IBM不相信眼淚

1、IBM 不相信眼淚從眼淚說開去2004 年 12 月 8 日（星期三），是一個(gè)值得中國人紀(jì)念和驕傲的日子。中國的聯(lián)想集團(tuán)（ Lenovo）用 12.5 億美元的現(xiàn)金和股票收購IBM PC。在此之前，聯(lián)想公司的“更換標(biāo)識(shí)”和“成為2008 年中國奧運(yùn)會(huì)指定贊助商”都僅僅是限于傳播層面的“國際化”，但是并購 IBMPC 全球業(yè)務(wù)才是聯(lián)想真正邁向了國際化道路的開始，它也是聯(lián)想（ Lenovo）從一個(gè)區(qū)域性品牌向世界性品牌過渡的里程碑，作為一個(gè)中國人我們應(yīng)該為新聯(lián)想的誕生而自豪和喝彩！2004 年 12 月 9 日出版的第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)發(fā)表了一篇題名為 并購引發(fā)振蕩，IBM PC 中國員工 “前程有憂”

2、的文章，描述一位IBM PC 的上海員工在聽到聯(lián)想收購IBM PC后的心情?！敖裉鞂?huì)在公司內(nèi)部網(wǎng)公布一個(gè)關(guān)于我們個(gè)人事業(yè)部的變更情況。 現(xiàn)在都人心惶惶她越說越激動(dòng)，淚水奪眶而出而出” 。1 在并購消息正式公布后，很多IBM PC的同事都很難以接受這樣一個(gè)事實(shí)。我接到一位同事妻子的電話，她告訴她的先生（我在IBM PC 以前的同事和朋友）近來總是沉默不語，而且對(duì)自己的前途憂心忡忡。很多在IBM工作過的員工也都為IBM PC 而惋惜。一個(gè)前IBM 藍(lán)色快車的員工在給我的郵件中寫道： “我曾經(jīng)經(jīng)歷過IBM 文化的熏陶，感受過那種 IBMer（IBM 員工的代稱） 都為之驕傲的厚重和巨人的感覺。我理

3、解的 IBM 就像一個(gè)財(cái)富的大海， 每一個(gè)在 IBM 身邊的人， 如果細(xì)心，如果用心， 舀一湯勺海水就足以受益終生了”很多 IBMer 無法相信他們?yōu)橹院赖暮蜑橹畩^斗過的 IBM PC 就會(huì)這樣被“輕易地”被賣掉。我不了解其他國家 IBM PC 的員工 , 但是我知道作為一個(gè)普通的IBM PC 的中國雇員， 他們對(duì)這次突如其來的變化沒有任何的精神上、心理上和職場安排上的準(zhǔn)備，他們表現(xiàn)出的對(duì)公司決策的失望、失落和痛心 , 抑或是表現(xiàn)出是無所謂的心態(tài)都是可以被理解的。然而企業(yè)的生存和競爭就是這樣一場非常殘酷的游戲，特別是對(duì)于 IBM 這樣一個(gè)藍(lán)色巨人， 不可能容忍 PC 業(yè)務(wù)長期的虧損，說賣掉你

4、就賣掉你， 不可能存在任何的溫情和憐憫。 IBM “出讓” 打印機(jī)品牌 Lexmark, 2002 年 6 月賣掉硬盤生產(chǎn)線，一萬八千名 IBM 員工并入了日立公司都證明了： IBM 是不相信眼淚的，從來不信！在中國的民族企業(yè)并購一個(gè)世界性的超一流 PC 品牌的大事件中， 中國國內(nèi)的媒體、輿論和網(wǎng)民們多用“蛇吞象”來形容此次并購，一種可以理解的、 不言而喻的喜悅和快樂溢于各種報(bào)道和文字當(dāng)中。IBM PC 失敗了！失敗就是失敗了， 沒有什么可以說辭的！坦然面對(duì)失敗，總結(jié)失敗的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)對(duì)于 IBM 自身、中國的企業(yè)和新聯(lián)想都有非?，F(xiàn)實(shí)的價(jià)值和意義！IBM PC 為什么會(huì)失??？從 1981 年 8

