“激揚學識口才,叱咤經(jīng)管風云”

1、“激揚學識口才，叱咤經(jīng)管風云”浙江金融職業(yè)學院第一屆管理案例分析大賽通知一、大賽介紹為深化教育部“以能力和職業(yè)發(fā)展為導向”的人才培養(yǎng)要求，引導和培養(yǎng)大學生理論聯(lián)系實際、管理創(chuàng)新和應(yīng)變能力，提高在校大學生調(diào)查研究和社會實踐的能力；強化大學生專業(yè)知識，加強企業(yè)界與高職院校職業(yè)人才培養(yǎng)合作及企業(yè)管理理論和實踐研究與交流。管理案例分析是培養(yǎng)和提高大學生分析問題和解決問題能力的重要手段，也是培養(yǎng)應(yīng)用型、創(chuàng)新型管理人才的基本途徑。本屆管理案例分析大賽旨在為我院學生構(gòu)建一個應(yīng)用管理理論、解決實際問題、開拓創(chuàng)新思維、增強實踐能力的平臺。二、大賽目的“激揚學識口才，叱咤經(jīng)管風云”一個舞臺來展示金院大學生、管理未

2、來的風采。一個機會來交流管理思想，獲得學術(shù)知識，提高學習能力，豐富課余生活。一個橋梁連通理論與實踐的交融，架起學生與企業(yè)雙贏的溝通。一個品牌續(xù)寫過去的輝煌，掀起更高的案例分析的熱潮！三、組織結(jié)構(gòu)主辦單位：浙江金融職業(yè)學院經(jīng)營管理系團總支學生會承辦單位：浙江金融職業(yè)學院經(jīng)營管理系工商企業(yè)管理專業(yè) 未來企業(yè)家協(xié)會 指導單位：浙江金融職業(yè)學院企管教研室大賽執(zhí)行：浙江金融職業(yè)學院經(jīng)營管理系團總支學生會四、活動時間：4月5日4月28日五、活動地點：浙江金融職業(yè)學院明理報告廳六、參賽對象：浙江金融職業(yè)學院全院學生七、大賽流程（彈性時間）報名時間：4月6日4月11日作品上交截止日期：4月18日作品初審：4月

3、19日決賽：4月28日晚（明理報告廳）八、大賽內(nèi)容本次大賽主要分為三個階段：第一階段：參賽組隊和報名階段各系學生按照自愿的原則可自由組隊進行報名參賽，每支參賽隊伍參賽人數(shù)為4-5人，并確定一名隊長（負責聯(lián)絡(luò)，由隊員擔任），出場隊員為4名（不包括指導教師）。第二階段：作品（文字稿，電子稿不要求PPT）上報初審階段參賽隊伍可在所給定的案例中任選其一，運用管理學等各方面知識對案例進行分析，作品以電子稿形式進行撰寫，作品經(jīng)初審優(yōu)秀者進入決賽階初審截稿期前，將案例分析報告書（形式為WORD文檔以及打印紙檔）以電子郵件的形式發(fā)送至大賽指定郵箱。參賽作品請注明團隊名稱、主要負責人、聯(lián)系方式。初審作品收集完整

4、之后將送至本次管理案例分析大賽專家評審組進行審閱、評定。2010年4月18日之前，評審組公布各參賽隊伍成績及排名。舉辦方將初賽成績通知各參賽隊主要負責人，并將初賽結(jié)果及評審依據(jù)、評語公布于浙商電子屏。初審前八名團隊參加決賽第三階段：優(yōu)秀作品PPT展示與答辯階段1通過抽簽決定決賽階段隊伍出場順序。24名隊員參加現(xiàn)場比賽，不包括指導教師。3賽前在規(guī)定時間內(nèi)上交答辯主題及隊員名單、比賽前一小時需將參賽方案（參賽方案打印稿一式7份,演示電子文本及PPT）上交到組委會。4比賽時每支隊伍時間為15分鐘，分為二個階段評分，由現(xiàn)場陳述、評委提問部分組成。其中：現(xiàn)場陳述：由陳述人采用口述、多媒體演示等方式，時間

