上半年HR知識聯(lián)考

1、2010年4月基礎知識聯(lián)考試題參考答案一、填空題（每空2分，共40分）1、 人員招聘基本程序的準備階段包括： 招聘需求分析 、 明確招聘工作特征和要求 、 制訂招聘計劃 和 招聘策略 。2、 招聘環(huán)境分為 外部招聘環(huán)境 和 內部招聘環(huán)境 。3、 一般情況下，人事部與用人部門在協(xié)商擬定招聘條件時，對其工作描述應包括 工作職責 、 工作內容 、 工作要求 、 工作權限 和 工作條件 。4、人力資源的最基本方面包括 體力 和 智力 。如果從現(xiàn)實的應用形態(tài)來看，則包括 體質 、 智力 、 知識 和 技能 四個方面。5、工作說明書的編寫要求包括 準確 、 實用 、 完整 和 統(tǒng)一 。二、簡答題（每題10

2、分，共30分）1、工作說明書的內容有哪些?工作標識、工作綜述、工作活動和工作程序、工作條件與物理環(huán)境、社會環(huán)境、工作權限、績效標準、聘用條件、工作規(guī)范2、人員招聘的基本程序分為哪幾個階段？分別包括哪些方面？準備階段。包括：招聘需求分析、明確招聘工作特征和要求、制訂招聘計劃和招聘策略。實施階段。招聘工作的實施是整個招聘活動的核心，也是最關鍵的一環(huán)，先后經歷招募、篩選、錄用三個步驟。評估階段。及時發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、尋找解決的對策，有利于及時調整有關計劃并為下次招聘提供經驗教訓。3、什么是人力資源管理？是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保

3、持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。三、論述題（30分）企業(yè)在招聘時，如何進行招聘需求分析？從哪幾個步驟進行分析？（30分）第一步：崗位信息的采集搜集現(xiàn)有的崗位說明書、組織機構、團隊結構、用人機制等資料是崗位信息的重要來源，實地考察、任職者訪談、績優(yōu)者分析等是采集搜集崗位信息的有效方法。 第二步：崗位信息的整理提煉所有與崗位相關的信息可以被整合成四個方面： 崗位職責要求：崗位的關鍵產出是什么？崗位對人的行為要求是什么？這些要求哪些是對人的，哪些是對事的？ 工作環(huán)境特點：是否要求承擔較大的工作壓

4、力？工作節(jié)奏快慢如何？崗位在公司中的地位如何？任職人所在團隊氛圍如何？ 公司文化要求：公司倡導什么樣的價值觀？公司體現(xiàn)什么樣的精神風貌？公司需要體現(xiàn)什么樣的工作風格？ 公司發(fā)展需要：公司未來的業(yè)務方向是什么？在可預見的未來，業(yè)務發(fā)展對人的要求將發(fā)生什么樣的變化？ 第三步：匯總崗位的用人要求 從“知識、技能、經驗”、“能力”、“動機/價值觀”三個維度，對上述信息加以匯總，形成崗位用人要求。 第四步：有效招聘要素的選擇上述崗位用人要求是一種理想狀態(tài)，但企業(yè)需要的是最合適的人，而不是“完美”的人。在招聘過程中，不需要面面俱到，只需要重點選擇若干個核心要素作為考察點?？疾禳c的衡量標準如下： 培養(yǎng)成本：

5、某項考察點在短期內進行培養(yǎng)的難易程度。易于培養(yǎng)的，作為考察的次要標準或不予考察；不易培養(yǎng)的，則作為主要考察點。 人群區(qū)分度：某項考察點在應聘者群體中的差異度和區(qū)分度。區(qū)分度小的，作為次要標準或不予考察；區(qū)分度大的，則作為主要考察點。 環(huán)境約束度：某項考察點因環(huán)境因素對職責發(fā)揮的影響程度。環(huán)境約束度高的，作為次要標準或不予考察；約束度低的，則作為主要考察點。 可衡量度：某項考察點能用現(xiàn)有方式進行衡量的程度。不能或不易衡量的，作為次要標準或不予考察；易于衡量的，則作為主要考察點。2010年5月基礎知識聯(lián)考試題參考答案分公司： 姓名： 銷售級別： 分數(shù)： 一、填空題（每空2分，共40分）1、人員素質