5、 月 12 日 IBM發(fā)布第一臺(tái) PC，到八十年代中后期PC 業(yè)務(wù)成為 IBM 業(yè)務(wù)中最大的營收和盈利部分之一，在到 Think Pad成為 IBM PC 品牌中的最核心的部分， IBM PC 曾經(jīng)為 IBM公司創(chuàng)造過一個(gè)又一個(gè)輝煌。美國時(shí)代周刊稱：“IBM 的企業(yè)精神是人類有史以來無人堪與匹敵的沒有任何企業(yè)會(huì)像IBM 公司這樣給世界產(chǎn)業(yè)和人類生活方式帶來和將要帶來如此巨大的影響?！?就連比爾·蓋茨先生也不得不承認(rèn)：“ IBM 才是計(jì)算機(jī)行業(yè)的真正霸主，畢竟是它一手栽培了我?！币晕以?IBM PC前后短暫三年的工作經(jīng)歷，沒有能力也不可能全面分析 IBM PC 失敗的原因。我只能從 I

6、BM PC 中國的角度來談一些自己的體會(huì)和感受，揭示一些 “藍(lán)色巨人”在某幾個(gè)地方的得失現(xiàn)象，使得大家可以管中窺豹、可見一斑。 讀者或許可以從以下幾個(gè)方面的問題和現(xiàn)象中找出 IBM PC 失敗的蛛絲馬跡。第一、 用美國的觀點(diǎn)看待中國的市場問題， 從上至下統(tǒng)的過多，管的過死。IBM 是一家非常典型的美國公司，美國的一些高層管理者很容易用美國人的眼光看待和解決區(qū)域問題，包括中國問題。IBM PC 并沒有按照“Think Globally ， Act Locally ”“以全球觀思考，以本地觀執(zhí)行”的市場營銷理念去執(zhí)行。IBMPC 的全球策略幾乎是無可更改的 “圣旨” ，中國只有絕對(duì)地服從和遵照?qǐng)?zhí)行

7、的權(quán)力。在 1998 年以前， IBMPC 亞太區(qū)、總部沒有一個(gè)人愿意傾聽一下中國的聲音，你要改變PC 的配置、價(jià)格，生產(chǎn)出一種符合中國當(dāng)?shù)匦枨蠛途哂懈偁幮缘腜C 比登天還難。近年來，隨著中國PC 業(yè)務(wù)一點(diǎn)一點(diǎn)地超過日本，IBMPC 美國總部、亞太區(qū)似乎更愿意直接參與到中國區(qū)的管理和控制中， 他們給中國區(qū)的權(quán)力和靈活度越來越少。 他們對(duì)于自己制定的方針、政策總是希望中國區(qū)能夠照搬全收、 不走樣地執(zhí)行。這樣一種營銷管理思路根本沒有辦法應(yīng)對(duì)聯(lián)想的靈活多變、 HP 的跟蹤和模仿以及 Dell 的速度和效率。在營銷傳播推廣上，美國總部和亞太區(qū)的工作指令過多地 “指導(dǎo)”、干涉、控制 IBM PC 中國。

8、他們錯(cuò)誤地認(rèn)為在美國成功的東西在中國一樣可以得到成功。 我以前的一位亞太區(qū)的經(jīng)理和美國總部的經(jīng)理就曾經(jīng) “壓迫”中國團(tuán)隊(duì)接受他們認(rèn)為在美國執(zhí)行的很好的廣告，而那些廣告幾乎沒有幾個(gè)中國客戶可以理解。而這種現(xiàn)象在 I BM 的其他部門也并不新鮮?？匆豢醋罱荒辏?20032004 年）許多 IBM 一擲千金的廣告，那些以美國人為主體表現(xiàn)形象的廣告真的能夠打動(dòng)和吸引中國用戶嗎？絕對(duì)不可能！ 新聯(lián)想應(yīng)該能夠借鑒前車之鑒，也不要用中國市場的觀點(diǎn)看待美國市場的問題和解決美國市場的問題。第二、 IBM 整合營銷傳播沒有發(fā)揮出應(yīng)有的效率。IBM 公司是第一個(gè)高舉整合營銷傳播大旗的IT 公司。但是 IBM 所推

