簡(jiǎn)答和技能題目匯總(參考)VIP

1、F簡(jiǎn)答和技能題目匯總第一章人力資源規(guī)劃1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念(P15)人力資源戰(zhàn)略通常指在企業(yè)未來(lái)的發(fā)展中，人力資源開(kāi)發(fā)與管理的總體方向、工作目標(biāo)和主要任務(wù)，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是依據(jù)其發(fā)展方向和目標(biāo)的定位，將其細(xì)化為一個(gè)具有科學(xué)性和可行性的工作計(jì)劃。因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃定義為：它是企業(yè)在對(duì)其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測(cè)、決策和安排。2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的定義(P18)也稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，一般是指在單一生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中，為了生存發(fā)展和贏利，實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

2、模式、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提高整體績(jī)效等問(wèn)題所作的戰(zhàn)略決策。3、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素(P25)(1)外部因素：勞動(dòng)力市場(chǎng)的完善程度政府的勞動(dòng)法律法規(guī)的健全程度工會(huì)組織的作用(2)內(nèi)部因素企業(yè)文化(分為：家族式企業(yè)文化、發(fā)展式企業(yè)文化、市場(chǎng)式企業(yè)文化、官僚式企業(yè)文化)生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)實(shí)力4、人力資本的含義和特征(P69)(1)人力資本的含義：是能夠帶來(lái)現(xiàn)在或未來(lái)收益的存在于人體之中的人的知識(shí)、技能、健康等綜合的價(jià)值存量。也就是說(shuō)，人力資本是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)理和質(zhì)量表示的一種非物質(zhì)資本。人力資本是活的資本，它凝結(jié)于勞動(dòng)者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識(shí)、技能、體能，其中真正反映人力

3、資本實(shí)質(zhì)的是勞動(dòng)者的智慧和能力。人力資本由一定的費(fèi)用投資轉(zhuǎn)化而來(lái)，沒(méi)有費(fèi)用的投入就不會(huì)獲得。勞動(dòng)者擁有的人力資本價(jià)值，可以通過(guò)生產(chǎn)勞動(dòng)轉(zhuǎn)移和交換，并實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增值。人力資本是一切資本中最重要、最寶貴且最具能動(dòng)性的資本。(2)人力資本具有的基本特征是：人力資本是一種無(wú)形的資本人力資本具有時(shí)效性人力資本具有收益遞增性人力資本具有累積性I人力資本具有無(wú)限創(chuàng)造性|人力資本具有能動(dòng)性|人力資本具有個(gè)體差異性5、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系(P72)(1)共同點(diǎn)：兩者都是對(duì)人的有效管理。(2)區(qū)別：管理對(duì)象范圍不同：人力資源管理是經(jīng)理人員對(duì)員工的管理，對(duì)象不含經(jīng)理人員；人力資本管理是對(duì)人力資本的激勵(lì)和

4、約束，對(duì)象含經(jīng)理人員；管理重點(diǎn)不同：人力資源管理不重視區(qū)分人的價(jià)值大小；人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值大小的差異，更重視高存量的人力資本所有者及對(duì)其管理；對(duì)員工地位的看法不同：人力資源管理認(rèn)為員工是物質(zhì)雇傭者；人力資本管理認(rèn)為員工是投資者。6、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的內(nèi)容(P76)(技能)(1)人力資本戰(zhàn)略管理(2)人力資本的獲得和配置(3)人力資本的價(jià)值計(jì)量(4)人力資本投資(5)人力資本績(jī)效評(píng)價(jià)(6)人力資本激勵(lì)和約束機(jī)制7、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施(P82)(技能)戰(zhàn)略實(shí)施是將企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)的過(guò)程，這過(guò)程有4個(gè)相互聯(lián)系的階段:(1)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)階段。人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施首先必須

5、使企業(yè)發(fā)展與員工的期望達(dá)成一致，否則任何戰(zhàn)略都難以實(shí)施。(2)戰(zhàn)略的計(jì)劃階段。將人力資本戰(zhàn)略分解成幾個(gè)實(shí)施階段，每個(gè)階段都有分階段目標(biāo)、相應(yīng)的政策措施、部門(mén)策略以及相應(yīng)的方針。要制定出分階段目標(biāo)時(shí)間表，對(duì)各個(gè)分階段目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面安排。(3)戰(zhàn)略的實(shí)施階段。與以下五個(gè)因素有關(guān)：集團(tuán)公司及成員企業(yè)各級(jí)管理者的素質(zhì)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化和價(jià)值觀資源分配計(jì)劃控制與員工激勵(lì)制度(4)控制與評(píng)估階段。這一階段主要包括：建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控效益和評(píng)估偏差、控制及糾正偏差。第二章招聘與配置1、勝任特征模型(P90)(1)定義：勝任特征模型是指采用科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類(lèi)人群中績(jī)效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來(lái)尋

6、求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過(guò)反復(fù)比較分析，最終確立起來(lái)的與績(jī)效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式。(2)分類(lèi)按運(yùn)用情境的不同可分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。組按內(nèi)涵的大小分為六種類(lèi)型：元?jiǎng)偃翁卣?、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征和特殊技術(shù)勝任特征。按結(jié)構(gòu)形式的不同分為指標(biāo)集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型。(多選P91)(3)相關(guān)觀點(diǎn)建立的模型越具體，所花的時(shí)間和費(fèi)用就越多，模型的通用性就越弱，并且可能阻礙其他創(chuàng)新方式和途徑的出現(xiàn)和發(fā)展。決模型中的行為描述的具體程度如何確定，取決于預(yù)定模型的用途、建模成本預(yù)算、掌握信息的大小，以及組織的其他實(shí)際情況等因素。崗