5、為8-10分鐘，超過1分鐘扣2分。評委提問：允許多名隊員共同回答，時間為6-8分鐘，限提2-3個問題。每個問題回答時間不超過2分鐘，超過1分鐘扣1分。參賽隊員需談吐文雅，不得使用帶有攻擊性的語言。九、作品要求 總體要求參賽隊伍可在所給定的案例中任選其一，運用管理學等各方面知識對案例進行分析，作品以電子稿形式進行撰寫。通過分析案例，可以闡發(fā)事理。從具體的案例中推導出一般的原理，總結(jié)出具有指導意義和示范意義的價值。分析案例要遵循理論聯(lián)系實際和實事求是的原則，做到全面客觀、以案論理。 具體要求分析時，必須結(jié)合案例所提供的材料，圍繞材料所提供的內(nèi)容。深刻剖析案例所提出的問題，在分析時，能夠綜合地、正確

6、運用有關(guān)管理理論，從而反映了管理的問題。1. 有據(jù)。分析必須是有根據(jù)的，這個根據(jù)包括：（1) 事實根據(jù)。這個事實根據(jù)就是案例所提供的內(nèi)容。不能離開案例所提供的材料，或者你引用的其他材料也必須是真實的。不能以偏概全，更不能以假為真（2) 理論根據(jù)。理論根據(jù)也就是必須正確運用相關(guān)的原理，分析過程必須符合基本的原理。2. 有理。也就是說，案例分析的過程必須是有說服力的，結(jié)論應(yīng)該反映了客觀的真理，不可以以偏概全，不可以主觀臆斷。分析時提出的有關(guān)解決問題的辦法、措施、對策等，必須是具體的、可行的、針對了客觀真實的。一句話，觀點和材料必須是統(tǒng)一的。3. 有序。在進行案例分析時，一方面對所提問題要一一展開，

7、另一方面，在展開說明時，要注意邏輯性，分析過程要層層推進，不能在材料和觀點之間作平行的推移。第三，分析的語言要規(guī)范，避免語言的隨意性。 作品格式1. 案例分析參賽作品必須有扉頁。扉頁填寫參賽者的真實姓名、班級、聯(lián)系電話、E-MAIL等相關(guān)信息。2. 參賽作品要求內(nèi)容完整、簡明扼要，格式清晰，版面美觀大方。分析條理性清晰，不落俗套，能充分展現(xiàn)參賽大學生朝氣蓬勃的精神風貌，能充分展現(xiàn)當代大學生的專業(yè)素養(yǎng)十、獎項設(shè)置一等獎一名 （證書及獎品）二等獎二名 （證書及獎品）三等獎三名 （證書及獎品）優(yōu)秀獎若干名 （證書及獎品）最佳個人風采獎二名 （證書及獎品）最佳團隊配合獎三名 （經(jīng)組委會綜合評估，向獲獎

8、團隊頒發(fā)證書）。注：參賽咨詢電話: （552275）袁淑焱（552274）俞佳文（551753）程斌（552165）陶婷婷 （552084）米稼麒 附件1案例一：比亞迪的成長之路案例背景根據(jù)上海咨詢公司胡潤研究院編制的2009年度中國百富榜，比亞迪公司(BYD)的創(chuàng)始人及董事長王傳福的名次從第103位躍升至第一位，資產(chǎn)凈值51億美元，成為中國首福。一年前，由巴菲特的旗艦公司伯克希爾哈撒韋所控制的中美能源公司，以2.3億美元購得比亞迪10%股份。自那以來，比亞迪的股價已上漲超過7倍，使巴菲特所持股份的價值增至17億美元。比亞迪公司是創(chuàng)立于1995年的一家民營高新技術(shù)企業(yè)，至今已走過15年的歷程。