6、要求與其相應的最佳測試方法 經驗管理能力 、 人際關系能力 、 智力狀況 、 工作動機 、 心理素質 、 工作經驗 、 身體素質 。2、面試前的準備工作包括： 確定面試目的 、 慎重選擇面試考官、 科學地設計面試問題、選擇合適的面試類型、 確定面試的時間和地點 。3、通常指的薪酬包括 基本工資、 補貼 、 變動收入 和 福利 。4、成本效用評估是對招聘成本所產生的效果進行的分析。它主要包括 招聘總成本效用分析、招募成本效用分析、人員選拔成本效用分析和人員錄用成本效用分析。二、選擇題（單選每題2分，多選每題4分，共24分）1、（單選）把應試者置于模擬的工作情景中，讓他們進行某些規(guī)定的工作或活動，

7、考官對他們的行為表現(xiàn)作出觀察和評價，以此作為鑒定、選拔管理人員的依據(jù)，該方法指的是 C 。A：行為模擬法 B：360度評價 C：評價中心 D：文件筐測驗2、（單選）下列哪種人員選擇方式是較為先進的測試方式，用來衡量應聘者的智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法？ A A：心理測試 B：筆試 C：情景測試 D：面試 3、（單選）獵頭公司的工作程序包括 C 個步驟。A：10個 B：11個 C：12個 D：13個4、（單選）人員素質要求與其相應的最佳測試方法中，哪一個指的是經驗管理能力 B A：情景模擬中的無領導小組討論法 B：情景模擬中的文件筐方法等 C：心理測試、情景模擬、面試 D：資歷審核、

8、面試中的行為描述法5、（多選）招聘備選方案包括 ABCDEF 。A：將其他部門的人員調配過來 B：加班 C：轉包 D：尋找大學生等兼職人員 E：租賃員工 F：工作的重新設計6、（單選）下列哪一項不屬于招聘成本。 D A：招聘人員差旅費 B：應聘人員招待費 C：工作流動費用 D：員工擬定工資標準7、（單選）“人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)錄用期間的費用”是哪一種評估？ A A：成本效用評估 B：招聘數(shù)量評估 C：招聘信度與效度評估 D：招聘質量評估8、（多選）人力資源管理的主要模塊包括？ ABCDEF A：人力資源規(guī)劃 B：員工招聘與配置 C：績效考評 D：培訓與開發(fā) E：薪酬福利管理 F：勞動關

9、系9、（單選）人力資源部門各職能比較健全，分別設置招聘、考核、薪酬管理、人事服務、員工培訓等職責崗位。請問此架構適用于 C 。A：人力資源組織架構中的低級階段 B：人力資源組織架構中的初級階段 C：人力資源組織架構中的中級階段 D：人力資源組織架構中的高級階段10、（單選）下列哪一項不屬于人事代理范疇的？ C A：人事關系 B：出國政審 C：薪資發(fā)放 D：養(yǎng)老保險社會統(tǒng)籌四、簡答題1、什么是結構化面試？什么是非結構化面試？（10分）結構化面試，也稱標準化面試，是相對于傳統(tǒng)的經驗型面試而言的，是指按照事先制定好的面試提綱上的問題一一發(fā)問，并按照標準格式記下面試者的回答和對他的評價的一種面試方式。