7、位勝任特征模型是增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持員工績(jī)效不斷增長(zhǎng)的動(dòng)力源。|(單選P94)建立模型時(shí)既要考慮該企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)際情況，又要遵循勝任特征層級(jí)“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。(單選P97)2、公文筐測(cè)試(P110)(1)定義：公文筐測(cè)試，也稱(chēng)公文處理，是被多年實(shí)踐充實(shí)、完善并被證明是很有效的管理人員測(cè)評(píng)方法，是對(duì)實(shí)際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動(dòng)的高度集中和概括。(2)公文筐測(cè)試的特點(diǎn)：組適用對(duì)象為中高層管理人員，它可以幫助組織選拔優(yōu)秀的管理人才；從技能和業(yè)務(wù)兩個(gè)角度對(duì)管理人員進(jìn)行測(cè)查；對(duì)評(píng)分者的要求較高?？疾靸?nèi)容范圍十分廣泛。情境性強(qiáng)。(3)常見(jiàn)的測(cè)評(píng)維度

8、有7個(gè)：個(gè)人自信心、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃安排能力、書(shū)面表達(dá)能力、分析決策能力、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、信息敏感性等。3、人才選拔的程序和方法(P136)(1)篩選申請(qǐng)材料申請(qǐng)材料主要包括簡(jiǎn)歷、應(yīng)聘申請(qǐng)表等，對(duì)應(yīng)聘者填寫(xiě)的各種申請(qǐng)表進(jìn)行審查是人員選拔的第一步。(2)預(yù)備性面試預(yù)備性面試的目的是確定應(yīng)聘者的工作能力、工作經(jīng)驗(yàn)是否符合崗位要求(3)知識(shí)技能測(cè)試(4)職業(yè)心理測(cè)試從心理測(cè)試階段起，部門(mén)經(jīng)理開(kāi)始介入人才選拔過(guò)程(5)公文筐測(cè)試/結(jié)構(gòu)化面試，結(jié)構(gòu)化面試的主要功能是優(yōu)選。(6)評(píng)價(jià)中心測(cè)試，將被試置于一個(gè)逼真的模擬工作情境中，采用多種測(cè)評(píng)技術(shù)來(lái)觀察和評(píng)價(jià)其心理、行為表現(xiàn)。(7)身體檢查(8)背景調(diào)查，通常是

9、由用人單位通過(guò)第三者對(duì)應(yīng)聘者的情況進(jìn)行了解和認(rèn)證。通常包括應(yīng)聘者的教育情況、工作經(jīng)歷、個(gè)人品質(zhì)、工作能力等。4、評(píng)價(jià)中心測(cè)試(P138)(1)評(píng)價(jià)中心測(cè)試方法將被試置于一個(gè)逼真的模擬工作情境中，采用多種測(cè)評(píng)技術(shù)來(lái)觀察和評(píng)價(jià)其心理、行為表現(xiàn)。(2)評(píng)價(jià)中心的主要特點(diǎn)是情境模擬性。結(jié)構(gòu)化面試是評(píng)價(jià)中心的主要辦法之一。(3)評(píng)價(jià)中心的測(cè)試方法包括：心理測(cè)試、公文筐測(cè)試、結(jié)構(gòu)化面試、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、情境評(píng)價(jià)、角色扮演、演講等。5、流動(dòng)、晉升、調(diào)動(dòng)管理(P139)(1)流動(dòng)：按流動(dòng)范圍，可將人力資源分為國(guó)際流動(dòng)和國(guó)內(nèi)流動(dòng)兩種；按流動(dòng)的意愿，可將流動(dòng)分為自愿流動(dòng)和非自愿流動(dòng)；按人力資源流動(dòng)的社會(huì)方向，可將

10、人力資源流動(dòng)分為水平流動(dòng)和垂直流動(dòng)。企業(yè)層次的流動(dòng)可以分為流入、流出和內(nèi)部流動(dòng)三種形式。(2)晉升：?jiǎn)T工在組織中由低級(jí)崗位向更高級(jí)級(jí)別崗位變動(dòng)的過(guò)程。晉升的作用：減少雇用新員工所耗費(fèi)的人力、物力和財(cái)力，節(jié)約一定時(shí)間和管理成本；最大限度地激發(fā)各級(jí)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；可以使企業(yè)各類(lèi)人才的晉升路線(xiàn)保持順暢通達(dá)，避免各類(lèi)專(zhuān)門(mén)人才的流失；有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。不足：近親繁殖”不利于專(zhuān)業(yè)人才的更新，因循守舊，不利于管理方式方法的變革等，在企業(yè)員工關(guān)系中，員工晉升是其中最容易引發(fā)糾紛和摩擦的一個(gè)方面。晉升策略：以員工實(shí)際績(jī)效為依據(jù)的晉升策略以員工競(jìng)爭(zhēng)能力為依據(jù)的晉升策略以員工綜合實(shí)力

11、為依據(jù)的晉升策略實(shí)施晉升應(yīng)采取的措施：管理者應(yīng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策鼓勵(lì)直線(xiàn)經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開(kāi)自己負(fù)責(zé)的部門(mén)。建立并完善工作崗位分析、評(píng)價(jià)與分類(lèi)制度企業(yè)定期公布內(nèi)部崗位空缺情況采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為企業(yè)員工晉升過(guò)程的正規(guī)化(3)調(diào)動(dòng)：?jiǎn)T工調(diào)動(dòng)可以滿(mǎn)足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要。員工調(diào)動(dòng)可以使晉升渠道保持暢通。員工調(diào)動(dòng)可以滿(mǎn)足員工的需要。員工調(diào)動(dòng)時(shí)處理勞動(dòng)關(guān)系沖突的有效方法。員工調(diào)動(dòng)是獲取不同經(jīng)驗(yàn)的重要途徑。6、工作崗位輪換的好處(P149)單一的工作內(nèi)容天長(zhǎng)日久會(huì)令人厭倦，效率下降，工作輪換能喚起員工的工作熱情。崗位輪換是一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程，它能使員工全面了解整個(gè)生產(chǎn)流程，