9、2002年香港主板上市，現(xiàn)為全球第二大充電電池生產(chǎn)商，建有深圳、北京、上海和西安等七大生產(chǎn)基地，并在美國、歐洲、日本、韓國、香港、臺灣、天津等地設(shè)有分公司或辦事處，現(xiàn)員工總數(shù)已超100,000人。比亞迪現(xiàn)有IT零部件制造和汽車制造兩大產(chǎn)業(yè)群。IT零部件產(chǎn)品主要包括二次充電電池，液晶顯示屏及模組，塑膠殼，鍵盤，柔性電路板，攝像頭，振動馬達，充電器等。汽車產(chǎn)品主要包括800cc2400cc的各種高、中、低端系列燃油轎車，以及汽車模具、電動汽車等。比亞迪在電池產(chǎn)業(yè)奉行“創(chuàng)新低成本”策略，就是以低成本的方式進行技術(shù)創(chuàng)新，以技術(shù)創(chuàng)新的方式降低成本。王傳福開始時自制設(shè)備，基本上關(guān)鍵設(shè)備都是他自己設(shè)計制造的

10、，將生產(chǎn)線分解成若干道工序，由人工執(zhí)行，改變了國際通行的全自動化生產(chǎn)線的做法。由此，比亞迪的電池在銷售價格上只有日產(chǎn)電池的40。一條日產(chǎn)10萬只鋰電池的生產(chǎn)線，比亞迪使用2000個工人，但是設(shè)備投資只有5000萬人民幣；而日式生產(chǎn)線雖然只需200人，但設(shè)備投資高達一億美元。結(jié)算下來。由于折舊費(機器折舊時間為五年)和人力成本的差距，在這一方面的成本上，比亞迪每塊電池的總費用約為日本廠商的20左右。半自動、半人工的生產(chǎn)流程實際上在柔性化生產(chǎn)上有巨大的優(yōu)勢，可以滿足大規(guī)模定制的要求。手機行業(yè)自身非常激烈的競爭要求電池廠家必須做到快速反應(yīng)，型號多樣，成本低廉，這也是比亞迪快速發(fā)展的利器。 高品質(zhì)和低

11、價格是產(chǎn)品競爭力的兩個決定性因素。要使自己更具競爭力， 必須開發(fā)自己的核心技術(shù)和具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品。1997年比亞迪開始自主研發(fā)充電電池市場具有核心技術(shù)的鎳氫電池和鋰離子電池。他們投人大量資金，購買先進設(shè)備，吸引頂尖人才，建立了中央研究部。經(jīng)過兩年的不斷改進，到2000年，比亞迪的鋰離子電池生產(chǎn)技術(shù)漸趨完善和成熟， 形成了自己獨特的生產(chǎn)方，實現(xiàn)了60 的生產(chǎn)設(shè)備自主研發(fā)。 2003年12月，比亞迪成為世界第二大手機電池生產(chǎn)廠商；2004年，比亞迪銷售收入達60多億，鋰離子、鎳鎘、鎳氫電池銷信分別居全球第二、第一、第三位。比亞迪于2003年進入汽車領(lǐng)域。抓住汽車產(chǎn)業(yè)的成長期，立足未來十年中國

12、年銷售2000萬臺汽車的潛在需求市場，在很多人都認為沒有機會的時候，王傳福大膽擠進了汽車行業(yè)，為比亞迪的今天發(fā)展奠定了產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。在汽車工業(yè)起步的最初幾年，比亞迪難度是非常大的，只有一款福萊爾車型，經(jīng)營艱難。但比亞迪仍然從優(yōu)勢著眼，在關(guān)鍵的技術(shù)點上進行自主研發(fā)，考慮到國人對汽車的外形與內(nèi)飾要求高，比亞迪在北京收購了一個模具廠，從而使模具成本大幅度降低，對市場反應(yīng)速度大幅度加快。從最早收購陜西青川汽車廠所生產(chǎn)小微型車，在這幾年最終推出比亞迪F3，然后在積累足夠競爭優(yōu)勢，推出的比亞迪6。比亞迪全方位自主創(chuàng)新，確保營銷突破的路子。不斷學習，別人在放假休息的時候，王傳福帶領(lǐng)高層管理團隊進行培訓學習。在2