9、行的“整合營銷傳” 在很多時(shí)候只不過是僵化的教條的形式主義。在此我并不是說 IBM 實(shí)施整合市場營銷戰(zhàn)略錯(cuò)了，而是在 IBM 的公司文化和管理體制下，整合市場營銷傳播沒有發(fā)揮它應(yīng)有的效率。 IBM 的各個(gè)經(jīng)營部門還是以我為主、各自為戰(zhàn)。整合營銷是為了更好地整合內(nèi)部營銷資源、 減少重復(fù)和多余的市場營銷推廣行為，形成統(tǒng)一一致的傳播聲音， 使有限的內(nèi)部資源發(fā)揮到最大。這種看似非常完美的整合營銷行銷傳播理念在 IBM 并不像想象的那樣完美和有效率。 IBM 有一種自上而下推行的進(jìn)行市場營銷計(jì)劃的程序， 就是針對(duì)整合營銷中的各種問題而設(shè)定的。 它可以提醒制定市場營銷推廣計(jì)劃的計(jì)劃者和執(zhí)行者非常認(rèn)真地全面

10、考慮所有營銷中的各種問題，產(chǎn)品的、渠道的、價(jià)格的和推廣的。它是一個(gè)非常好的營銷思考過程和計(jì)劃模式。但是由于這個(gè)程序在監(jiān)督、管理和執(zhí)行層面上的太過繁瑣與復(fù)雜， 從一個(gè)市場營銷推廣計(jì)劃的制定、 審批、到實(shí)施需要提前三個(gè)月甚至更長的時(shí)間。 而按照 PC 生意的規(guī)律，三個(gè)月后市場情況早已發(fā)生變化了。 這樣一種市場營銷計(jì)劃方式完全沒有辦法適應(yīng) PC生意的快速多變的節(jié)奏和打法。 IBM 的全球廣告代理公司奧美廣告公司在管理模式上與 IBM PC 也基本相似， 奧美廣告的亞太區(qū)也同樣沒有給奧美中國團(tuán)隊(duì)更多的靈活度和自主權(quán)，使得奧美廣告與 IBM PC 配合的團(tuán)隊(duì)做起事來畏手畏腳， 不能夠越雷池半步。比如，所

11、有 IBM PC 的廣告稿件包括文案、 版式設(shè)計(jì)和內(nèi)容都要經(jīng)過 IBM PC 亞太區(qū)地和奧美的亞太區(qū)共同的審核和同意才能發(fā)布。 在這樣一種雙重管理的體制下，奧美團(tuán)隊(duì)和 IBM PC 的營銷推廣團(tuán)隊(duì)都耗費(fèi)了巨大的時(shí)間來和亞太區(qū)溝通， 人為的工作量搞得所有人筋疲力盡， 執(zhí)行效率十分低下。 整合行銷傳播沒有發(fā)揮其應(yīng)有的效率， 也沒有能夠真正幫助到 IBMPC！第三、廣告行為一味模仿 Dell ，削弱了品牌效力。高品牌認(rèn)知度并沒有轉(zhuǎn)化成為客戶的購買行為。1993 年奧美廣告為 IBM 公司制作的公司電視形象廣告 “大象帶領(lǐng)小象” 至今還被許多人津津樂道。 1995 年奧美廣告為 IBM P C 制作的

12、平面廣告 “無論是一大步還是一小步， 總是帶動(dòng)世界的腳步” 至今還被很多人記憶和傳頌。 19961997 年奧美廣告為 IB M PC 創(chuàng)作的平面廣告“馬鞍篇”、“木偶篇”都是增加 IBM PC品牌價(jià)值的廣告佳作。1998 1999 年奧美廣告的“飛翔的筆記本” IBMThinkPad 600 和 ThinkPad 770 系列廣告更是成為競爭對(duì)手模仿的對(duì)象。但是在最近45 年中，隨著 IBMPC 中國業(yè)務(wù)的生意地位提升， IBM 亞太區(qū)和總部越來越不喜歡看到包括中國在內(nèi)的其他地區(qū)出現(xiàn)不同于總部形式的廣告風(fēng)格和廣告形象， 他們從以前的和中國團(tuán)隊(duì)交流、 商量、協(xié)調(diào)到后來的非常強(qiáng)硬地規(guī)定中國地區(qū)服