12、增進(jìn)對(duì)其他崗位的了解，增強(qiáng)合作意識(shí)。崗位輪換也可以增加員工就業(yè)的安全性。崗位輪換實(shí)際上可以成為員工尋找適合自己工作崗位的一個(gè)機(jī)會(huì)。崗位輪換可以改善團(tuán)隊(duì)小環(huán)境的組織氛圍，舒緩因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系在員工之間所出現(xiàn)的不和諧、不團(tuán)結(jié)的現(xiàn)象。對(duì)有毒有害的工作崗位實(shí)行崗位輪換制度，可以有效地降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。第三章培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)1、員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的總體設(shè)計(jì)(P161)(1)需求分析系統(tǒng)包括7方面：考核結(jié)果、主管反映、員工面談、問(wèn)卷調(diào)查、客戶(hù)反映、高層戰(zhàn)略部署、重要事件和問(wèn)題(2)規(guī)劃系統(tǒng)包6方面：主要內(nèi)容、培訓(xùn)課程、時(shí)空選擇、資源配置、師資確定、組織機(jī)構(gòu)(3)實(shí)施管理系統(tǒng)包括4方面：時(shí)間地點(diǎn)、教材經(jīng)

13、費(fèi)、保障資源、運(yùn)行監(jiān)控(4)評(píng)估反饋系統(tǒng)包括4方面：實(shí)施過(guò)程評(píng)估、教師教材評(píng)估、組織管理評(píng)估、成果應(yīng)用反饋2、企業(yè)員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃的制訂程序(P170)需求調(diào)查，形成分析報(bào)告結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，確定培訓(xùn)目標(biāo)和主要任務(wù)明確主要類(lèi)型員工的培訓(xùn)內(nèi)容和目標(biāo)形成初稿全方位征求意見(jiàn)主管領(lǐng)導(dǎo)審閱各部門(mén)根據(jù)規(guī)劃要求，制訂年度培訓(xùn)計(jì)劃人力資源部門(mén)審核各部門(mén)年度計(jì)劃年度檢查和評(píng)估3、年度培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容(P171)培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)(架構(gòu)調(diào)整、人員配備、考核管理體系等)培訓(xùn)項(xiàng)目的運(yùn)作計(jì)劃(實(shí)施什么項(xiàng)目和類(lèi)別、時(shí)間、費(fèi)用等)資源管理計(jì)劃(講師、教材、設(shè)施、費(fèi)用等)年度培訓(xùn)預(yù)算培訓(xùn)開(kāi)發(fā)機(jī)制建設(shè)4、學(xué)習(xí)型組織的特征、構(gòu)建內(nèi)容和

14、核心概念(P178)(1)特征愿景驅(qū)動(dòng)型的組織組織由多個(gè)創(chuàng)造型團(tuán)隊(duì)組成扁平型組織組織的邊界重新界定注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡領(lǐng)導(dǎo)者扮演設(shè)計(jì)師、仆人和教練善于不斷學(xué)習(xí)具有創(chuàng)新能量(2)構(gòu)建內(nèi)容彼得圣吉的第五項(xiàng)修煉自我超越改善心智模式建立共同愿景團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考(3)核心概念動(dòng)機(jī)，對(duì)成為學(xué)習(xí)型組織的渴望行動(dòng)，切實(shí)地去做反饋，提出、接受并采納對(duì)行動(dòng)的建議反省，思索學(xué)習(xí)應(yīng)當(dāng)如何展開(kāi)，尤其是下一階段如何更有效地學(xué)習(xí)5、發(fā)散思維與收斂思維的區(qū)別和聯(lián)系(P186)(1)發(fā)散思維：又稱(chēng)擴(kuò)散思維、輻射思維或多向思維，是指人在思維過(guò)程中，將思路由一點(diǎn)向四面八方展開(kāi)，從而獲得眾多的設(shè)想、方案和辦法的思維過(guò)程。

15、類(lèi)別：逆向思維、橫向思維、顛倒思維(2)收斂思維：又稱(chēng)集中思維、輻集思維、求同思維或聚斂思維，是一種尋求唯一答案的思維，其思維方向總是指向問(wèn)題的中心。(3)區(qū)別：思維指向不同；作用不同，收斂思維是一種求同思維，要集中各種想法的精華；發(fā)散思維是一種求異思維，在廣泛的范圍內(nèi)搜索，把各種可能都設(shè)想到。(4)聯(lián)系：兩者是辨證關(guān)系，有區(qū)別，有聯(lián)系，既對(duì)立，又統(tǒng)一。沒(méi)有發(fā)散思維的廣泛收集，多方搜索，收斂思維就沒(méi)有了加工的對(duì)象；沒(méi)有收斂思維的認(rèn)真整理，發(fā)散思維的結(jié)果再多，也就成了廢料。6、想象思維與聯(lián)想思維的區(qū)別和聯(lián)系(P187)(1)想象思維：是人腦通過(guò)形象化的概括作用對(duì)頭腦中已有的記憶表象進(jìn)行加工、改造

16、或重組的思維活動(dòng)。類(lèi)別：無(wú)意想象、有意想象(再造型想象、創(chuàng)造型想象)、幻想型想象障礙：環(huán)境方面障礙、內(nèi)部心理障礙、內(nèi)部智能障礙(2)聯(lián)想思維：是指在人腦記憶表象系統(tǒng)中由于某種誘因使不同表象發(fā)生聯(lián)系的一種思維活動(dòng)。(3)共同點(diǎn)：都可以呈現(xiàn)為非邏輯形式；都屬于形象思維的范疇，可借助于形象展開(kāi)；互為起點(diǎn)，聯(lián)系和想象都可以同時(shí)展開(kāi)。(4)區(qū)別：記憶表象：聯(lián)想只在記憶表象之間進(jìn)行，想象可超出已有的記憶表象范圍；思維立體：聯(lián)想思維的操作過(guò)程是一維的單向的，想象則是多維的立體的；思維空間：聯(lián)想思維的空間是封閉的有限的，想象則是開(kāi)放的無(wú)限的；超越現(xiàn)實(shí)：聯(lián)想思維的結(jié)果不能超越現(xiàn)實(shí)，想象思維的結(jié)果可以超越現(xiàn)實(shí)；創(chuàng)

