企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制初探

1、.我們II打敗了敵人。我們II把敵人打敗了。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制初探隨著我國(guó)改革開放的深入發(fā)展，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的建立和健 全，企業(yè)集團(tuán)這種新型的企業(yè)組織形式正在蓬勃興起。但是眾多實(shí)際 調(diào)研資料表明，我國(guó)理論界對(duì)企業(yè)集團(tuán)理論研究在某些方面明顯滯 后，這種滯后已影響到我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)踐。 本文試圖通過對(duì)建立企 業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系中的若干問題的探討， 來解決目前企業(yè)集團(tuán)中普 遍存在的集團(tuán)內(nèi)部不協(xié)調(diào)、各成員企業(yè)優(yōu)勢(shì)難以充分發(fā)揮等問題的有 效方法。一、企業(yè)集團(tuán)含義及其財(cái)務(wù)特征企業(yè)集團(tuán)這一概念是由日本提出和廣泛使用的， 它有別于集團(tuán)公司的 概念。企業(yè)集團(tuán)是由眾多獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)形成的具有相對(duì)穩(wěn)定

2、 核心層的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部一般擁有數(shù)個(gè)實(shí)力強(qiáng)大， 相互關(guān) 系穩(wěn)定的核心企業(yè)。每個(gè)核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群及其控股 子公司、孫公司及持股的關(guān)聯(lián)公司。企業(yè)集團(tuán)本身從整體上看一般不具有獨(dú)立法人地位，而是經(jīng)營(yíng)合作聯(lián)合體。 企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部包含若干獨(dú)立的核心企業(yè)， 每個(gè)核心企業(yè)均具備獨(dú)立的法人資格， 各有其子公司及關(guān)聯(lián)公司組成的系列企業(yè)群， 即企業(yè)集團(tuán)是由若干集團(tuán)公司或控股公司聯(lián)合而成的。 集團(tuán)控股母公司處于企業(yè)集團(tuán)聯(lián)合體的金字塔頂端。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的聯(lián)結(jié)不是靠控股母公司等總部性機(jī)構(gòu)來垂直聯(lián)系， 而主要靠核心企業(yè)之間橫向的相互持股 （或環(huán)狀持股） 和集團(tuán)內(nèi)貸款這種資本參與關(guān)系為主要紐帶， 集團(tuán)

3、內(nèi)各核心企業(yè)在資本關(guān)系上是平等的。基于以上對(duì)企業(yè)集團(tuán)含義的分析， 我們認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面具有以下特征：1、財(cái)務(wù)主體多元化。企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)重要特點(diǎn)是母公司與被控股的子公司之間以資本關(guān)系為基礎(chǔ)產(chǎn)生控制與被控制關(guān)系， 但它們又都是獨(dú)立的法人主體。 集團(tuán)公司中的各子公司作為獨(dú)立的法人， 都是利潤(rùn)管理中心或投資管理中心， 具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)并獨(dú)自承擔(dān)財(cái)務(wù)上的法律責(zé)任，形成“公司內(nèi)的公司”。所以集團(tuán)公司本身就意味著多個(gè)財(cái)務(wù)主體并存。2、財(cái)務(wù)決策多層次化。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為核心企業(yè)，與其屬下各級(jí)子公司分別處于不同的管理層次， 各自的財(cái)務(wù)決策權(quán)利也不相同，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)決策的多層次化。因此

4、，企業(yè)集團(tuán)在確定母公司主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)上，必須充分考慮不同產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、管理層次的企業(yè)的不同情況， 合理處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系， 最大限度地減少內(nèi)部矛盾， 真正調(diào)動(dòng)集團(tuán)各層次成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性， 保證企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。3、投資領(lǐng)域多元化。企業(yè)集團(tuán)憑借其財(cái)力雄厚的條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略， 注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化， 通過進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的多種領(lǐng)域， 在增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展能力的同時(shí)， 提高了抵御不同市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，從而可以加速整個(gè)集團(tuán)的資本擴(kuò)張與資本增值速度。4、母公司職能雙重化。母公司作為整個(gè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實(shí)施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身單一的經(jīng)營(yíng)