13、從他們的廣告策略和廣告風(fēng)格， 越來越強(qiáng)硬地執(zhí)行所謂的“整合和統(tǒng)一”形象。但是 IBM 這些廣告無論從創(chuàng)意上還是設(shè)計(jì)上都已經(jīng)極大地背離了原先奧美廣告所堅(jiān)持的和奉行的獨(dú)特的創(chuàng)意風(fēng)格和設(shè)計(jì)理念，這些廣告看起來實(shí)在是更像Dell 廣告的翻版 配置新型價(jià)格一定量的人物元素。 我曾經(jīng)在自己的文章，看起來更像 Dell 2 中有過如下的描述：“各公司的市場部受到來自銷售部的巨大壓力，因?yàn)殇N售們認(rèn)為： Dell 那種類型的廣告才真正具有銷售力的廣告” 。 因此類似 Dell 產(chǎn)品目錄式的廣告成為各個(gè)主要電腦廠商競相模仿的對(duì)象。機(jī)器配置、價(jià)格、促銷信息加免費(fèi)咨詢電話的產(chǎn)品目錄式的廣告成為各個(gè)電腦廠商信息傳播的主

14、題。但是這些廠商的看起來更象Dell 式的廣告非但沒有能夠幫助銷售，反而真正地成為了Dell 的廣告和 Dell 銷售的注腳和幫手， 而且真正傷害了自己的原有的品牌進(jìn)而丟失了市場份額。我在這篇文章講述的就是 IBM PC 和許多 PC 廠商在傳播策略上的重大失誤。我同時(shí)認(rèn)為“ Dell 的廣告模式如同 Dell 的直銷模式一樣根本沒有辦法簡單地復(fù)制和模仿。 你越是模仿 Del l，看起來更像 Dell ，你就越來越快地失去自我、失去品牌、失去市場份額”。 Dell 一步一步地將他的仿效著拖進(jìn)比價(jià)的泥潭。 “因此，將競爭對(duì)手拖入價(jià)格比較的泥潭是 Dell 最樂意看到的?？梢赃@樣說， 誰的廣告看起

15、來更像 Dell， 誰就已經(jīng)陷入了 Dell 品牌和價(jià)格戰(zhàn)的陷阱中?！盜BM 的品牌在普通用戶中有著非常良好的品牌形象，特別是筆記本 ThinkPad。由于 ThinkPad 在技術(shù)上獨(dú)特的領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，加上與眾不同的品牌定位和與Dell 完全不同的推廣方式，包括廣告方式，使客戶逐步接受了“好東西就要賣的貴一些”和物有所值的品牌價(jià)值觀念， ThinkPad 在近年重新奪回中國市場份額第一的市場地位也就不足為奇了。反觀 IBM PC（臺(tái)式機(jī)）在用戶中也同樣有著很高的品牌知名度， 但是由于客戶認(rèn)知的PC 機(jī)已經(jīng)簡單到就剩下配置和價(jià)格了，而產(chǎn)品成本和價(jià)格因素始終不是 IBM 臺(tái)式機(jī)的優(yōu)勢(shì)，而 IBM