17、新表象：想象可產(chǎn)生新的記憶表象，而聯(lián)想不行；引生性：想象思維的結(jié)果又可以引起新的聯(lián)想。7、智力激勵(lì)法的實(shí)際應(yīng)用(發(fā)散思維和收斂思維的結(jié)合)(P203)(1)定義：又叫頭腦風(fēng)暴法，以會(huì)議的形式為與會(huì)者創(chuàng)造一種能積極思考、啟發(fā)聯(lián)想、大膽創(chuàng)新的良好環(huán)境，充分激發(fā)個(gè)人的才智，為解決問(wèn)題提供大量的新設(shè)想。(2)基本原則：自由暢想、延遲批評(píng)、以量求質(zhì)、綜合改善、限時(shí)限人(30-60分，5-15人)(3)組織形式：主持人、參加人(515)、記錄員和地點(diǎn)(4)基本過(guò)程:|(5個(gè))準(zhǔn)備：產(chǎn)生問(wèn)題、組建小組、提前3天通知內(nèi)容時(shí)間和地點(diǎn)；熱身：動(dòng)物游戲、互相介紹、講幽默故事、體力活動(dòng)；明確問(wèn)題：介紹問(wèn)題、重新敘述問(wèn)

18、題、選擇富有啟發(fā)性的重要敘述方式；自由暢談：充分使用發(fā)散思維和收斂思維方式；加工整理：設(shè)想的增加(電話(huà)或面談收集)、評(píng)價(jià)和發(fā)展(評(píng)價(jià)設(shè)想和發(fā)展設(shè)想)8、組織職業(yè)生涯管理(P223)(1)定義：職業(yè)生涯管理是指在一個(gè)組織內(nèi)，組織為其成員實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)，確定職業(yè)發(fā)展道路,充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻(xiàn)最大化，從而促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)過(guò)程。(2)原則：利益整合原則機(jī)會(huì)均等原則協(xié)調(diào)進(jìn)行原則時(shí)間梯度原則發(fā)展創(chuàng)新原則全面評(píng)價(jià)原則(3)職業(yè)生涯路徑設(shè)計(jì)形式：傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑：以工作年限為基礎(chǔ)；基于晉升而設(shè)計(jì)；網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑：以行為需求分析為基礎(chǔ)；基于晉升而設(shè)計(jì)；橫向職業(yè)路徑：不體現(xiàn)崗位升遷，以行為需求分析

19、為基礎(chǔ)；增加職業(yè)生活多樣性；雙重職業(yè)路徑：不體現(xiàn)崗位升遷，體現(xiàn)薪酬變更；保證員工找到適合自己的崗位。(4)管理的制度與措施：建立職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方案的設(shè)計(jì)提供職業(yè)生涯發(fā)展通道組織職業(yè)生涯年度評(píng)審(5)組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理策略：將職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃融為一體加強(qiáng)員工需求與組織需求的有機(jī)結(jié)合加強(qiáng)職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)與其他人力資源管理系統(tǒng)之間的聯(lián)系通過(guò)技能培養(yǎng)和責(zé)任加強(qiáng)管理人員在職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)中的作用提供各種工具和方法，讓職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)系統(tǒng)更具開(kāi)發(fā)性重視工作內(nèi)容的豐富化及平級(jí)調(diào)動(dòng)，不斷發(fā)現(xiàn)和開(kāi)發(fā)可轉(zhuǎn)移的能力對(duì)職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)工作進(jìn)行評(píng)估、改進(jìn)和推廣在組織職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)活動(dòng)中納入對(duì)

20、價(jià)值觀和生活方式的分析堅(jiān)持研究全球最佳的實(shí)踐和企業(yè)員工職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)工作（6）組織職業(yè)管理系統(tǒng)化管理方法：以切實(shí)可行的活動(dòng)對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行追蹤盡可能與其他管理活動(dòng)相結(jié)合持續(xù)不斷地交流與計(jì)劃賦予管理人員以培養(yǎng)人才的責(zé)任不懈地監(jiān)督、評(píng)估和修改第四章績(jī)效管理1、績(jī)效管理系統(tǒng)的方法體系（P260）包括：目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效管理（KPI）、平衡記分卡（BSC）目標(biāo)管理（MBO）:德魯克創(chuàng)建，基本思想：以目標(biāo)為中心、強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理、重視人的因素；目標(biāo)管理過(guò)程：建立目標(biāo)體系、組織實(shí)施、考評(píng)、新的循環(huán)關(guān)鍵績(jī)效管理（KPI）:丹尼爾和羅卡特創(chuàng)建，從三個(gè)層面闡述：愿景或使命是表達(dá)企業(yè)成立并存在的最基本原因；戰(zhàn)略

21、目標(biāo)是企業(yè)面對(duì)內(nèi)外環(huán)境需應(yīng)對(duì)的戰(zhàn)略焦點(diǎn)；戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)更具體化的表述。戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)就是關(guān)鍵成功因子、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)三者之和。平衡記分卡（BSC）:卡普蘭和諾頓創(chuàng)建，包括“財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)”四方面。A、財(cái)務(wù)方面：指標(biāo)有“收入增長(zhǎng)指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)”形成三大財(cái)務(wù)主題“成長(zhǎng)、保持（維持）、收獲”。B、客戶(hù)方面：指標(biāo)有“市場(chǎng)份額、客戶(hù)保留度、客戶(hù)獲取率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)率”C、內(nèi)部流程方面：指標(biāo)有“評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力指標(biāo)、評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)、評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效指標(biāo)”；本流程是聯(lián)系前后指標(biāo)的紐帶；D、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：指標(biāo)有“評(píng)價(jià)員工能力