5、，更為重要的職能在于通過控股等多種方式， 以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事資本經(jīng)營(yíng)和管理， 推動(dòng)其下屬各成員公司的經(jīng)營(yíng)管理， 使整個(gè)公司能夠作為一個(gè)有機(jī)整體有效地協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)并迅速擴(kuò)張。5、關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；?。關(guān)聯(lián)交易是指在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源和義務(wù)的事項(xiàng)。 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間、 由母公司控制的子公司、合營(yíng)企業(yè)、 聯(lián)營(yíng)企業(yè)之間等都會(huì)或多或少地發(fā)生關(guān)聯(lián)交易。 如果這些關(guān)聯(lián)交易能夠以市價(jià)作為交易的定價(jià)原則， 則不會(huì)對(duì)交易雙方產(chǎn)生異常的影響。 但事實(shí)上大量關(guān)聯(lián)交易采取的是協(xié)議定價(jià)原則， 交易價(jià)格的高低在一定程度上取決于企業(yè)集團(tuán)的需要， 使利潤(rùn)得以在各公司之 間選擇。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其財(cái)務(wù)特征， 決定了其財(cái)

6、務(wù)管理的重點(diǎn)在于財(cái)務(wù)管理體制與財(cái)務(wù)控制模式的選擇上。二、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理原則1、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的組織原則。企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)堅(jiān)持“惟一領(lǐng)導(dǎo)與雙重領(lǐng)導(dǎo)” 相結(jié)合的原則，為更好地搞好企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理始終保持統(tǒng)一、有序、高效地運(yùn)轉(zhuǎn)態(tài)勢(shì)， 企業(yè)集團(tuán)所屬公司的財(cái)務(wù)管理可實(shí)行本公司和上級(jí)公司財(cái)務(wù)部門“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的原則。所謂雙重領(lǐng)導(dǎo)，就是公司財(cái)務(wù)管理，既受本公司領(lǐng)導(dǎo)，又受上級(jí)公司財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)。具體地說：子公司財(cái)務(wù)管理工作受母公司財(cái)務(wù)部和子公司雙重領(lǐng)導(dǎo)， 孫公司財(cái)務(wù)管理工作受子公司財(cái)務(wù)部和孫公司雙重領(lǐng)導(dǎo)。財(cái)務(wù)管理實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)， 有利于企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)本企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作

7、、重大投資、 重要財(cái)務(wù)決策等財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行有效的控制，同時(shí)保證子公司和孫公司按程序或在權(quán)限內(nèi)獨(dú)立實(shí)行財(cái)務(wù)管理。 企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)， 在一定程度上可防止因財(cái)務(wù)權(quán)力分散而出現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)混亂或造成嚴(yán)重?fù)p失， 也可調(diào)動(dòng)下級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員理財(cái)?shù)姆e極性。所謂“惟一領(lǐng)導(dǎo)”是指母公司財(cái)務(wù)只受本公司領(lǐng)導(dǎo)管理。2、企業(yè)集團(tuán)公司理財(cái)?shù)幕驹瓌t（ 1） 系統(tǒng)原則。 集團(tuán)公司理財(cái)以貨幣墊支開始到貨幣資金收回為止，經(jīng)歷了資金籌集、資金投放、資金收回與資金分配等幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分互相聯(lián)系、 互相作用， 組成一個(gè)整體， 具有系統(tǒng)的性質(zhì)。 為此，作好理財(cái)工作， 必須從企業(yè)理財(cái)系統(tǒng)的內(nèi)部和外部聯(lián)系出發(fā)， 從

8、各組成部分的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一出發(fā)， 這就是企業(yè)理財(cái)?shù)南到y(tǒng)原則， 其核心是在企業(yè)理財(cái)工作中體現(xiàn)系統(tǒng)的特征。（ 2）平衡原則。在企業(yè)理財(cái)中，要力求使資金的收支在數(shù)量上和時(shí)間上達(dá)到動(dòng)態(tài)的協(xié)調(diào)平衡， 這就是企業(yè)理財(cái)?shù)钠胶庠瓌t。 平衡原則是企業(yè)理財(cái)?shù)囊豁?xiàng)基本原則， 企業(yè)理財(cái)?shù)倪^程是追求平衡的過程， 如果不需要平衡， 也就不需要企業(yè)理財(cái)。 只有實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)收支的動(dòng)態(tài)平衡，才能更好地實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)。（ 3）彈性原則。在企業(yè)理財(cái)中，必須在追求準(zhǔn)確和節(jié)約的同時(shí)，留有合理的伸縮余地，這便是彈性原則。之所以要保持合理的彈性，是因?yàn)椋浩髽I(yè)理財(cái)環(huán)境是復(fù)雜多變的，企業(yè)缺乏完全的控制能力；企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)和能力也不可能達(dá)到理想