16、臺(tái)式機(jī)的“看起來更像 Dell”的廣告恰恰表現(xiàn)的是 IBM PC 的弱點(diǎn)。高品牌認(rèn)知度并沒有轉(zhuǎn)化成為客戶的購買行為。第四、IBM PC擁有絕對(duì)領(lǐng)先的技術(shù)但并未形成絕對(duì)領(lǐng)先的市場。2002 年 11 月 8 日， IBMPC 在全球（包括中國地區(qū)）發(fā)布了它在個(gè)人電腦商用領(lǐng)域的 Think 戰(zhàn)略（思考戰(zhàn)略）和基于 Think 戰(zhàn)略的針對(duì)商用客戶的 ThinkVantage 技術(shù)（簡稱 TVT 技術(shù)）。這是 IBM PC 在最近兩年內(nèi)真正的一次品牌重塑建設(shè)和向Dell電腦發(fā)起的真正意義上的絕地反擊戰(zhàn)。Think 戰(zhàn)略的發(fā)布 3 將矛頭直接指向Dell 向用戶傳達(dá)的“購買最便宜的電腦，擁有最好的購買體

17、驗(yàn)”這一“落后的價(jià)值觀念”。它所傳達(dá)的是商業(yè)用戶在一個(gè)電腦35 年的使用生命周期內(nèi)如何降低維護(hù)和管理成本， 在完成自主運(yùn)算、 自我修復(fù)和自我維護(hù)的技術(shù)下，提升 PC 的生產(chǎn)力。TVT 技術(shù)的發(fā)布彰顯出IBMPC 與 Dell、HP 在核心技術(shù)上的不同，它包括在當(dāng)時(shí)獨(dú)一無二的快速恢復(fù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)（ RRPC，后來叫 RR），應(yīng)用于用戶系統(tǒng)升級(jí)管理的系統(tǒng)移植技術(shù)（ SMA ），應(yīng)用于電腦系統(tǒng)安全的植入芯片加密技術(shù)（ ESS），應(yīng)用于 ThinkPad 像汽車的安全氣囊一樣的硬盤保護(hù)技術(shù)（ APS），這些獨(dú)特的技術(shù)都是可以使IBM PC 真正擺脫 Dell 價(jià)格泥潭的核心技術(shù)。但是它們來的似乎太遲了！絕

18、對(duì)好的技術(shù)沒有形成絕對(duì)好的市場。 IBM PC 的 TVT 技術(shù)是絕對(duì)領(lǐng)先于競爭對(duì)手的技術(shù)，沒有形成一個(gè)絕對(duì)領(lǐng)先的市場原因可能有以下幾點(diǎn)原因：1）TVT 技術(shù)相對(duì)比較復(fù)雜，有些應(yīng)用根本就是大的企業(yè)才能夠用到的。而 IBM PC 生意中的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)如金融 （包括保險(xiǎn)）、政府、電信、交通等大的行業(yè)自身在 IT 投入方面已經(jīng)出現(xiàn)了明顯放緩和衰退的跡象。 客戶口袋里的預(yù)算也越來越少， 價(jià)格成為了非常敏感的部分。在他們眼里 TVT 技術(shù)好，他們可以接受，但是最后還要比價(jià)格。2） IBM 是希望通過這些免費(fèi)的 PC 技術(shù)讓客戶認(rèn)識(shí)到“你更應(yīng)該關(guān)注 PC 的使用管理成本和維護(hù)成本”。 但是成長最快的最有潛

19、力的中國的中小企業(yè)用戶， 在他們腦海中根深蒂固的還是 “購買時(shí)候的一次性價(jià)格” 。幾乎沒有人會(huì)想到如何去降低使用成本和維護(hù)成本， “你的技術(shù)的確好，但是有些我不一定需要，而且你的價(jià)格也太貴了”。這是中國中小企業(yè)用戶是對(duì) IBM PC 的看法。3）IBMPC 希望通過增加了產(chǎn)品的附加價(jià)值從而希望能夠賣一個(gè)更高的價(jià)錢，但是由于 IBMPC 尾大不掉，虧損的累累傷痕也使得運(yùn)作和營銷 TVT 技術(shù)的時(shí)間實(shí)在太短暫了。 IBM 已經(jīng)沒有辦法再等下去了。因此，能夠接受 TVT 技術(shù)的高端用戶上被 Dell 逼迫地不得不在采購價(jià)格上有所考慮。從中小企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用看，TVT 技術(shù)有一些并不是他們真正需要的東西