22、指標(biāo)、評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力指標(biāo)、評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)”四指標(biāo)的聯(lián)系：財(cái)務(wù)指標(biāo)是根本，四個(gè)指標(biāo)間存在某種“因果關(guān)系”。2、績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（P262）大致可以把績(jī)效管理系統(tǒng)劃分為三個(gè)子系統(tǒng)，即績(jī)效指標(biāo)體系、考評(píng)運(yùn)作體系和結(jié)果反饋體系。（1）績(jī)效指標(biāo)體系按照重要性大小，可分為：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)等；（2）考評(píng)運(yùn)作體系包括：考評(píng)組織的建立、考評(píng)者與被考評(píng)者的確定、考評(píng)方式方法、考評(píng)程序的確立、考評(píng)信息數(shù)據(jù)的收集與管理以及績(jī)效管理制度的建立與運(yùn)行等內(nèi)容。（3）結(jié)果反饋體系是收尾部分，也是人力資源管理其他子系統(tǒng)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和依據(jù)，進(jìn)行人員規(guī)劃、人事調(diào)整、

23、員工激勵(lì)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、員工流動(dòng)等方面。3、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟（P263）（1）前期準(zhǔn)備主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行工作分析以形成工作說(shuō)明書(shū)，在工作說(shuō)明書(shū)的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)。這些工作主要是為設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系而準(zhǔn)備的。（2）指標(biāo)體系設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)企業(yè)層面的KPI;將KPI分解到部門(mén)、班組以及崗位；根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)設(shè)計(jì)部門(mén)、班組及崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)；設(shè)計(jì)崗位勝任特征指標(biāo)（PCI）;設(shè)計(jì)各類(lèi)人員工作態(tài)度指標(biāo)。（3）績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)主要內(nèi)容包括：考評(píng)組織的建立、考評(píng)方式方法和相關(guān)考評(píng)工具的設(shè)計(jì)、考評(píng)流程的設(shè)計(jì)等。（4）績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)將績(jī)效考評(píng)結(jié)果與人力資源管理系統(tǒng)的其他工作

24、環(huán)節(jié)結(jié)合，體現(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)的功能和作用。（5）制定績(jī)效管理制度將所有與績(jī)效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為績(jī)效管理制度，以保證管理工作順利開(kāi)展。4、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)（P266）企業(yè)層面的KPI來(lái)源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或企業(yè)的年度重點(diǎn)工作計(jì)劃。下面介紹如何從BSC的角度進(jìn)彳fKPI設(shè)計(jì)和指標(biāo)分解。（1）戰(zhàn)略地圖（完成公司級(jí)戰(zhàn)略分解）戰(zhàn)略地圖用來(lái)描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值”確切地說(shuō)是描述組織如何通過(guò)達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而創(chuàng)造價(jià)值。戰(zhàn)略地圖在企業(yè)的戰(zhàn)略和績(jī)效指標(biāo)之間建立了聯(lián)系。作用：A、建立企業(yè)的KPI,把企業(yè)戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目”，作為設(shè)計(jì)、分解績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)；B、提煉企業(yè)層面的KPI,把戰(zhàn)

25、略化為年度內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)項(xiàng)目。（2）任務(wù)分工矩陣（完成部門(mén)間任務(wù)分配）任務(wù)分工矩陣就是為了完成任務(wù)分工而設(shè)計(jì)的工具，根據(jù)各部門(mén)職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目落實(shí)到部門(mén)，再把戰(zhàn)略目標(biāo)分解為一系列的工作任務(wù)。作用：A、把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門(mén)的工作，再分解到班組甚至崗位；B、分解企業(yè)的KPI,使企業(yè)的KPI落實(shí)到部門(mén)層面來(lái)完成，并注明承擔(dān)部門(mén)對(duì)企業(yè)KPI的承擔(dān)程度。（3）目標(biāo)分解魚(yú)骨圖（完成部門(mén)內(nèi)任務(wù)分解）（抓主要問(wèn)題，解決主要矛盾）理是質(zhì)量管理中常用的方法，最早是由日本質(zhì)量管理大量石川博士首先提出的，所以也叫做“石川圖”。它從管理、人、方法、物資、機(jī)械、環(huán)境、六個(gè)方面查找原因。

26、步驟（企業(yè)-部門(mén)-班組-崗位）：確定部門(mén)（班組、崗位）戰(zhàn)略性工作任務(wù)、確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。（4）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則（SMART原則）：明確性原則、可測(cè)性原則、可達(dá)成原則、相關(guān)性、時(shí)限性原則。(5)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容：完整的KPI的內(nèi)容包括：指標(biāo)的編號(hào)、名稱(chēng)、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算方法、計(jì)算方式、考評(píng)周期等內(nèi)容。(6)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解：年度-季度-月度-周-日5、績(jī)效考評(píng)的程序(P287)(1)確定考評(píng)指標(biāo)，考評(píng)者和被考評(píng)者(3)確定考評(píng)的時(shí)間(5)計(jì)算考評(píng)的成績(jī)(2)確定考評(píng)的方式和方法(4)進(jìn)行考評(píng)(6)績(jī)效面談與申訴(7)制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃(員工能力的不斷提高以

27、及績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展才是根本目的，這是區(qū)別于傳統(tǒng)績(jī)效管理之處)6、績(jī)效反饋面談的程序(P289)(1)營(yíng)造和諧的面談氣氛；(2)說(shuō)明面談目的、步驟和時(shí)間;(3)討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果；(4)分析成功和失敗的原因；(5)雙方圍繞考評(píng)結(jié)果，特別是優(yōu)勢(shì)和不足，進(jìn)行討論并達(dá)成共識(shí)；(6)討論培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，提出需求并舍得未來(lái)目標(biāo)；(7)對(duì)上級(jí)需支持的問(wèn)題進(jìn)行討論，提出建議；(8)雙方達(dá)成一致并簽字7、績(jī)效反饋面談的技巧(P289)(1)平等溝通：考評(píng)者一定要擺好自已與被考評(píng)者的位置，雙方應(yīng)當(dāng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者，面談不是宣講，而是溝通。(2)正面反饋：通過(guò)正面鼓勵(lì)