13、007年之前，比亞迪汽車一直處于虧損并不被看好，但是在2008年，比亞迪汽車卻取得了不俗的成績。 比亞迪得到了巴菲特的投資，極大地鼓舞了中國消費者對于這個企業(yè)的信任。2009年集團整體汽車銷量約45萬輛，同比大幅增長1.7倍，實現(xiàn)凈利潤37.94億元，同比增長271.46。問題1、從公司戰(zhàn)略的角度分析，比亞迪公司的成功經(jīng)驗有哪些？案例二： 折翼的波導案件背景迅速站立在企業(yè)輝煌的頂點，而后瞬間又以戰(zhàn)斗機的速度陷入虧損泥潭，其中的眩暈和痛楚只有波導董事長徐立華才能體會。 2007年第一季度，波導股份再次報虧1900萬元，其銷售額相比去年同期的21億元大降51，而且公司財報預計其上半年也不會扭虧為盈

14、。而在波導手機最輝煌的2003年，該公司年利潤超過2億元，其市場份額甚至超過了摩托羅拉和三星。 在波導手機的輝煌時期，徐立華曾經(jīng)宣稱，“企業(yè)不要期望找到永遠盈利的項目。成功的企業(yè)總是在老項目盈利的情況下，開始尋找新的項目，培育新的增長點?！被仡櫜▽У陌l(fā)展歷史，徐立華的確是一位對市場嗅覺靈敏的機會主義獵手。 早在1992年，研究生畢業(yè)的徐立華和幾位同學看到了中文尋呼機的機會，于是拿著一紙計劃找到投資者，從而以技術(shù)入股開創(chuàng)波導。到1999年，波導尋呼機年銷售超過百萬臺，在國內(nèi)僅次于摩托羅拉，但此時，徐立華已經(jīng)看到了手機市場的潛力。這一年，在尚未拿到信息產(chǎn)業(yè)部的“手機生產(chǎn)許可證”之前，徐立華大膽拍板

15、靠貸款開始投資手機生產(chǎn)線。果然，2000年以后，尋呼機市場開始逐步萎縮，而手機市場卻開始出現(xiàn)爆炸式增長。已經(jīng)先行投產(chǎn)的波導得以占據(jù)了市場的先行優(yōu)勢。不僅如此，波導開始在全國自建銷售渠道，并且在同行業(yè)中率先在電視上大規(guī)模投放廣告。一系列市場舉措之后，波導很快成為國產(chǎn)手機的銷售第一。 2003年，國產(chǎn)手機在中國市場份額超過國際品牌，而波導又在國產(chǎn)手機中獨占鰲頭。但是有利的局面并沒有維持太久，跨國手機品牌及時掉頭，他們主動學習國產(chǎn)品牌的渠道下沉策略，改變營銷方針，讓波導依靠“人海戰(zhàn)術(shù)”形成的優(yōu)勢很快消失殆盡。而來自低成本、低價的黑手機的沖擊，是徐立華更加頭痛的問題。 夾縫中的波導腹背受敵。更要命的是

16、手機開始由單純的通話工具變成為時尚用品，手機從黑白屏幕過渡到彩屏，再到拍照手機和mp3手機，產(chǎn)品的更新速度越來越快，消費者的需求也愈發(fā)多樣化。當國際手機品牌紛紛加大在中國的設(shè)計和研發(fā)投入，建立本土的設(shè)計和研發(fā)團隊，針對中國用戶需求研發(fā)新型手機產(chǎn)品時，波導卻沒能準確把握這種趨勢。波導在2005年公司年報中坦然承認對產(chǎn)品熱點的把握不穩(wěn)，從而錯失mp3音樂手機機會，對于手機產(chǎn)品市場熱點把握的偏差導致波導在2004年累積了高達19.67億元的庫存，雖然波導股份在2004年實現(xiàn)凈利潤2.07億元，但虧損的禍根已經(jīng)埋下。同時，在國內(nèi)大型家電連鎖賣場及專業(yè)通信連鎖零售店的手機銷售興起時，波導仍然醉心于自建渠道網(wǎng)絡(luò)，這些網(wǎng)絡(luò)的初期投入成本過高，而這些銷售網(wǎng)絡(luò)在隨后又被大量裁撤。 2005年，波導報出了4.7億巨虧。2006年，波導勉強盈利，但這也主要依靠投資收益補貼，主營業(yè)務(wù)依然虧損。 曾經(jīng)的領(lǐng)先者為何喪失了當初