20、，他們更多地還是考慮“價(jià)格”的因素。從市場運(yùn)作時(shí)間看，TVT 的運(yùn)作時(shí)間又太過短暫， IBM 在 TVT 技術(shù)發(fā)布兩年多一點(diǎn)的時(shí)間就將PC 賣出了。我認(rèn)為新聯(lián)想應(yīng)該再次高舉TVT 技術(shù)的大旗，因?yàn)樗悄軌蚪o客戶帶來核心價(jià)值的最先進(jìn)的PC 技術(shù)解決方案，同時(shí)能夠真正將Dell、HP 等競爭對(duì)手完全區(qū)分開來。一些媒體和分析評(píng)論家對(duì)此次并購多有不樂觀的意見和懷疑的態(tài)度。 無論新聯(lián)想是不是能夠包容 IBM PC 所傳承的 IBM 的文化或者兼收并蓄地形成新聯(lián)想文化，了解 IBM 的文化和管理是一個(gè)最基本的步驟。 畢竟 IBM PC 的失敗也與 IBM 公司的內(nèi)部管理和文化有著直接的和密不可分的關(guān)系?！?/p>

21、大象文化”是一種遭到市場無情淘汰的公司文化。IBM 公司前 CEO 郭士納先生是將IBM 從崩潰的邊緣挽救回來的人，在誰說大象不能跳舞？一書中將IBM 比喻為一頭的大象，并形容他在IBM 的改革就好像讓大象跳起了舞蹈。但是大象跳的舞蹈一定是緩慢地、 笨拙的、步履蹣跚的和四平八穩(wěn)的， 大象跳的舞蹈絕對(duì)不可能象猴子那樣敏捷、靈動(dòng)和充滿了生機(jī)！IBM的公司在組織結(jié)構(gòu)上的龐大、 管理程序和流程上的復(fù)雜都使得它在運(yùn)作 PC生意上的運(yùn)作效率非常遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭他的主要競爭對(duì)手Dell。 然而，聯(lián)想公司和后來的 Dell 公司顯然就是挑戰(zhàn)這頭大象的猴子。如果 IBM 是頭會(huì)跳舞的大象， IBM PC 應(yīng)該是和它

22、一翩翩起舞的腿才正確。 很可惜，大象沉重和緩慢的舞步終于沒有辦法使 IBM PC 跟上敏捷的猴子的步伐和市場節(jié)奏的變化。 IBM PC 在配置上無法與聯(lián)想和 Dell 相比，但是價(jià)格卻高出對(duì)手很多。聯(lián)想在渠道上的優(yōu)勢(shì)是獨(dú)一無二的。 在價(jià)格上，Dell 的打壓不斷蠶食著 IBM PC 固有的高端市場。中國的中小企業(yè)用戶認(rèn)知 IBM PC 的品牌，但是無法承受高處對(duì)手 20 30的價(jià)格。 從這頭大象的氣喘吁吁到心率過速， 直到最后的心臟移植手術(shù)都反映出， 大象文化是一種遭到市場無情淘汰的公司文化。管理大師湯姆· 彼得斯（Tom Peters）在他 2003 年的新作重新想像中在分析IBM

23、 和西爾斯百貨（ Sears）在中指出：“但最終他們（ IBM 和西爾斯百貨）還是失敗了。并非他們不夠重視，不夠警惕，而是他們的看法和做法與那批新的企業(yè)不同。 他們不斷地被后起之秀趕上， 超越，打敗，最后陷入困境。 那些新生的企業(yè)更快速、 更全面地采用新的手段、新的技術(shù)、和新的經(jīng)營理念，所以，他們成功了。” 4 聯(lián)想公司曾經(jīng)是以速度和效率見長的公司， 但是隨著自身規(guī)模的不斷龐大和受到來自 Dell 的巨大挑戰(zhàn)，速度和效率都在降低。在現(xiàn)今競爭如此激烈的市場環(huán)境下， 你慢就會(huì)被打敗，你笨拙就會(huì)被吃掉。IBM PC 正是這種“大象文化”的犧牲品。無論如何新聯(lián)想是不能夠以“大象文化”為企業(yè)生存和發(fā)展的

