房地產(chǎn)企業(yè)組織形式

1、房地產(chǎn)企業(yè)組織形式組織形式亦稱組織結(jié)構(gòu)的類型，是指一個(gè)組織以什么樣的結(jié)構(gòu)方 式去處理工程組織的層次、跨度、部門設(shè)置和上下級(jí)關(guān)系等。工程的 組織形式很多，主要包括寄生式、獨(dú)立式、直線式和矩陣式。在這里 主要結(jié)合企業(yè)的組織形式來描述工程的組織形式，闡述各種工程組織 形式的一般選擇思路。1.寄生式工程組織1 寄生式工程組織的牲。寄生式工程組織是指其整個(gè)組織依 賴于原企業(yè)的組織而組建的，其組織機(jī)構(gòu)和組織人員都來源于原企業(yè) 受原企業(yè)組織制約和限制。這是從企業(yè)組織的角度描述的工程組織形 式。 在寄生式工程組織中，如果工程任務(wù)落實(shí)給一個(gè)職能部門，那么這 種工程組織要可稱為部門控制式工程組織。所以工程經(jīng)理可可

2、能是企 業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，也可能是部門經(jīng)理。這是一種弱化的非正式的工程組織形式。其牲如下：1 工程組織的功能和作用很弱。工程經(jīng)理對(duì)工程組織成員沒有 正規(guī)的指令權(quán)、指揮權(quán)和決策權(quán)，僅作為一個(gè)聯(lián)絡(luò)小組的領(lǐng)導(dǎo)，從事 收集、處理和傳遞信息，提供咨詢，對(duì)工程目標(biāo)不承當(dāng)責(zé)任。但工程 經(jīng)理要利用他的說服能力和談判藝術(shù)，利用他與各方面的從事關(guān)系， 對(duì)工程的工期和本錢進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)工程的參加者進(jìn)行協(xié)調(diào)和鼓勵(lì)。2 工程組織不需要組織規(guī)那么。工程組織是由從企業(yè)內(nèi)部臨時(shí)抽 調(diào)出來的人員組成的，各成員都是兼職的，由工程經(jīng)理協(xié)調(diào)指揮。發(fā) 生矛盾和沖突時(shí)，通常通過組織協(xié)調(diào)進(jìn)行解決。工程組織與工程同壽 命，工程結(jié)束后機(jī)構(gòu)，所有人員

3、仍回原所在部門和崗位。3 工程組織成員在工程建設(shè)期間與原部門停止被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而 原單位負(fù)責(zé)人員負(fù)責(zé)工程組織人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)及考察，不能隨意干預(yù) 其工作或高架人員。這種工程組織形式適用于企業(yè)內(nèi)部可完成的、低本錢、紙經(jīng)濟(jì)風(fēng) 險(xiǎn)、規(guī)模小，且工程各參與者之間界面處理方便，時(shí)間和費(fèi)用壓力不 大的工程2 寄生式工程組織的優(yōu)缺點(diǎn)。1 優(yōu)點(diǎn)：寄生式工程寄生于企業(yè)組織，不需要建立新組織機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)原組織機(jī)構(gòu)影響較小，工程管理本錢較低。2 缺點(diǎn)： 工程經(jīng)理沒有組織上的權(quán)力，無法對(duì)最終目標(biāo)負(fù)責(zé)，工程目標(biāo) 無法保證。當(dāng)工程組織出現(xiàn)問題或摩擦?xí)r，都互相推諉，或因多頭指 揮而引起工程混亂。 工程組織也缺少對(duì)工程領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，

4、無法對(duì)工程進(jìn)行有效的控 制，也無力解決爭(zhēng)執(zhí)，必須由企業(yè)。所以工程組織對(duì)各職能部門之間 的協(xié)調(diào)比擬困難，對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性較差。 工程由職能部門負(fù)責(zé)，常常比擬狹隘、不全面，工程中的決策 可能有助于工程經(jīng)理自己的職能部門，不反映整個(gè)工程的最正確利益 和公司的總目標(biāo)。有時(shí)工程職能只作為參與工程成員的一項(xiàng)附帶工 作，沒有挑戰(zhàn)性，在一定程度上限制了工程成員的開展。1 獨(dú)立式工程組織的牲。 獨(dú)立式工程組織是對(duì)寄生式工程組織的感 化，是在企業(yè)中成立的工程機(jī)構(gòu) 或部門 ，獨(dú)立地承當(dāng)工程管理任務(wù)， 對(duì)工程目標(biāo)負(fù)責(zé)。獨(dú)立式工程組織仍然是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)工程組織， 每個(gè)工程組織的動(dòng)作 方式如同一個(gè)微型公司，所以這種組