10、非結構化面試這種面試可事先準備一些重要的問題，面試中根據(jù)情況隨時發(fā)問。面試者可以在不同場合向應聘者提問，要求應聘者用口頭語言回答。結構化面試提出的問題，一般是常規(guī)性問題，非結構化面試所提出的問題往往是非常規(guī)性問題。2、什么是員工關系管理？（6分）員工關系管理是人力資源管理的一項重要內容，融洽、和諧的員工關系，將會在團隊中形成互相幫助、協(xié)調開展工作的良好氛圍，從而促進團隊整體工作效率的提高。因而，妥善管理好員工之間、員工與企業(yè)之間的關系，是增強團隊凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力的重要環(huán)節(jié)。五、論述題1、什么是績效管理，常見績效管理方式有哪些？（10分）績效管理是通過識別，衡量，傳達有關員工績效水平的信息

11、，從而使組織目標得以實現(xiàn)的一種逐步定位的方法。方式有分級法，即按照被考評員工每人績效相對優(yōu)劣的程度，通過比較，確定每人相對等級或名次。關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。平衡計分卡，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法。該方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務。2、什么

12、是薪酬管理，薪酬通常是由哪些部分組成？什么是五險一金？（10分）1、薪酬管理是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價而后不斷予以完善。 2、薪酬的構成：由基本工資與崗位工資兩部分構成。3、五險包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險和生育保險；一金指的是住房公積金。2010年6月基礎知識聯(lián)考試題參考答案分公司： 姓名： 銷售級別： 分數(shù)

13、： 一、填空題（每空2分，共42分）1、可以進行紙筆測試的測評有 一般能力測驗 、 卡特爾16種人格因素測驗 、 職業(yè)傾向測驗 、 英語能力測驗。2、客戶招聘流程包括： 確定人員需求階段 、 制定招聘計劃階段 、 人員甄選階段 、招聘評估階段 。3、一般企業(yè)從招聘面試到新人入職的流程是： 職能部門提出人員招聘的需求 制定招聘計劃 發(fā)布招聘信息 篩選簡歷 筆試和面試 錄用面試合格者 辦理入職手續(xù) 新員工入職培訓 人力資源部開具入職試用通知書 到用人部門報到 。4、RC服務流程包含： 項目訪談、 收集數(shù)據(jù) 、 職位分析評估 、 擬定執(zhí)行方案 、報價 、 簽訂合同 、收集/篩選簡歷、 溝通面試候選人

14、 、 推薦候選人 、提供RC服務項目流程數(shù)據(jù)報告。二、選擇題（單選每題2分，多選每題4分，共20分）1、（單選）中華人民共和國勞動合同法實施條例什么時候開始實施？ A A、2008年9月 B、2008年8月 C、2009年8月 D、2009年9月2、（單選）結構化面試一般多長時間？ C A、10分鐘之內 B、10-20分鐘 C、15-40分鐘 D、20-40分鐘3、（單選）無領導小組討論一般多長時間？ D A、15分鐘左右 B、20分鐘左右 C、40分鐘左右 D、1小時左右4、（單選）RC項目的旺季時間在 D A、年初 B、年中 C、年底 D、年底年初5、（單選）RC項目服務周期 D A、1個

15、月 B、3個月 C、1年 D、不確定6、（單選）在行為面試法中，面試者一般遵循STAR原則來提問。請問其中的A代表了 C 。A、應聘人當時遇到的情況如何 B、應聘人當時的主要任務或責任 C、應聘人采取或未采取的特定行為 D、行為的結果或導致的變化7、（多選）在招聘面試中，客戶經常遇到的問題有 ABCDE A、錯誤理解應聘者的資料。 B、使應聘者對選拔過程產生不良好的印象。 C、忽視應聘者工作動力與企業(yè)需要的配合，而只看重應聘者的工作技巧。D、面談者個人偏見及定型的看法。 E、面談者急于對應聘者作出判斷。8、（多選）一個好的招聘渠道應該具備的特征有 ABC A、目的性 B、可行性 C、經濟性 D