9、的境界， 因而， 在管理中可能會(huì)出現(xiàn)失誤；財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)計(jì)劃都是對(duì)未來的一種大致的規(guī)劃，也不可能完全準(zhǔn)確。為此，就要求在管理的各個(gè)方面和各個(gè)環(huán)節(jié)保持可調(diào)節(jié)的余地。彈性原則的關(guān)鍵是防止彈性的過大或過小，因?yàn)閺椥赃^大會(huì)造成浪費(fèi)， 而彈性過小會(huì)帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)。 確定合理的彈性必須考慮如下幾個(gè)問題： 企業(yè)控制財(cái)務(wù)環(huán)境的能力。 即企業(yè)控制財(cái)務(wù)環(huán)境的能力越強(qiáng)，彈性可以越小； 不利事件出現(xiàn)可能性的大小。 即不利事件出現(xiàn)的可能性越小，彈性也越小。企業(yè)愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。即企業(yè)如果愿意承擔(dān)比較大的風(fēng)險(xiǎn)則可留有較小的彈性； 企業(yè)如果不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)， 則必須留有較大的彈性。（ 4）比例原則。企業(yè)理財(cái)必須通過各因

10、素之間的比例關(guān)系來發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，采取相應(yīng)的措施，使有關(guān)比例趨于合理，這便是企業(yè)理財(cái)?shù)谋壤瓌t。比例原則是企業(yè)的一項(xiàng)重要原則。 只有各種比例關(guān)系比較合理， 企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)才能比較通暢地進(jìn)行， 而不重視比例問題的研究， 就可能會(huì)使企業(yè)理財(cái)陷入惡性循環(huán)。（ 5）優(yōu)化原則。企業(yè)理財(cái)過程是一個(gè)不斷地進(jìn)行分析、比較和選擇，以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的過程， 這就是企業(yè)理財(cái)?shù)膬?yōu)化原則。 主要包括以下幾方面內(nèi)容：多方案的最優(yōu)選擇問題；最優(yōu)總量的確定問題；最優(yōu)比例關(guān)系的確定問題。三、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制模式企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制， 是指存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)， 為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)

11、務(wù)管理模式、 管理機(jī)構(gòu)及組織分工等項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合。 主要涉及母子公司之間重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括對(duì)外籌資權(quán)、投資決策權(quán)、收益分配權(quán)、營(yíng)運(yùn)資金控制權(quán)、 資產(chǎn)處置權(quán)等。 財(cái)務(wù)管理體制的核心在于對(duì)集權(quán)與分權(quán)的有效選擇，其常見的模式主要有三種：1、 集權(quán)模式 在集權(quán)模式下， 企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司， 集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)， 并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策， 所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)母公司的決策， 各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)管理。集權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)有三個(gè)：（1）財(cái)務(wù)管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為；（2）便于實(shí)現(xiàn)資源共享，集團(tuán)公司較易調(diào)動(dòng)

12、內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，促進(jìn)財(cái)務(wù)資源的合理配置；（3 ）通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。但這種模式是基于對(duì)子公司經(jīng)理層不信任的假設(shè)上， 其最大缺陷在于無法調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)理層的積極性。具體體現(xiàn)在三個(gè)方面：（ 1）因決策信息不靈帶來的低效率。最高決策層（母公司）遠(yuǎn)離經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤。（ 2）制約了子公司理財(cái)?shù)姆e極性和創(chuàng)造性， 部分剝奪了子公司的理財(cái)自主權(quán)， 甚至侵犯了其獨(dú)立法人的地位。（3）難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，應(yīng)付市場(chǎng)變化的能力大大降低。因此，這種模式主要適用于下列三種情況：（ 1）企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不大，且處于組建初

13、期，需要通過集權(quán)來規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)行為；（ 2）子公司在集團(tuán)整體的重要性使得母公司不能對(duì)其進(jìn)行分權(quán)， 如子公司是母公司的原料供應(yīng)或采購(gòu)單位，或是母公司產(chǎn)品的銷售對(duì)象；（ 3）子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。2、 分權(quán)模式 在分權(quán)模式下， 母公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)。分權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)有：（ 1）有利于調(diào)動(dòng)各子公司的積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財(cái)自主權(quán)，其理財(cái)積極性和創(chuàng)造性較高。（ 2）財(cái)務(wù)決策

14、周期短，應(yīng)付市場(chǎng)變化能力較強(qiáng)。子公司擁有一定的財(cái)務(wù)決策權(quán)，決策程序減少，效率提高。但分權(quán)模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：（ 1 ）各子公司間資源調(diào)動(dòng)受到一定限制，不利于整個(gè)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置； （ 2）影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮， 導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的浪費(fèi)， 使集團(tuán)整體實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力下降。 因而， 這種模式主要適用于資本經(jīng)營(yíng)型企業(yè)集團(tuán)和某些對(duì)集團(tuán)沒有重要影響的子公司。3、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。 這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性， 但同時(shí)對(duì)可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)傾注于力度， 實(shí)行關(guān)鍵點(diǎn)控制。 這些關(guān)鍵的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)包括財(cái)務(wù)人員控制、 資產(chǎn)變賣控制以及重大的資金調(diào)