5、織形式有時(shí)被稱為 " 企業(yè)中的企業(yè) " 。在工程組織客，工程組成成員完全進(jìn)入工程，已擺脫職能部門的任 務(wù)，工程結(jié)束后組織解散、構(gòu)成其他工程組織功回到原職能部門。 專職的工程經(jīng)理承當(dāng)工程管理職能，對(duì)工程組織擁有完全權(quán)力，在工作 中不需要改變思維方式。 工程組織與企業(yè)的其他部門、 其他工程是平等 結(jié)構(gòu)，沒有優(yōu)先權(quán)的問題。實(shí)施工程目標(biāo)所需的資源，如人力、物力、 財(cái)力等完全歸工程經(jīng)理全權(quán)指揮，并由他承當(dāng)工程責(zé)任。 2 獨(dú)立式工程組織的優(yōu)點(diǎn)1 能將工程參加者的力量集中于工程。 這種方式可使工程的決策過程 簡單、迅速，可使工程能對(duì)受到的外界干擾做出迅速的瓜，滿足工程本 身及環(huán)境的要求，

6、使工程內(nèi)部容易協(xié)調(diào)，爭(zhēng)執(zhí)較少，同時(shí)可防止權(quán)力和 資源分配的爭(zhēng)執(zhí)。2能對(duì)工程加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)， 并實(shí)施統(tǒng)一指揮，從而使工程目標(biāo)能得到保證， 使工程的組織任務(wù)、目標(biāo)、權(quán)力、職責(zé)透明且易于落實(shí)。3 這種組織形式適用于企業(yè)進(jìn)行較大的、持續(xù)時(shí)間較長的的工程，也 適用于要求在短時(shí)間內(nèi)完成且費(fèi)用壓力大、經(jīng)濟(jì)性要求高的工程 3 獨(dú)立式組織的缺點(diǎn)。1 獨(dú)立式工程組織效率低， 本錢高。獨(dú)立式工程組織 不僅工程過程是 不均勻的，而且各工程又是自成系統(tǒng)的， 這可能使企業(yè)的有限資源得不 到充分的利用，造成資源的浪費(fèi)，從而使資源的使用效率較低，使工程 組織低、本錢高。一般情況下， 企業(yè)資源是有限的， 企業(yè)不可能對(duì)每個(gè)工程都均勻地

7、派出 最強(qiáng)的資源組合來滿足自己承當(dāng)?shù)乃泄こ獭?但工程組織的獨(dú)立性，使 組織成員完全屬于工程，即使工程對(duì)該專業(yè)人員需用量不大的情況下， 工程也必須配置相應(yīng)數(shù)量的專業(yè)人員， 以滿足工程的需要。 這樣不同項(xiàng) 目組織的成員不能共享知識(shí)或?qū)I(yè)技能， 造成了資源的浪費(fèi)。 如果企業(yè) 同時(shí)進(jìn)行許多工程， 采用獨(dú)立的工程組織形式會(huì)存在大量的資源重復(fù)配 置，使企業(yè)的資源一直牌緊張狀態(tài)。此外，如果工程拖延或暫時(shí)停工， 那么會(huì)造成該工程上許多資源的閑置。2 工程的任務(wù)是波動(dòng)的和不均衡的， 這會(huì)給工程帶來資源方案和供應(yīng) 的困難。特別是在工程開始時(shí)要從原職能部門調(diào)出人員，工程結(jié)束又將 這些人員推向原職能部門， 這些從事上的波動(dòng)不僅影響原職能部門的工 作，而且影響他們的專業(yè)技術(shù)和個(gè)人開展，影響成員的組織行為，影響 他們工作的積極性。 工程組成人員與企業(yè)職能部門中較為固定的人員相 比，他們會(huì)更加感到失業(yè)的威脅。3 由于每個(gè)工程都建立一個(gè)獨(dú)立的組織，在該工程建立和結(jié)束