16、、導向性四、簡答題1、客戶招聘前一般會做哪些準備工作？（8分）1、組織結構設計和崗位描述，也就是說招來的人是在公司中做什么的；2、市場薪金調查，從而決定該招聘來的員工多少錢，或者現(xiàn)有的錢能聘到什么樣的人；3、企業(yè)的簡介和前景，只有對企業(yè)現(xiàn)在和未來有一定了解，對方才有興趣；4、確定招聘程序和招聘周期，就是說一個合適的對象，多長時間能確定是否招聘進公司；5、對員工未來的培養(yǎng)計劃和職業(yè)生涯設計，你不對招聘來的員工負責，他們也不會對你負責。 2、常見的招聘渠道有哪些？招聘渠道的各自優(yōu)劣比較？（10分）發(fā)布媒體廣告 是常見的一種招聘方式，容易引起注意。但事先無法預測應聘的人數(shù)及其素質，而且費用高，是較為

17、被動的方式。 舉辦、參加人才招聘會 是招聘的一種傳統(tǒng)方式，可以實現(xiàn)面對面的交流，立即填補職位空缺。但往往受到宣傳力度的局限，應聘者的數(shù)量和質量難以保證，效力較低。 校園招聘 是選擇新人的最佳方式。很多學校都有自己的畢業(yè)分配辦公室，負責學生的畢業(yè)分配。將招聘需求發(fā)布在布告欄里，并將其納入學校的工作計劃中，往往可以收到較好的效果。內部員工推薦 通過內部員工推薦候選人，同時制定鼓勵政策發(fā)動員工參與到招聘和推薦活動中來，快捷有效，避免浪費時間甄選不知名的求職者。網(wǎng)絡招聘 互聯(lián)網(wǎng)已成為企業(yè)尋找潛在求職者的時尚方式。一個有經驗的招聘者利用網(wǎng)絡可以找到許多具有良好潛質的求職者，而且成本較低。同時，利用企業(yè)網(wǎng)

18、站來吸引求職者也是最好的方式之一。獵頭公司 對于企業(yè)急需的高級管理和技術人員，企業(yè)可考慮與獵頭公司合作。廣泛的資源和專業(yè)的招聘服務使得獵頭公司的招聘成功率很高，但由于獵頭的收費較高，企業(yè)必須考慮自身的承受能力。同時，選擇獵頭公司時應該關注其實力及擅長的行業(yè)領域。人才中介機構 傳統(tǒng)的人才中介機構向求職者和招聘者雙方收取費用。它會收集求職者信息，與企業(yè)提出的要求做初步的匹配，促成雙方達成意向。對于小企業(yè)或較低級的職位，使用這種方式將可以把成本降到最低。 五、論述題如何評估招聘效果？（20分）每次招聘活動結束后，人力資源部門應對招聘結果進行評估，以總結經驗，并尋找改進措施。具體評估指標如下：1、人均

19、招聘成本：招聘一個崗位所發(fā)生的招聘費用；2、招聘周期：從提出招聘需求到人員實際到崗之間的時間；3、招聘到崗率=實際招聘人數(shù)/待聘崗位；4、試用期適崗率=試用期轉正人數(shù)/實際到崗人數(shù)；5、用人部門滿意度：招聘分析的有效性、反饋及時性、提供人選的適崗程度；6、應聘者滿意度：態(tài)度、專業(yè)水準（面試技巧、反饋及時性）；7、招聘計劃的準確性：招聘計劃與實際招聘工作的一致程度；8、單位直接招聘成本=招聘直接成本/錄用人數(shù)；9、總成本效應=錄用人數(shù)/招聘總成本；10、錄用比錄用人數(shù)/應聘人數(shù)×100%；11、招聘完成比錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)×100%；12、應聘比應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)&#