24、文化基礎(chǔ)的。“冰山文化”是一種著目空一切的傲慢和營銷自大狂的心態(tài)在 IBM 公司文化中還有一種“冰山文化”。簡單說它就好像北冰洋上的一座巨大的冰山， 很多時(shí)候它并不是像人們想象那樣遲緩和無力，而是表現(xiàn)出急劇穿透力的和釋放巨大能量的市場執(zhí)行力。這座迅速向前漂浮和推進(jìn)的冰山是沒有任何力量可以阻擋。郭士納先生曾經(jīng)不無傲慢地說過：“如果大象要跳舞，螞蟻必須離開舞臺(tái)。 ” 言外之意是只要 IBM 一旦認(rèn)準(zhǔn)的事情， 下決心要推進(jìn)的事情， 就一定會(huì)全力以赴， 排山倒海般地運(yùn)用市場營銷手段引導(dǎo)市場、 培育市場并給競爭對(duì)手強(qiáng)大的壓力。 “冰山文化” 是一種目空一切的傲慢的營銷自大狂的心態(tài)。 IBM 不愧為一個(gè)真

25、正的市場營銷概念的“領(lǐng)導(dǎo)者”。從 90 年代初的“四海一家的解決之道”，到 90 年代中期的“電子商務(wù)”，再到 2002 年的“隨需應(yīng)變電子商務(wù)”，所有這些概念都體現(xiàn)了一個(gè)市場領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于未來客戶發(fā)展需求方向的一種透徹的判斷、分析和把握。每一次新的理念的提出IBM 都是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的角度出現(xiàn)在市場面前的。但是所有這些新的理念和市場概念無疑都應(yīng)該對(duì) IBMPC 有著至關(guān)重要的意義，也就是說都應(yīng)該給更容易地幫助和實(shí)現(xiàn)IBM PC 的銷售。很顯然，這些真知灼見的市場策略和一個(gè)一個(gè)“驚心動(dòng)魄” 和大手筆的廣告和傳播投入并沒有能夠真正幫助到IBM PC 去解決非常現(xiàn)實(shí)的銷售問題。相反， IBM PC 的直接

26、競爭對(duì)手 Dell 從來就沒有任何復(fù)雜的市場營銷理念，除了在成本和效率上高于 IBM PC 以外，在所有廣告?zhèn)鞑ピ谛畔⑸弦矁H僅是價(jià)格配置標(biāo)簽而已。因此我們看到是， 很長時(shí)間以來 IBMPC 的配置低價(jià)格高， 但總是沒有辦法和Dell 相比，Dell 在各種競標(biāo)中輕松地將IBMPC 擊敗。大象的舞蹈沒有真正地直接幫助 IBMPC，“冰山”在強(qiáng)烈的陽光下慢慢地消融了?！氨轿幕庇绊懴碌暮芏?IBMer 也存在著那種傲慢的營銷自大狂的心態(tài)。他們錯(cuò)誤地認(rèn)為 IBM 的所推廣理念就是世界上最好的理念，就是“唯一的、獨(dú)一無二的”和“最強(qiáng)有力的”，他們看待競爭對(duì)手有一種不理性的輕視 ?！氨轿幕笔且环N目

27、空一切的傲慢的營銷自大狂的心態(tài)。 “冰山文化”是新聯(lián)想必須拋棄的文化。IBM PC 無法消退的激情！彼得斯先生在追求卓越的激情談道，連接客戶價(jià)值、員工和創(chuàng)新的三者關(guān)系的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，新型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須是打造一個(gè)充滿激情的團(tuán)隊(duì)。 “領(lǐng)導(dǎo)意味著具有遠(yuǎn)見、有鼓動(dòng)性、有熱情、愛、信任、活力、激情，既執(zhí)著又有毅力。有領(lǐng)導(dǎo)能力的人還需要切實(shí)的關(guān)注、塑造各個(gè)層次的英雄。”5讓我們用這樣的觀點(diǎn)透視一下 IBM 的管理者或許更能夠幫助我們更多地了解IBMPC。從 20 世紀(jì) 80 年代開始，由于歷史和政體的原因，臺(tái)灣人和香港人走在絕大多數(shù)大陸人前面，以他們的知識(shí)、專業(yè)、學(xué)識(shí)、打拼和努力贏得了在美國公司的應(yīng)有

