化培訓，迅速培育適應國際市場的隊伍。針對中資銀行專業(yè)能力不足的問題，應抓住國外金融機構大力裁員之機，從海外、從外資銀行引進一批專業(yè)人才，同時還要強化持續(xù)培訓，迅速培育起一支適應國際和國內市場的專業(yè)化隊伍。此外，從政府和監(jiān)管部門來說，應積極為銀行創(chuàng)造良好的金融生態(tài)環(huán)境，鼓勵銀行在風險可控條件下的創(chuàng)新，鼓勵銀行提高綜合服務能力，比如：（1）搭建銀企間溝通和交流平臺，