28、或者反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處。(3)提前告知：要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)。(4)鼓勵(lì)討論：應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)被考評(píng)者參與討論，發(fā)表自已的意見(jiàn)和看法，以核對(duì)考評(píng)結(jié)果是否合適。(5)提出計(jì)劃：針對(duì)考評(píng)結(jié)果，與被考評(píng)者協(xié)商，提出來(lái)計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃。8、績(jī)效矩陣(P291)(案例分析)員工工資與市場(chǎng)工資的比較比率0.85-0.950.95-1.01.0-1.051.05-1.151.15-1.25工資增長(zhǎng)幅度()績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)A(好)121511131012911增長(zhǎng)上限B(較好)101291181079一C(一般)81068一一一D(差)58一一一一E(極差)一一一一一(1)優(yōu)

29、點(diǎn)：根據(jù)市場(chǎng)工資比較比率進(jìn)行等級(jí)分解可控制薪酬費(fèi)用及維持工資結(jié)果的完整性；根據(jù)市場(chǎng)工資比較比率可以確定并維持員工的市場(chǎng)工資水平；績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)的應(yīng)用使個(gè)人薪酬與業(yè)績(jī)和市場(chǎng)工資比較比率掛鉤；增長(zhǎng)上限的設(shè)置有效控制了企業(yè)的薪酬成本；提供了員工業(yè)績(jī)與本人工資的思考。(2)缺點(diǎn)：市場(chǎng)工資比較比率比較難得到；工資增長(zhǎng)幅度和合理性比較難測(cè)算驗(yàn)證。(3)注意：要控制績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)的分布，避免員工評(píng)價(jià)等級(jí)集中在B級(jí)以上，難以控制企業(yè)的成本。9、績(jī)效管理診斷的內(nèi)容(P292)績(jī)效診斷是對(duì)績(jī)效管理中各個(gè)環(huán)節(jié)和工作要素進(jìn)行全面監(jiān)測(cè)分析的過(guò)程。包括5方面：對(duì)管理制度的診斷對(duì)績(jī)效管理體系的診斷對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的診斷對(duì)考評(píng)

30、全面過(guò)程的診斷對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷。10、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)(P300):四種“平衡”空間平衡：外部平衡和內(nèi)部之間的平衡因果平衡：期望的成果和產(chǎn)生這些成果動(dòng)因之間的平衡定量定性平衡：定量衡量和定性衡量之間的平衡時(shí)間平衡：短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡11、應(yīng)用平衡計(jì)分卡的前提(P304)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸馑膫€(gè)維度指標(biāo)存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系企業(yè)內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度比較健全，包括財(cái)務(wù)核算、內(nèi)部信息平臺(tái)建設(shè)、崗位職責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績(jī)效相配套的人力資源管理的環(huán)節(jié)等。12、企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的步驟(P306)(1)建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略。(2)建立平衡

31、計(jì)分卡(3)數(shù)據(jù)處理(4)指標(biāo)分解：將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門(mén)和個(gè)人，并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較分析。(5)預(yù)測(cè)衡量指標(biāo)：預(yù)測(cè)并制定每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字。(6)實(shí)施平衡計(jì)分卡：根據(jù)計(jì)劃的實(shí)施情況，對(duì)年度設(shè)定的各期指標(biāo)完成情況進(jìn)行考評(píng)。(7)改進(jìn)完善：經(jīng)常采納員工意見(jiàn)和建議完善平衡計(jì)分卡并改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略。第五章薪酬管理1、構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本步驟(P332)(1)評(píng)價(jià)整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵。(2)使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、環(huán)境、薪酬決策相適應(yīng)。(3)將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)具體化。即提出薪酬值勺具體政策和策略，設(shè)計(jì)出具體薪酬制度以及實(shí)施的步驟、技術(shù)和技巧，使薪酬戰(zhàn)略更具操作性，并轉(zhuǎn)變

32、為實(shí)踐活動(dòng)。(4)重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性，在實(shí)施中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和不足，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化進(jìn)行必要的修正和調(diào)整，保持企業(yè)薪酬制度體系的動(dòng)態(tài)性和適應(yīng)性。2、影響薪酬戰(zhàn)略的因素分析(P333)(技能)(1)企業(yè)文化與價(jià)值觀。企業(yè)文化是其在長(zhǎng)期的社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)中逐步形成的行為方式、經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀。(2)企業(yè)外部環(huán)境包括社會(huì)環(huán)境、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)條件等多方面的因素，這些因素同樣也會(huì)影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的選擇。(3)來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力。(4)員工對(duì)薪酬制度的期望。(5)工會(huì)組織的作用。(6)薪酬在整個(gè)人力資源管理中的地位和作用。3、企業(yè)各類(lèi)人員薪酬分配的難點(diǎn)(P355)(1)研發(fā)人員

33、的薪酬分配決工作價(jià)值的衡量：創(chuàng)造力、解決問(wèn)題能力、專(zhuān)業(yè)智能人員素質(zhì)的特殊要求：高學(xué)歷、多經(jīng)驗(yàn)、重視成就、期望高具體的薪酬政策和策略：對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)性；較一般薪酬水平高；額外獎(jiǎng)勵(lì)(研發(fā)掛鉤)高級(jí)主管的薪酬工作價(jià)值的衡量：部門(mén)職權(quán)、管理幅度、團(tuán)隊(duì)績(jī)效人員素質(zhì)的特殊要求：資深、多經(jīng)驗(yàn)、重視名、善溝通具體的薪酬政策和策略：取決于企業(yè)規(guī)模、效益和分紅；特別的績(jī)效獎(jiǎng)金及目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)金；額外福利；非財(cái)務(wù)性補(bǔ)貼(辦公室、彈性工作時(shí)間)銷(xiāo)售人員的薪酬工作價(jià)值的衡量：銷(xiāo)售藝術(shù)、策略技能、整體績(jī)效人員素質(zhì)的特殊要求：年富力強(qiáng)、重視激勵(lì)成果、善溝通、信息定奪具體的薪酬政策和策略：取決于企業(yè)效益和分享利潤(rùn)；較一般人員高；重大