28、的尊重和一席之地。 他們理所當(dāng)然地成為后來大陸人的老師、經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)者。同許多美國IT 公司一樣， IBM 公司融合了臺(tái)灣、香港和中國大陸的多元文化，因此兩岸三地在文化和管理上的交匯、融通和碰撞就是一個(gè)客觀的事實(shí)了。以我自己的體驗(yàn)和觀察，我認(rèn)為在IBM 中國有這樣三類的管理者：第一類管理者，至今算起他們有著 15 年 25 年以上的在 IBM 任職的經(jīng)歷。他們很多人很早就來到中國大陸。 他們有著非常豐富的企業(yè)運(yùn)作和管理經(jīng)驗(yàn)， 同時(shí)有著一種大家風(fēng)范和虛懷若谷的高尚品質(zhì)。他們非常清楚地看到了大陸人的差距， 他們?cè)敢鈱⒆约旱慕?jīng)驗(yàn)、體會(huì)和技能傳授和分享給你，他們是 IBM 大陸職業(yè)經(jīng)理人真正的老師。 他

29、們親眼看到和鑒證了大陸 IT 業(yè)界的變化和發(fā)展， 他們了解大陸、理解大陸，更能夠非常好的運(yùn)用中西文化和管理中的長處解決在大陸現(xiàn)實(shí)管理和操作上碰到的具體問題。這類 IBM 經(jīng)理人他們總是能夠激勵(lì)自己的團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)富有激情、 創(chuàng)造力和執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。 他們?yōu)?IBM 中國培養(yǎng)了一批又一批的優(yōu)秀人才。 這種類型管理者在 IBM 有很多很多。第二類管理者， 他們是大陸、臺(tái)灣和香港管理者中的“后起之秀”。 他們從 IBM 的基層做起，一點(diǎn)一點(diǎn)、扎扎實(shí)實(shí)一步一個(gè)腳印。他們深刻理解 IBM 公司的文化、理解團(tuán)隊(duì)合作的重要意義，他們懂得如何用自己的專業(yè)技能和知識(shí)幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)成功， 追求卓越，他們是 IBM 優(yōu)秀

30、企業(yè)文化的結(jié)晶，他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)同樣能夠是一個(gè)充滿了激情的團(tuán)隊(duì)。這樣的管理者在 IBM 比比皆是。第三類管理者，他們當(dāng)中有很多人很早就來到大陸從事管理工作。但是由于在心態(tài)上始終有一種居高臨下的“優(yōu)越感”，因此無論他們?cè)诖箨懚嚅L時(shí)間， 始終都沒有能夠真正了解大陸， 融入大陸。這個(gè)類型的管理者對(duì)大陸始終是“水土不服” 的。這個(gè)類型的管理者培養(yǎng)出的大陸本土職業(yè)經(jīng)理人在管理風(fēng)格上、對(duì)人對(duì)事的態(tài)度上或多或少上有著與他們的“老師”的影子。我認(rèn)為這個(gè)類型的IBM 管理者很難打造出一個(gè)激情的團(tuán)隊(duì)。IBM 公司是一個(gè)有著深厚文化底蘊(yùn)的公司，它八十多年來倡導(dǎo)的講求誠信、最佳的客戶服務(wù)、尊重個(gè)人、追求卓越、回饋社會(huì)等都深深地影響著一代又一代的IBMer 。 IBM 公司文化巨大的傳承力和凝聚力使得每一個(gè)位IBMer 都有著非常強(qiáng)烈的歸屬感和自豪感，即便是離開IBM ，這種自豪感仍然存在。因此，對(duì)于 IBMPC 的中國員工來說，他們失落、焦慮和矛盾的心