20、215;100%。 HR基礎案例分析案例一：如何評估招聘效果2006年12月，一家IT公司人力資源部進行了用人部門人才需求調查，共得到35個崗位需求，公司通過中華英才網(wǎng)和當?shù)貓蠹埌l(fā)布了招聘信息，共收到簡歷520份，通過簡歷篩選，按照6：1的比例選定了210個求職者進行筆試，按照3：1的比例選定了105個求職者進行面試和心理測試，歷時25天，共錄取了29名合格的求職者，但最終只有24名求職者最后來公司報到并簽訂了勞動合同，這24名新員工在2007年底的績效考評中，23名為優(yōu)秀，1名為良好。案例問題：1、 招聘效果評估有哪些指標？2、 如何分析本案例中的招聘效果？分析：組織的運行需要一定的人力資源

21、作為保證，而組織開展招聘工作正是因為職位有缺口或需要實現(xiàn)一定的資源更替。因此，衡量組織招聘工作成效的最直接體現(xiàn)就是空缺職位填補數(shù)量、及時性，新招聘員工與組織、職位的匹配性等，一般認為，通過招聘行為使得組織的職位缺口越少，空缺職位得到填補越及時，新招聘的員工與組織的職位、文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。具體來說，可以通過考察如下指標來評價招聘的有效性。    招聘完成比：招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)×100%.如果招聘完成比等于或大于100%，則說明在數(shù)量上全面或超額完成了招聘計劃。    招聘完成時間：職位空缺到填

22、補空缺所用的時間。一般來說，時間越短，招聘效果越好。    應聘比：應聘比=應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)×100%.應聘比越大，說明發(fā)布招聘信息的效果越好，同時說明錄用人員的素質可能較高。    錄用比：錄用人數(shù)錄用比=錄用人數(shù)/應聘人數(shù)×100%.錄用比越小，相對來說，錄用者的素質越高；反之，則可能錄用者的素質較低。    錄用合格比=錄用人員勝任工作人數(shù)/實際錄用人數(shù)。錄用合格比反映當前招聘有效性的絕對指標，其大小反映出正確錄用程度；    基礎比=原有人員

23、勝任工作人數(shù)/原有總人數(shù)，反映以前招聘有效性的絕對指標。錄用合格比和基礎比的差反映當前招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平，即招聘有效性是否逐步提高。理論依據(jù)：A、招聘收益成本比它既是一項經濟評價指標，同時也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標。招聘收益一成本越高，則說明招聘工作越有效。招聘收益成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值招聘總成本B、招聘數(shù)量評估錄用員工數(shù)目的評估是對招聘工作有效性檢驗的一個重要方面。通過數(shù)量評估，分析在數(shù)量上滿足或不滿足需求的原因，有利于找出各招聘環(huán)節(jié)上的薄弱之處，改進招聘工作；同時，通過錄用人員數(shù)量與招聘計劃數(shù)量的比較，為人力資源規(guī)劃的修訂提供了依據(jù)。而

24、錄用員工質量的評估是對員工的工作績效行為、實際能力、工作潛力的評估，它是對招聘的工作成果與方法的有效性檢驗的另一個重要方面。質量評估既有利于招聘方法的改進，又對員工培訓、績效評估提供了必要的信息。錄用人員評估主要從錄用比、招聘完成比和應聘比三方面進行。其計算公式為：錄用比=錄用人數(shù)應聘人數(shù)×l00招聘完成比=錄用人數(shù)計劃招聘人數(shù)×l00應聘比=應聘人數(shù)計劃招聘人數(shù)×l00當招聘完成比大于等于l00時，則說明在數(shù)量上完成或超額完成了招聘任務；應聘比則說明招募的效果，該比例越大，則招聘信息發(fā)布的效果越好。C、招聘質量評估錄用人員的質量評估實際上是對錄用人員在人員選拔過