34、突破者給特殊獎(jiǎng)金。4、企業(yè)激勵(lì)措施(P356)5、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年薪制方案的設(shè)計(jì)(P364)一般要涉及以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：經(jīng)營(yíng)者的范圍，適用企業(yè)的范圍，年薪構(gòu)成與支付形式，基薪水平、效益收入及其業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的確定，年薪收入的支付與列支渠道，風(fēng)險(xiǎn)抵押金，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的收入水平等。實(shí)施范圍與對(duì)象范圍：S模式、N模式、Y模式(國(guó)有企業(yè)及有一定規(guī)模的其他企業(yè)都可用)對(duì)象：董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、黨委書(shū)記、經(jīng)營(yíng)集團(tuán)全員。支付形式及構(gòu)成支付形式：A、基本年薪加效益年薪，這是年薪制的基本形式。B、基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于購(gòu)買(mǎi)本企業(yè)股份。G基本年薪加認(rèn)股權(quán)。構(gòu)成：年薪收入=基薪”入+風(fēng)險(xiǎn)收入+年功

35、收入+特別年薪獎(jiǎng)勵(lì)(WK式)年薪收入=基薪”入+增值年薪+獎(jiǎng)勵(lì)年薪(S、Y模式)年薪收入=年薪工資+風(fēng)險(xiǎn)工資+重點(diǎn)目標(biāo)責(zé)任工資(WX模式)基本年薪的確定主要考慮：同地區(qū)職工工資；本企業(yè)職工工資；企業(yè)效益；企業(yè)規(guī)模分類(lèi)定級(jí)綜合指標(biāo)模式：F模式：基數(shù)(40%;60%)倍數(shù)：1;2;3B模式：經(jīng)營(yíng)者的基本收入=（W1+W2）/2x（C+D）xPxS（p366）Y模式：四位一體模式（表5-2）（上年占70%;前年占30%）單一企業(yè)規(guī)模類(lèi)型絕對(duì)水平模式：?。?.5萬(wàn)）中（2.4萬(wàn)）大（3萬(wàn)）單一企業(yè)規(guī)模類(lèi)型系數(shù)模式：經(jīng)營(yíng)者基本收入=（0.4W1+0.6W2）X2XR（注意：平均工資的1.5彳t）單一所有

36、者權(quán)益指標(biāo)確定崗位系數(shù)模式：年薪工資=企業(yè)本年度職工人均收入x崗位系數(shù)（表5-4）單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)模式：基薪確定本地區(qū)平均工資和企業(yè)規(guī)模大?。ù?中3小2）單一企業(yè)凈利潤(rùn)指標(biāo)模式：根據(jù)企業(yè)上年度凈利潤(rùn)效益指標(biāo)情況劃分檔次（表5-5）效益年薪的確定G模式：效益收入一風(fēng)險(xiǎn)收入一企業(yè)利潤(rùn)一分檔提?。≒368表5-6）S模式：效益收入=增值年薪+獎(jiǎng)勵(lì)年薪Y(jié)模式：效益收入=增值年薪+獎(jiǎng)勵(lì)年薪WH模式：效益收入=風(fēng)險(xiǎn)收入+年功收入+特別獎(jiǎng)勵(lì)WX模式：效益收入=風(fēng)險(xiǎn)工資+重點(diǎn)目標(biāo)責(zé)任獎(jiǎng)勵(lì)總結(jié)：G模式和S模式關(guān)注財(cái)務(wù)視角，Y模式、WH模式和WX模式從“財(cái)務(wù)+發(fā)展"角度設(shè)計(jì)支付與列支渠道基本年薪一計(jì)入

37、成本（按月現(xiàn)金）獎(jiǎng)勵(lì)年薪一企業(yè)稅后利潤(rùn)提?。ìF(xiàn)金、股份、可轉(zhuǎn)換債券）年功收入一在風(fēng)險(xiǎn)收入支付時(shí)一起支付；風(fēng)險(xiǎn)收入一分上市公司和非上市公司風(fēng)險(xiǎn)抵押金：G模式：每年風(fēng)險(xiǎn)收入中提50%作為風(fēng)險(xiǎn)基金存留；（利息；經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償）N模式：自己預(yù)存50%的基礎(chǔ)年薪Y(jié)模式：自己預(yù)存2倍的基礎(chǔ)年薪WX模式：自己預(yù)存按年初所有者權(quán)益值；每年的風(fēng)險(xiǎn)工資收入20%-50%增加風(fēng)險(xiǎn)抵押金；其他成員工資收入：N模式：經(jīng)營(yíng)者年薪的60%以?xún)?nèi)確定；Y模式：經(jīng)營(yíng)者年薪的40%-60%范圍內(nèi)；J模式：經(jīng)營(yíng)者年薪收入的70%范圍內(nèi)；T模式：法定彳弋表人為1;黨組織正職為0.8;其他成員在0.6-0.8幅度內(nèi)。6、股票期權(quán)與期股的區(qū)別（

38、P382）購(gòu)買(mǎi)時(shí)間不同：期股是當(dāng)期的購(gòu)買(mǎi)行為，期權(quán)是在未來(lái)兌現(xiàn)；獲取方式不同：期股可以購(gòu)買(mǎi)、贈(zèng)送或獎(jiǎng)勵(lì)；期權(quán)必須出資購(gòu)買(mǎi)。約束機(jī)制不同：期股既激勵(lì)又約束；期權(quán)只有激勵(lì)沒(méi)有約束。適用范圍不同：期股適用所有企業(yè)；期權(quán)適用上市企業(yè)。7、經(jīng)營(yíng)者期股計(jì)劃的內(nèi)容（P383）內(nèi)容：確定適用范圍、對(duì)象和主體；形成方式和獲取方式；紅利和兌現(xiàn)；終止服務(wù)的處理；購(gòu)買(mǎi)價(jià)格等；原則：有償認(rèn)購(gòu)+六個(gè)“相結(jié)合”激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制相結(jié)合；責(zé)權(quán)利相結(jié)合；短期利益和長(zhǎng)期利益相結(jié)合；按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合；管人與管資產(chǎn)相結(jié)合；大膽探索與穩(wěn)妥操作相結(jié)合。8、員工持股計(jì)劃的設(shè)計(jì)和注意事項(xiàng)（P390）（1）設(shè)計(jì)步驟：可行性研究；