15、度控制等等。 這種模式不同于集權(quán)模式，它不是過程控制，而是點(diǎn)控制；同時(shí)它又強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，汲取了分權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)。集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的，沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)，集權(quán)和分權(quán)沒有一個(gè)絕對(duì)的定量指標(biāo)來衡量。 企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的需要， 結(jié)合集團(tuán)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)， 財(cái)務(wù)運(yùn)行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)控制模式。我們認(rèn)為，對(duì)于集權(quán)與分權(quán)的選擇來說， 最好的集權(quán)就是有效的分權(quán)。 分權(quán)職責(zé)明確，并相互協(xié)調(diào)一致就實(shí)現(xiàn)了集權(quán)的要求。具體表現(xiàn)為分權(quán)的每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位所界定的權(quán)限非常到位，每一個(gè)部門、崗位的職責(zé)權(quán)限相互協(xié)同，這樣最終協(xié)同的結(jié)果就達(dá)到了企業(yè)的總目標(biāo)上。四、目

16、前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制存在的問題及對(duì)策（一）存在的問題1、目前大部分的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表的階段。 管理階層需要的管理會(huì)計(jì)信息需要幾經(jīng)周轉(zhuǎn)才能勉強(qiáng)獲得。 集團(tuán)作為管理機(jī)構(gòu)， 做得比較好的企業(yè)集團(tuán)可能建立了結(jié)算中心， 在資金上做到了較為集中的控制， 但大部分的企業(yè)只是要求子公司提供每月的財(cái)務(wù)報(bào)表，然后在某一時(shí)間作一番內(nèi)部審計(jì)。 在這種情況下出現(xiàn)問題時(shí)無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)， 同時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)的信息單一、滯后，無法支持集團(tuán)決策。2、 與其它企業(yè)相比， 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)內(nèi)部控制制度的依賴更大。一般企業(yè)除了內(nèi)部的一般監(jiān)督外， 還有來自企業(yè)外部的監(jiān)督， 而企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)， 除集

17、團(tuán)母公司受到企業(yè)外部的監(jiān)督外， 其所屬子公司或?qū)O公司很少受到外部的監(jiān)督， 加之集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜， 更需要企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督。 而目前的現(xiàn)狀是， 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)控制度建設(shè)有相當(dāng)大的差距。（二）采取的對(duì)策。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的以上問題，除了集團(tuán)本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應(yīng)該區(qū)別不同情況，采取不同措施，分別加以解決。1、用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)建立集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。集中式財(cái)務(wù)管理具體包括五個(gè)方面的內(nèi)容：總賬、應(yīng)收應(yīng)付賬款、存貨管理、資產(chǎn)管理和財(cái)務(wù)合并。（ 1）總賬系統(tǒng)。通過集團(tuán)和子公司共同使用同一個(gè)賬套或每個(gè)公司使用不同的賬套，在每個(gè)賬套間建立映射關(guān)系，自動(dòng)形成合并報(bào)表。并在總賬中建

18、立預(yù)算和保留會(huì)計(jì)信息， 為財(cái)務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。 這樣在總賬系統(tǒng)中， 集團(tuán)可以及時(shí)了解到子公司的財(cái)務(wù)狀況， 通過總賬系統(tǒng)可以追溯到最底層的憑證。見圖示：（ 2）應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)。應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)幫助集團(tuán)詳細(xì)了解子公司的應(yīng)收應(yīng)付款情況， 包括客戶和供應(yīng)商的信息， 追蹤客戶還款和企業(yè)的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損失。對(duì)應(yīng)付款管理，安排付款計(jì)劃，提醒付款，使企業(yè)在最合適的時(shí)間完成最經(jīng)濟(jì)的付款。（ 3）存貨和資產(chǎn)管理系統(tǒng)。存貨和資產(chǎn)是集團(tuán)資金被占用的主要部分， 如何加快實(shí)物資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)， 提高資金的利用率是企業(yè)長(zhǎng)期難以解決的問題，容易形成物流“黑”。從存貨來看，許多企業(yè)幾年都不盤點(diǎn)一次，貨物長(zhǎng)期