25、程中對其能力、潛力、素質等進行的各種測試與考核的延續(xù)，也可根據(jù)招聘的要求或工作分析中得出的結論，對錄用人員進行等級排列來確定其質量，其方法與績效考核方法相似。當然，錄用比和應聘比這兩個數(shù)據(jù)也在一定程度上反映錄用人員的質量。案例二、招聘費用評估引例：黃龍公司為了加強銷售工作，2007年3月開始招聘銷售經理，通過層層選拔，采用了筆試、面試、性格測評，還請了大學教授設計了情景面試程序，終于選拔出了一位合格的銷售經理，花費將近2萬元。該銷售經理上任后倒也稱職，但半年后辭職，帶走了公司一半的客戶，使公司遭受巨大損失。案例問題：1、作為一種經濟行為，招聘成本由哪幾大板塊的成本組成？ 2、招聘效益的常用指標

26、有哪些？分析：人力資源的招聘工作是組織的一種經濟行為，必然要納入組織的經濟核算，這就要求組織應用價值工程的原理，即以最低的成本來滿足組織的需求。作為一種經濟行為，招聘成本應該被列為評價行為有效性的主要內容。應考慮到四大板塊的成本：一是招聘的直接成本，它主要是指在招聘過程中的一系列的顯性花費；二是招聘的重置成本，它主要是指由于招聘不妥導致必須重新招聘所花費的費用；三是機會成本，它是因離職和新聘人員的能力不能完全勝任工作所產生的隱性花費；四是風險成本，它主要是指企業(yè)的稀缺人才流失或招聘不慎，導致未完成崗位招聘目標，給企業(yè)管理上帶來的不必要花費和損失。招聘的效益往往不是直接體現(xiàn)的，它體現(xiàn)在招聘到的員

27、工為企業(yè)做的貢獻上。一般來說，下述指標是常用的：總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本；招聘成本效用=應聘人數(shù)/招募期間的費用；選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間的費用；人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用；招聘收益-成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本。理論依據(jù)：A、 招聘成本效益評估招聘成本效益評估是指對招聘中的費用進行調查、核實，并對照預算進行評價的過程。招聘成本效益評估是鑒定招聘效率的一個重要指標。B、 什么是招聘成本招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本。招聘總成本即是人力資源的獲取成本，它由兩部分組成。一部分是直接成本，它包括：招募費用、選拔費用、錄用員工的家庭安置費用

28、和工作安置費用、其他費用（如：招聘人員差旅費、應聘人員招待費等）。另一部分是間接費用，它包括：內部提升費用、工作流動費用。招聘單位成本是招聘總成本與實際錄用人數(shù)之比。如果招聘實際費用少，錄用人數(shù)多，意味著招聘單位成本低；反之，則意味著招聘單位成本高。案例三、如何選擇招聘渠道信息發(fā)布媒體和招聘方式：適合的就是最好的引例：小王是高新建筑公司的招聘專員，去年，高新公司共通過網(wǎng)絡、現(xiàn)場招聘和熟人推薦等方式共招聘了40多名員工。年底，小王通過對招聘工作總結發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)絡招聘中，每100份簡歷才可以找到一兩份合適的候選人，并且很多并不是真正想找工作，只是看看，并且大多是文秘、管理類的求職者；現(xiàn)場招聘收到的簡歷

29、中具有較強的土木工程經驗，求職意愿也較強烈的求職者比較多；熟人推薦的求職者則兩極分化比較明顯。案例問題：1、企業(yè)招聘的多種渠道分別是？2、考評不同的信息發(fā)布渠道和招聘方式表現(xiàn)出來的不同效果的指標分別是？分析：目前，企業(yè)的招聘渠道是較多的，就招聘信息發(fā)布渠道上，有網(wǎng)絡、報刊、雜志、戶外媒體等，招聘渠道上則可以選擇現(xiàn)場招聘、網(wǎng)絡招聘、人才獵頭、熟人推薦、內部選拔等方式。不同的信息發(fā)布渠道和招聘方式表現(xiàn)出來的效果是不同的，例如一般來說，如下指標是可以考慮的：    招聘媒介有效性分析。分別計算不同招聘信息發(fā)布渠道的招聘結果和招聘成本來進行比較分析，從而得出不同招聘渠道的