39、企業(yè)價(jià)值評(píng)估；聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)參與計(jì)劃的制定；確定員工持股的份額和分配比例；明確管理機(jī)構(gòu)：工會(huì)組織；信托機(jī)構(gòu)及基金管理機(jī)構(gòu)解決實(shí)施計(jì)劃的資金籌措問(wèn)題（員工自有資金為主；企業(yè)部分低息借款）制定詳細(xì)計(jì)劃實(shí)施程序制作審批材料，履行審批程序（2）注意事項(xiàng)：試點(diǎn)企業(yè)的條件：國(guó)企；主管部門(mén)審批；限于股份制改造和產(chǎn)權(quán)管理清晰的競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)；持股人員的參與范圍：長(zhǎng)期相對(duì)穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系；無(wú)固定期限或較長(zhǎng)固定期限勞動(dòng)合同的員工持股比例和股份認(rèn)購(gòu)：合理確定員工總股金及其占總股金的比例；數(shù)量必須有上下限的限制；股金來(lái)源：?jiǎn)T工個(gè)人出資購(gòu)買(mǎi)、歷年工資儲(chǔ)備金節(jié)余或公益金節(jié)余、企業(yè)擔(dān)保員工個(gè)人貸款、企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)基金和福利基金直接獎(jiǎng)

40、勵(lì)、科技人員的科技成果折股9、基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的有哪些？（P328）促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀。能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。有利于培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。有利于營(yíng)造響應(yīng)變革和實(shí)施變革的文化。10、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計(jì)（P393）（1）設(shè)計(jì)原則人力資本投資補(bǔ)償與回報(bào)原則高產(chǎn)出高報(bào)酬的原則反映科技人才稀缺性的原則競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)先的原則尊重知識(shí)、尊重人才的原則（2）薪資模式出發(fā)點(diǎn)：收入水平要高；重在激勵(lì)，鼓勵(lì)創(chuàng)新；結(jié)合本企業(yè)實(shí)際具體模式：?jiǎn)我桓吖べY模式：基礎(chǔ)研究較高的工資加獎(jiǎng)金：職位等級(jí)及能力資格較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制科研項(xiàng)目工資制：整體打包股權(quán)激勵(lì)：優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)；折股

41、；送干股；股票期權(quán)；期股11、管理人員的薪資制度設(shè)計(jì)（P395）（1）管理人員的薪酬構(gòu)成基本薪酬I;短期獎(jiǎng)金；長(zhǎng)期獎(jiǎng)金；福利與服務(wù)（2）高層管理人員的薪酬管理基本薪酬薪酬委員會(huì)（企業(yè)業(yè)績(jī)；外部市場(chǎng)）；短期激勵(lì)一一年終獎(jiǎng)長(zhǎng)期激勵(lì)一一股票選擇權(quán)計(jì)劃福利與服務(wù)（3）高層管理者的薪酬管理策略與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)掛鉤確定正確的績(jī)效評(píng)價(jià)方法實(shí)現(xiàn)高層管理者與股東之間的平衡更好的支持企業(yè)文化（4）管理層與員工之間薪酬溝通的重要性公平、公正、誠(chéng)信12、銷(xiāo)售人員的薪資制度設(shè)計(jì)（P397）（1）薪酬方案純傭金制（上不封頂）基本薪酬+傭金（上不封頂）基本薪酬+獎(jiǎng)金（上限封頂）基本薪酬+傭金（每月發(fā)放，銷(xiāo)售額的百分比）+獎(jiǎng)金（按

42、季度發(fā)放，傭金的百分比）（2）設(shè)計(jì)步驟評(píng)估現(xiàn)有的薪酬計(jì)劃（戰(zhàn)略支撐；支出目標(biāo)；隊(duì)伍有效性）設(shè)計(jì)新的薪酬方案執(zhí)行評(píng)價(jià)（客戶(hù)方面；產(chǎn)品方面；成本與生產(chǎn)率指標(biāo)）13、企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)技巧（P402）技巧1:基本工資按照內(nèi)部一致性原則，績(jī)效工資按市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原則（成長(zhǎng)+成熟）技巧2:薪酬總量不變：基本工資低，績(jī)效工資高，福利和勞動(dòng)保護(hù)看齊；技巧3:總量高：基本工資低，績(jī)效工資高，福利和勞動(dòng)保護(hù)看齊技巧4:總量低：績(jī)效工資、福利低；技巧5:無(wú)總量控制：取決于績(jī)效水平（靈活是薪酬政策）。14、彈性福利計(jì)劃的基本內(nèi)容與方法（P410）（1）提供什么樣的福利：國(guó)家立法、福利調(diào)查、福利規(guī)劃分析、財(cái)務(wù)分析、集體談判影響（2）為誰(shuí)提供福利：確定要保留的員工群體；適用管理人員或普通工人；（3）福利溝通：定期公告、解釋、作報(bào)告、網(wǎng)絡(luò)發(fā)布；（4）福利監(jiān)控：關(guān)注福利法規(guī)、關(guān)注員工偏好、關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、關(guān)注外部?jī)r(jià)格；（5）福利計(jì)劃制定的基本內(nèi)容與方法：（文件筐）了解員工需求對(duì)所有福利項(xiàng)目進(jìn)行明碼標(biāo)價(jià)除法定項(xiàng)目外，其它項(xiàng)目有限度供給（設(shè)定條件）第六章勞動(dòng)關(guān)系管理1、集體協(xié)商的內(nèi)容（P425）（技能）（1）相關(guān)定義：集體協(xié)商：又稱(chēng)集體談判，是用人單位工會(huì)或職工代表與相應(yīng)的用人單位代表為簽訂集體合同進(jìn)行商談的行為。集體合同：是指用人單位與本單位職工根據(jù)法律、法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定，就勞動(dòng)報(bào)酬卜工作時(shí)間、休息休假、勞動(dòng)安