19、積壓，倉(cāng)庫(kù)人員自己都不知道確切的庫(kù)存。而財(cái)務(wù)上只有賬面數(shù)據(jù)， 賬實(shí)之間的差異無法有效獲知， 常常造成重復(fù)采購(gòu)，資金嚴(yán)重浪費(fèi)。 固定資產(chǎn)的管理也存在同樣的問題。 其產(chǎn)生的根源是沒有形成規(guī)范的管理， 庫(kù)存和財(cái)務(wù)各有一套賬， 數(shù)據(jù)在多次的錄入中已失去了其本來面目。 通過建立總賬和庫(kù)存， 固定資產(chǎn)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，可以使集團(tuán)、各子公司對(duì)實(shí)物管理做到心中有數(shù)，包括數(shù)量、價(jià)格、在存狀況、庫(kù)齡等。（ 4）財(cái)務(wù)合并。集團(tuán)的財(cái)務(wù)合并應(yīng)分為三步，第一步是建立統(tǒng)一的內(nèi)部交易規(guī)則； 第二步是在發(fā)生內(nèi)部交易時(shí)， 通過集中式的事務(wù)審批來控制貫穿企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)體之間的事務(wù)記賬規(guī)則。 第三步是建立集團(tuán)合并關(guān)系，通過多賬套的集成，

20、使手工調(diào)整的時(shí)間最少，并自動(dòng)完成財(cái)務(wù)合并。通過集中的財(cái)務(wù)處理， 企業(yè)集團(tuán)可以對(duì)實(shí)物進(jìn)行有效的管理， 并為財(cái)務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。2、加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)（ 1）加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)事會(huì)監(jiān)督。監(jiān)事會(huì)應(yīng)履行下列職責(zé)： 1 檢查子公司貫徹執(zhí)行有關(guān)法律、法規(guī)和集團(tuán)規(guī)章制度的落實(shí)情況； 2 檢查子公司財(cái)務(wù)， 查閱子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料及與子公司經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)的其他資料，驗(yàn)證子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的真實(shí)性、合法性； 3 檢查子公司落實(shí)發(fā)展規(guī)劃和年度計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)效益、投資回報(bào)、國(guó)有資產(chǎn)保值增值情況。（ 2）健全重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策和執(zhí)行程序。重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)主要包括四個(gè)方面，即對(duì)外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)

21、。1 在對(duì)外投資方面，要制定集團(tuán)公司對(duì)外投資管理制度。規(guī)定集團(tuán)財(cái)務(wù)部是集團(tuán)對(duì)外投資的核算和監(jiān)督的主管部門， 負(fù)責(zé)對(duì)聯(lián)營(yíng)、 合資項(xiàng)目的立項(xiàng)、 投資和停業(yè)解體等審批管理。 各子公司及直屬單位在辦理聯(lián)營(yíng)、 合資企業(yè)時(shí)必須進(jìn)行可行性論證和經(jīng)濟(jì)效益的預(yù)測(cè)， 并要吸收財(cái)務(wù)人員參加， 掌握投資對(duì)方的資信和資產(chǎn)情況。 凡不具備聯(lián)營(yíng)、合資經(jīng)營(yíng)條件的不得立項(xiàng)；具備聯(lián)營(yíng)、合資條件的，由主辦部門辦理申請(qǐng)立項(xiàng)手續(xù)。 經(jīng)批準(zhǔn)立項(xiàng)的聯(lián)營(yíng)、 合資合同和企業(yè)章程在合同簽訂后 20 天內(nèi)由有關(guān)子公司、直屬單位財(cái)務(wù)處報(bào)母公司財(cái)務(wù)部備案。2 在資產(chǎn)處置方面，要制定集團(tuán)公司流動(dòng)資金管理制度、集團(tuán)公司固定資產(chǎn)管理制度、 集團(tuán)公司無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)管理制度 等一系列的資產(chǎn)管理制度， 對(duì)每類資產(chǎn)的處置都做出明確的規(guī)定。3 在資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策方面，要制定集團(tuán)公司資金使用管理制度，規(guī)定各單位的所有收入和支出一律入賬，不允許發(fā)生賬外資金；各單位的所有資金都要納入資金預(yù)算收支安排。資金預(yù)算安排必須經(jīng)過集體討論：年度資金預(yù)算報(bào)母公司董事會(huì)審定； 季度資金預(yù)算報(bào)經(jīng)理辦公會(huì)審定； 月度資金預(yù)算報(bào)主管經(jīng)理審批。（ 3）定期開展財(cái)產(chǎn)清查。財(cái)產(chǎn)清查，既是加強(qiáng)財(cái)物管理的一項(xiàng)重要制度， 也是加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)控制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。 首先要制定 集