30、招聘效果。不同的信息發(fā)布渠道、信息的覆蓋面、吸引的應聘者的人數(shù)和結構等都不相同；例如，某公司對機械操作工的招聘媒介進行分析發(fā)現(xiàn)，通過網(wǎng)絡招聘很難招到合適的電工、木工、機床維修等藍領工人，而通過當?shù)貓蠹埡蛻敉饷襟w則效果較好。招聘方式有效性分析。計算不同招聘方式下招聘結果和招聘成本，從而考察不同招聘方式的招聘效果。在企業(yè)招聘的實際過程中，由于企業(yè)的行業(yè)、招聘崗位、招聘地區(qū)和招聘對象的不同，因此在評價不同招聘渠道的區(qū)別時，應分開考慮這些變量。某一房地產公司因項目發(fā)展迅速，長期招聘項目負責人，它們發(fā)現(xiàn)，獵頭和熟人推薦方式較為滿意，而網(wǎng)絡招聘則存在較多的信息不對稱現(xiàn)象。理論依據(jù)：招聘渠道的選擇依據(jù)A、招

31、聘渠道是指吸引招聘對象所使用的方法，由于招聘崗位不同、人力需求數(shù)量與人員要求不同、新員工到位時間和招聘費用的限制，決定了招聘對象的來源與范圍，決定了招聘信息發(fā)布的方式、時間與范圍，因而也決定了招聘渠道的不同。招聘渠道有很多，有發(fā)布廣告、上門招聘、熟人推薦、借助中介機構包括人才交流中心、職業(yè)介紹所、獵頭公司等。在招聘渠道選擇上要能夠綜合分析各種招聘渠道的優(yōu)劣，確定適合不同招聘對象的招聘途徑。B、應選擇適合招聘人員的招聘渠道不同招聘方法適用的招聘對象招聘方法適用對象不太適用發(fā)布廣告中下級人員借助一般中介機構中下級人員熱門、高級人才獵頭公司熱門、尖端人員中下級人員上門招聘初級專業(yè)人員有經驗的人員熟人

32、推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員C、 應根據(jù)單位和崗位特點選擇招聘來源與渠道每個單位都有其獨特的一面 , 對員工的要求也各不相同。因此 , 成功的招聘必須符合組織自身的要求。假如一家公司需要 10 位初級機械操作工 , 并且這家公司愿意對他 們提供培訓。那么 , 可能最好的招聘來源是職業(yè)學校。采用的招聘方法有派招聘者去職 業(yè)學校上門招聘、內部員工推薦、職業(yè)介紹所、發(fā)布廣告等。再假如一家大公司急需一 位至少具有 5 年工作經驗的會計部經理 , 并且這個公司內部沒有一個人具備這種資格。 最大的可能便是 , 這樣的人已經被另一家公司聘用 c 因此該公司就必須選擇適當?shù)恼衅?方法 , 如在相關會計雜志、地方報刊

33、上刊登招聘廣告 , 或委托獵頭公司等方法 , 使之能 夠為吸引合格的應聘者提供最好的機會。此外 , 由于崗位類型的不同 , 招聘的來源與方法也不同。根據(jù)國外資料的統(tǒng)計分析 可以看出 , 單位在招聘辦公室員工時 , 大都采用內部提升的方法 , 其次是采用員工推薦 介紹、報紙廣告、職業(yè)介紹所等招聘途徑。由此可以看出 , 與辦公室工作性質相似的崗 位普遍采用的是內部招聘的方法。而單位經理或主管等崗位的首選途徑也是從內部提 升 , 這是符合單位的實際情況的 , 因為從內部招聘的員工相對于從外部招聘來的員工而 言 , 更加了解本單位的情況 , 有利于新工作的開展。而對于生產服務類、專業(yè)技術類、 銷售類的

34、崗位 , 首先是采用外部招聘的方法 , 其次是從單位內部進行選拔。需要特別說 明的是 , 以上的方法適合于最普遍的情況 , 每個單位應根據(jù)自身的實際 , 決定采用什么 樣的方式、方法 , 招聘不同崗位的人員 , 為單位及時地提供優(yōu)秀的人才。D、使用獵頭公司招聘的技巧對于高級人才和尖端人才 , 用傳統(tǒng)的渠道往往很難獲取 , 但這類人才對組織的作用 卻非常重大。因此 , 在招聘高級人才時 , 一些組織已經逐漸習慣于聘請獵頭公司進行操 作。但是 , 不同的組織選用獵頭公司的效果卻大相徑庭。對于這種現(xiàn)象 , 不少組織會歸 咎于獵頭公司運作不力或自己的運氣不佳。有些組織會認為 : 既然已經委托了獵頭公

35、司 , 那么所要做的工作都應該由獵頭公司去做 .成敗也完全取決于獵頭公司。實際上 , 獵取人才的成敗 , 在很大程度上取決于組織自身 , 特別是組織獵取人才的前期工作。案例四：如何選擇招聘渠道碼集團公司在剛剛起步時，曾在報紙上公開刊登向社會招聘高級技術管理人才的廣告，在一周內就有200余名專業(yè)技術人員前來報名，自薦擔任粥集團的經理、部門主管、總工程師等。公司專門從某大學聘請了人力資源管理方面的專家組成招聘團，并由總裁親自參加。隨后，招聘團對應聘者進行了筆試、面試等選拔測試，挑選出一批優(yōu)秀的人才。這次向社會公開招聘人才的嘗試，給Ts集團帶來了新的生機和活力，使其迅速發(fā)展成為當?shù)刂墓尽?隨著

36、知名度的迅速提高，該公司開始從組織內部尋找人才。公司決策層認為：尋找人才是非常困難的，但是組織內部機構健全，管理上了軌道，大家懂得做事，單位主管有了知人之明，有了伯樂人才自然會被挖掘出來?；谶@個思想，每當人員缺少的時候，該公司并不是立即對外招聘，而是先看本公司內部的其它部門有沒有合適的人員可以調任。如果有，先在內部解決，各個部門之間可以互通有元進行人才交流，只要是本部門需要的人才，雙方部門領導同意就可以向人力資源部提出調動申請。案例問題：(1)在起步階段，Ts集團公司為什么采用外部招募的方式?(2)隨著企業(yè)的知名度越來越高，Ts集團公司為什么優(yōu)先從組織內部尋找人才?分析：(1)在起步階段，T

37、s集團公司采用外部招募方式的原因主要有： 內部人才匱乏。在起步階段，公司內部人才匱乏，只能采用外部招募； 有利于招聘一流人才。外部招募的人員來源廣，選擇余地大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復合型人才。這樣可以節(jié)省內部培訓費用； 樹立形象的作用。外部招募也是一種很有效的交流方式，Ts集團公司可以借此機會宣傳本企業(yè)，在員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的企業(yè)形象；帶來新思想和新方法。從外部招募來的員工對現(xiàn)有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角，而較少有感情的依戀。通過從外部招募優(yōu)秀的技術人才和管理專家，就可以在無形中給組織原有員工施加壓力、激發(fā)斗志，從而產生“鯰魚效應”。(2)隨著Ts集團公司的知名度越來越高，其公司內部人才充實，有條件從內部招募人才，因而優(yōu)先從組織內部尋找人才。而且，相對于內部選拔而言，外部招募成本比較大，也存在著較大的風險，具體分析如下：篩選難度大，時間長。組織希望能夠比較準確地了解應聘者的能力、性格、態(tài)度、興趣等素質，從而預測他們在未來的工作崗位上能否達到組織所期望的要求。而僅僅依靠招聘時的了解，來進行科學的錄用決策是比較困